Amazon Amazing Innovation

Om Malik reporta sobre los resultados del último período en una de las compañías insignia de lo que se llamó alguna vez (exageradamente) la nueva economía. Pues las cosas van bien, suben las ventas y suben las utilidades. Dice Om que al jefe - fundador de Amazon, Jeff Bezos, se le ha criticado muchas veces por sus iniciativas. Porque éstas han puesto siempre al cliente y su experiencia de compra en primer lugar y subordinado todo lo demás a aquella (en particular los altos costos que suponen la experimentación innovadora en un terreno, el e - retail, en dónde él es el pionero y carece en consecuencia de referencias cercanas)


La Teoría del Marketing se prueba una vez más: el producto adecuado, al precio adecuado, en el momento y lugar que el cliente espera encontrarlo. O en una sola palabra, para el caso del negocio de Amazon, CONVENIENCIA

Por ejemplo cuando Amazon lanzó en febrero de 2005 su servicio de despacho premium (extra rápido) a cambio de una suscripción de USD 79 año, los analistas (y los mismos clientes al principio) miraron con escepticismo la oferta: ¿Pagar una suscripción sólo para ser atendido más rápido? El resultado al cabo es el reconocimiento de que si había mucho VALOR: para un cliente frecuente los números al final del año quedaban claramente a favor, Amazon vende más items, y la satisfacción del cliente de tener el item casi inmediatamente en las manos (una de las ventajas fuertes del retail tradicional) ha sido resuelta; de paso claro está, los que eran clientes frecuentes de Amazon ahora lo son más, y los ocasionales se están moviendo en la dirección aspirada

¿Qué podemos decir? En mercadeo los practicantes, como JB, que no cesan en su búsqueda de producir VALOR para la clientela, pues no cesan nunca de recibir a cambio el dinero que ésta, no obstante se lo haya ganado arduamente (como suele ser), le entrega sonriente y agradecida (además)

Eclipse Aviation, a real carrier disruptor

Aquí el sitio de la compañía. Nos dice Clayton Christensen acerca de ella en su libro "Seeing What´s Next":

(Eclipse Aviation fue fundada en 1998 en Albuquerque Nuevo México, el primer vuelo de prueba de su primer avión fue el 26 de agosto de 2002, en el 2006 la FAA certificó el Eclipse 500, el 4 de enero de 2007 se entregó el primer avión a un cliente)

"Eclipsed developed a six-seat microplane known as the Eclipse 500. It can fly about 1,000 nautical miles (roughly the distance from Boston to Miami) at a top speed of 400 miles per hour. It will sell for about $1 million and have operating cost of about $0.75 a mile. That is about one-third of the price of its nearest competitors, Cessna Aircraft´s citation CJ-1 (which cost about $1.5 a mile to fly) and less than 10 percent of the price of General Dynamics´s Gulf-stream. The Eclipse 500 needs about 2,000 feet of runway space to take off and 2,500 feet of runway space to land. More than 98 percent of Americans live within twenty miles of an airfield that could theoretically support Eclipse 500 jets... at the end of 2003, it had more than 2,000 orders... It has said it wants to be the Ford of aviation, bringing airplane ownership to the nonconsuming masses..."

Y si no llega a ser el Ford de la aviación, como dice Mr. Clayton C., si podría dar paso a operadores de AeroTaxis punto-a-punto (en contraposición a los operadores hub), que ofrecerían vuelos comerciales cómodos, seguros, rápidos y a costos muy razonables: en Colombia por ejemplo vuelos directos Bucaramanga - Barranquilla (o Cartagena o Santa Marta), Baranquilla - Medellín, Cali - Pasto. Y en aeropuertos más pequeños, más cercanos al centro de la ciudad

El tornado innovador de todos los días (WSJ, julio 9 de 2007)

Referencia: WSJ (suscripción requerida). En un sólo día, en una sóla página, tres noticias sobre el clima de los negocios y el papel que el esfuerzo innovador (o su carencia) pintan en él. Titulares:

1. SONY baja los precios de su PlayStation3 para impulsar sus ventas
2. El (nuevo) jefe de EA (Electronic Arts) declara que hay que lanzar juegos más innovadores
3. CAMPBELL repiensa la sopa enlatada de camino a su entrada en los mercados de China y Rusia

Ilustración:

1. SONY. La rebaja es de USD 599 a USD 499. La Wii de Nintendo acumula en USA ventas de 2.8 millones de unidades, la PS3 1.4. La PS3 es una versión mejorada de la PS2 y lo que logró SONY fue un "Overshoot" (Clayton Christensen, La Solución de los Innovadores) del mercado (incluirle especificaciones exageradas al producto, que éste no está dispuesto a reconocerles como valiosas y que por tanto no paga por ellas). La Wii de Nintendo apuntó a los No-Consumidores de juegos de consola: más fácil de usar y de disfrutar

2. EA. Están en el mismo ecosistema de las consolas de juegos. El nuevo CEO de EA: "...debemos ir tras las audiencias no tradicionales como los consumidores "casuales"... Estamos aburriendo con nuestros juegos a la clientela al hacerlos cada vez más difíciles de jugar... Las secuelas aún pueden funcionar pero ha habido cantidades de títulos que se parecen al del año anterior, que a su vez se parece al del año anterior a él, que..." Anota el WSJ: "EA ha sufrido más que nadie pues es el líder de la industria... último año fiscal 5% de crecimiento en ventas (a USD 3.09 billones) 68% de caida en utilidades (a USD 76 millones)" Cierra el CEO de EA: "(nuestra oferta) estaría en riesgo de terminar siendo menos atractiva que Facebook, los iPods o el próximo teléfono celular de moda"

3. CAMPBELL. Va por su segundo intento en China, en los 90 fracasó ignominiosamente (es decir, ignominia para un vendedor de la categoría de éste, USD 5.12 billones en ventas en USA año fiscal 2006). Anota el WSJ "...En Rusia y China PREPARAR la sopa es motivo de orgullo... allá se toma sopa más de 5 veces a la semana en promedio, comparado con una vez a la semana en promedio en USA" Pero esta vez Campbell lleva 2 años haciendo investigación etnográfica en los hogares de China y Rusia averiguando cómo preparan y se toman la sopa allá y cuál es el papel que ésta juega en sus vidas. ¿El resultado? STARTER SOUPS, "bases" para comenzar a preparar la sopa y así no violentar la cultura de la propia receta, de la propia preparación... La estrategia apuesta a que con el tiempo y el desarrollo de los países, la gente tendrá menos tiempo, y Campbell estará ahí (en la mente del consumidor), con una SOPA de cada vez mayor valor. En este caso según nos lo explicaría Clayton Christensen, hay que comenzar con una oferta de menores funcionalidades y paulatinamente crecerla de la mano de la propia exigencia de los clientes: "Sustaining Innovation"

Innovación para un mejor sistema de cuidado y restauración de la salud

En este sitio por iniciativa de ashoka a través de su programa Changemakers se lleva a cabo en estos momentos un concurso para identificar "Disruptive Innovations in Health and Health Care: Solutions People Want". Hasta julio 18 de 2007 hay oportunidad de enviar ideas. La salud es el bien más preciado para cualquiera y para todos. La industria que se ocupa de atender las necesidades de su cuidado o restauración es gigantesca. El sistema social (en cualquier nación) que busca que toda la población pueda beneficiarse es más gigantesco aun... pero más gigantesca (en cualquier nación) es su ineficiencia económica: el consumo de recursos versus el valor entregado.

Y he ahí el reto:

¿Qué cambios a nivel de sistema proveerían un mejor producto?
O antes, ¿Qué sería un mejor producto?

Innovation, Branding and the Global Economy

Knowledge@Wharton en su última edición trae una interesante entrevista con un practicante de muchos años y en una gran empresa, de la innovación: "Larry Huston was vice president of knowledge and innovation for many years at Procter & Gamble..."

¿Qué es un practicante de la Innovación?

Por supuesto alguien que tiene a cargo presupuestos, gente, procesos y valores relacionados con la Innovación. P&G ha dado muestras de su inmensa capacidad de lanzar productos de éxito, y también muy importante, MARCAS, durante décadas. De hecho ha vivido épocas de crisis y ha vivido lo que es reinventarse para seguir creciendo. Toda una autoridad pues Mr. Huston que vale la pena escuchar. Por otra parte Mr. David Aaker, la autoridad mundial en BRANDING acaba también de publicar algunas reflexiones sobre la innovación y las marcas. Aquí lo hemos dicho desde siempre: "Branding es parte grande del producto". Felices lecturas de fin de semana...

PS: La entrevista a Mr.Huston también está disponible como podcast

Productos Globales e Innovación

El título hace pensar en aquellos que se venden en todo el planeta, en cada país, en cada cultura. Pero qué hay del ¿En dónde se fabrican?

Hal R. Varian reporta en The New York Times acerca de la otra cara de los productos globalizados

"Who makes the Apple iPod? Here’s a hint: It is not Apple. The company outsources the entire manufacture of the device to a number of Asian enterprises, among them Asustek, Inventec Appliances and Foxconn. But this list of companies isn’t a satisfactory answer either: They only do final assembly. What about the 451 parts that go into the iPod? Where are they made and by whom?..."

En este reportaje producto de una investigación conducida en la Universidad de California tenemos un capítulo más de la explicación en proceso de ser construida de lo que es y no es la economía global. Kenichi Ohmae resume en "El nuevo escenario global" así sus observaciones sobre el mismo tema

1. El estado nación es poco o nada actor ya, son las regiones - estado (como las llama él) las que importan

2. Toda región - estado que quiera avanzar en el desarrollo económico debe cuidar su recurso más importante, la gente, los "regionales" (no los nacionales), y hallar qué puede venderle al mundo, al mundo entero

3. El capital y los demás recursos están disponibles casi ilimitadamente; los países más desarrollados no crecen hoy su población pero si siguen creando toneladas de riqueza que va por todo el planeta buscando oportunidades para multiplicarse; las TICs facilitan todo

Y al final del artículo de Hal R. Varian:

"...Ultimately, there is no simple answer to who makes the iPod or where it is made. The iPod, like many other products, is made in several countries by dozens of companies, with each stage of production contributing a different amount to the final value. The real value of the iPod doesn’t lie in its parts or even in putting those parts together. The bulk of the iPod’s value is in the conception and design of the iPod. That is why Apple gets $80 for each of these video iPods it sells, which is by far the largest piece of value added in the entire supply chain. Those clever folks at Apple figured out how to combine 451 mostly generic parts into a valuable product. They may not make the iPod, but they created it. In the end, that’s what really matters."

Got it?

Software Innovation: No jerks!

Forbes reporta sobre SuccessFactors:

"...sells software to help companies track employee performance, manage succession planning and align pay with company goals. Its revenue will reach $100 million this year (per analysts), having doubled every year for the past three. Its 1,300 customers include plenty of big names..." Su fundador es Lars Dalgaard


¿No les parece despiadadamente evidente que una aplicación así tenía que ser muy útil y necesaria para las empresas? No hay duda que sí. El eslógan es "Align, Measure, Manage and Inspire Your Talent" ¡Guau!

La Misión:

"We strive to change the world by making every company we work with a more meritocratic place to work, where promotion and pay is based on performance and not politics. In this way, we are working to increase productivity inside of every company we work with by 50%"


Y de los Valores:

"4. We will increase worldwide productivity by 50%, and help change the world by making it a more accountable, and a more meritocratic place to work, where promotion and pay is based on performance not politics.

5. No jerks! Our organization will consist only of people that absolutely love what we do, with a white hot passion. We will have utmost respect for the individual in a collaborative, egalitarian, and meritocratic environment - no blind copying, no politics, no parochialism, no silos, no games, no cynicism, no arrogance - just being good! As the world's first provider of goal alignment, performance, talent development, succession planning, pay for performance, learning, and recruiting built together from the ground up, we are transforming organizations to achieve their true potential, and motivating employees to do the same."


Los problemas son las mismas oportunidades, llamémosles mejor RETOS. Aquello que tanto nos ha molestado (parece que en temas como el de la intriga política en las organizaciones y los empleados aprovechados, en todas partes se cuecen habas) es el origen de la creatividad y del producto valioso: porque a muchos otros también les molestaba, y no sólo a título personal sino también por sus nocivos efectos en la productividad

iPhone innovation everywhere - june the 29th, 6:00 pm available for sale (at USA)

Aquí y aquí comentarios de The Economist
Aquí comentarios de Om Malik
Aquí comentarios de Wired
Aquí comentarios de The Register
Aquí comentarios de T.I.M.E.

¿Es un teléfono? ¿Es un iPod? ¿Es un SmartPhone? ¡No! ¡Es un iPhone! From Steve, el hombre de los trabajos bien hechos, Jobs

Expresando Innovación

Excelente columna hoy en PORTAFOLIO la de Félix Londoño G., Director de Investigación y Docencia, Universidad Eafit

Hay un afán de vitalidad en sus palabras. Hay una búsqueda de trascendencia al trajinar de mercadólogos, ingenieros, diseñadores y emprendedores, es decir de los hacedores de la innovación. No se innova para la curiosidad o para dar alas a lo novedoso, se innova para transformar nos dice el columnista, empezando por la propia transformación del innovador. Si esta tesis fuera la del estado, ¿Cuál sería el papel de un Colciencias? En USA por allá a finales de la segunda guerra mundial hubo un Gerente Nacional de Innovación. Su cargo no era ése, ni se llamaba así mismo de ésa forma, pero ése era su quehacer y su talante. Se llamaba Vannevar Bush, había sido antes el gerente del proyecto Manhattan, y quería ahora por sobre todas las cosas evitar que tanta energía creadora desplegada para ganar la guerra se paralizara cuando se necesitaba ganar la paz. Escribió un día un memo que dió nacimiento a la National Science Foundation. Un par de décadas después surgiría de allí el primer proyecto y fondos de lo que con el tiempo conoceríamos como Internet

¿Innovador el hombre no?

Innovation a la IDEO

Business Week en su última edición IN (Inside Innovation) trae, entre otros, un artículo de dos ejecutivos de IDEO (Diego Rodriguez y Ryan Jacoby) de lo más interesante. Un abrebocas:

"As an innovator, you’ve likely encountered some of the most challenging and risky problems in the world of business. Let’s grow this lagging brand. Let’s envision the future of our market. Let’s connect to a whole new set of users and customers. When it comes to generating business growth by bringing new things into the world, the stakes are high, and risk is everywhere... New offerings may succeed in the market, but more often, they fail. Competitors may outwit you. Careers may hang in the balance. Taking bold risks does not feel safe. But to seek out ‘zero risk’ is to commit to doing nothing. How does one move ahead and create growth in such an environment?... In the world of ‘design thinking’, acknowledging risk is the first step toward taking action, and with action comes insight, evidence, and real options. To increase their odds of innovating routinely and successfully, today’s organizations need to learn to live with risk the way designers do... Insight #3: Designers embrace risk, but their process of thinking mitigates it. Design thinking uniquely combines conscious risk taking with structured risk mitigation. This is a fascinating paradox: designers embrace risk, but the way they think mitigates it. Each of the three behavioral building blocks of design thinking—empathy, prototyping, and storytelling—serves to simultaneously embrace and mitigate risk..."

El artículo es fascinante como lo es y lo ha sido todo con IDEO. Esta gente son sin duda el lado derecho del cerebro en la vanguardia del management en innovación. Clayton Christensen, junto con Peter F. Drucker, probablemente sean más del 90% del otro lado, el izquierdo