El súper-enterado de la innovación en la Web, Nicholas Carr reporta sobre este pronto a suceder nuevo lanzamiento ¿De qué se trata? Hace unos meses comentamos en ¿Hal 9000 en camino? sobre Freebase; Twine sería algo muy similar, según nos explica Nicholas Carr "Its aim is to provide each member... with a dedicated virtual librarian, working behind the scenes to organize a diverse or even chaotic array of information into a useful, structured form...", con la ventaja (producto mejorado) de que su diseño permitiría una interacción más natural, menos aburrida, en fin, más efectiva, ausencias y carencias que habrían hecho de Freebase no tan exitoso, no tan a la altura de las expectativas desplegadas
Aquí detalles desde la fuente original: Radar Networks
No hay dudas ya: Hal 9000 it´s coming...
jueves, 25 de octubre de 2007
miércoles, 17 de octubre de 2007
El ser humano está en la base de toda innovación
Nicholas G. Carr reporta sobre un tipo de "social networking" que ha surgido, y devenido muy exitoso en términos de su aceptación y uso, entre los profesionales de la medicina: Sermo "In summary, Sermo is a highly intellectual, vibrant, live community for doctors", dice uno de sus miembros
Dice NC "In the Sermo model, what the operator of a social network sells is not the eyeballs of its members but their ideas, observations, and conversations. In the long run, it's not inconceivable to think that social networks' privileged ability to harvest valuable information may be their most lucrative asset. If that's the case, closed, exclusive networks may turn out to be more valuable than open ones - both for their users and for their owners"
La anterior explicación en razón a que el modelo de negocio que sostiene la operación no es en este caso la, si en otras regiones de la Web, ubicua, publicidad
Knowledge desde el encuentro y la conversación en el universo virtual. El eslógan de Sermo es Know more. Know earlier. Las posibilidades, como lo anota también Nicholas Carr, serían muy grandes en la medida que el modelo se extienda a otras profesiones o grupos de expertos en cualquier campo. Al suscrito lo que le parece más interesante es que el conocimiento, que se construye en las cabezas y en la práctica de los hombres, puede de esta forma llegar a tener valor por el solo hecho de estar allí (en la cabeza y en la práctica) y de existir una tertulia en dónde se expande, se consolida por la crítica, se juzga y aprecia por pares con los mismos intereses. Es toda una desintermediación a los libros y revistas y al aula de clases
Dice NC "In the Sermo model, what the operator of a social network sells is not the eyeballs of its members but their ideas, observations, and conversations. In the long run, it's not inconceivable to think that social networks' privileged ability to harvest valuable information may be their most lucrative asset. If that's the case, closed, exclusive networks may turn out to be more valuable than open ones - both for their users and for their owners"
La anterior explicación en razón a que el modelo de negocio que sostiene la operación no es en este caso la, si en otras regiones de la Web, ubicua, publicidad
Knowledge desde el encuentro y la conversación en el universo virtual. El eslógan de Sermo es Know more. Know earlier. Las posibilidades, como lo anota también Nicholas Carr, serían muy grandes en la medida que el modelo se extienda a otras profesiones o grupos de expertos en cualquier campo. Al suscrito lo que le parece más interesante es que el conocimiento, que se construye en las cabezas y en la práctica de los hombres, puede de esta forma llegar a tener valor por el solo hecho de estar allí (en la cabeza y en la práctica) y de existir una tertulia en dónde se expande, se consolida por la crítica, se juzga y aprecia por pares con los mismos intereses. Es toda una desintermediación a los libros y revistas y al aula de clases
lunes, 15 de octubre de 2007
Una (ya) antigua promesa de innovación
Muy fácil de leer
Absolutamente portátil
Memoria para cientos de libros
Más que un simple libro: imágenes, audio...
El SONY READER PRS-500 promete todo esto y más en su esfuerzo de consolidar una innovación que sería una excelente noticia para los bosques del planeta (y para nosotros uno de sus grupos habitantes, los más decididamente emidioxicarbonodependientes)
¿Por qué si funcionaría esta vez?
ok es portátil, ok alta luminosidad en el fondo, ok USD 210 en promoción (más ¿USD 70, 3 years service plan?)
¿Por qué no funcionaría otra vez?
1- Falta de acuerdo con bibliotecas para préstamos electrónicos en formatos electrónicos al Reader
2- Falta de garantía de por vida (de por vida del comprador, y de por vida de sus herederos) de que los "libros" comprados sobrevivirán al formato y al dispositivo lector
3- Falta de títulos; esto último debería ser, excepto por el tema de Copyrights, teóricamente lo más solucionable y antes la mayor ventaja
La opinión del suscrito es que un READER tal, aun con los obstáculos anotados resueltos, jamás hará desaparecer o reemplazará los libros en general. Pero si puede lograr que éstos alcancen su verdadero precio, mucho más alto que el que tienen hoy, justificado en el tema de los árboles, el planeta, y el tamaño de la población lectora; dejando al READER la opción de bajo precio que si se necesita. Veamos dónde por ejemplo:
1. Como libro-e de texto en escuelas y colegios
2. Como "libro-e bibliografía" en universidades (evitaría las fotocopias y el tiempo de búsqueda en bibliotecas y demás)
3. Como libro-e obra completa de autores favoritos (y que se puedan hacer impresiones parciales o totales cuando uno quiera; y con actualizaciones de ensayos, críticas, reseñas, etc. acerca de)
4. Como libro-e obra completa de temas favoritos (por ejemplo SciFi USA hasta 1950)
5. Como libro-e de los pedazos de libro normal que uno quiere ir conservando juntos (o sea depósito etiquetado de subrayadas, resaltadas, esquinas de página dobladas, etc. - citas y apartados pues)
Absolutamente portátil
Memoria para cientos de libros
Más que un simple libro: imágenes, audio...
El SONY READER PRS-500 promete todo esto y más en su esfuerzo de consolidar una innovación que sería una excelente noticia para los bosques del planeta (y para nosotros uno de sus grupos habitantes, los más decididamente emidioxicarbonodependientes)
¿Por qué si funcionaría esta vez?
ok es portátil, ok alta luminosidad en el fondo, ok USD 210 en promoción (más ¿USD 70, 3 years service plan?)
¿Por qué no funcionaría otra vez?
1- Falta de acuerdo con bibliotecas para préstamos electrónicos en formatos electrónicos al Reader
2- Falta de garantía de por vida (de por vida del comprador, y de por vida de sus herederos) de que los "libros" comprados sobrevivirán al formato y al dispositivo lector
3- Falta de títulos; esto último debería ser, excepto por el tema de Copyrights, teóricamente lo más solucionable y antes la mayor ventaja
La opinión del suscrito es que un READER tal, aun con los obstáculos anotados resueltos, jamás hará desaparecer o reemplazará los libros en general. Pero si puede lograr que éstos alcancen su verdadero precio, mucho más alto que el que tienen hoy, justificado en el tema de los árboles, el planeta, y el tamaño de la población lectora; dejando al READER la opción de bajo precio que si se necesita. Veamos dónde por ejemplo:
1. Como libro-e de texto en escuelas y colegios
2. Como "libro-e bibliografía" en universidades (evitaría las fotocopias y el tiempo de búsqueda en bibliotecas y demás)
3. Como libro-e obra completa de autores favoritos (y que se puedan hacer impresiones parciales o totales cuando uno quiera; y con actualizaciones de ensayos, críticas, reseñas, etc. acerca de)
4. Como libro-e obra completa de temas favoritos (por ejemplo SciFi USA hasta 1950)
5. Como libro-e de los pedazos de libro normal que uno quiere ir conservando juntos (o sea depósito etiquetado de subrayadas, resaltadas, esquinas de página dobladas, etc. - citas y apartados pues)
miércoles, 10 de octubre de 2007
Innovación prosaica: el recaudo y la cola
En todo negocio hay que pagar (antes o después) para obtener la mercancía; sea que se vaya a consumir en el sitio, sea que sea para llevársela a otra parte. Y ahí aparece la cola: en la liquidación del valor a pagar, en la presentación de ésta al cliente, en la consideración de ésta por parte de éste, en la entrega del dinero (o plástico), en la contabilización - verificación que hace el cajero de este último, en la recepción de las vueltas (o firma del tiquete autorizando la carga del importe a la cuenta)
El PROBLEMA, que alarga la cola, es que todo lo dicho se hace en un mismo punto, todo junto (y todavía puede ser peor si hay que pagar antes de consumir pues se suma el tiempo que el cliente necesita para considerar las opciones, y el tiempo de espera para que le entreguen)
¿Cuánto VALOR hay en achicar el tiempo de cola o eliminarlo del todo si hubiera cómo? Mucho no hay duda: no sólo en la mayor satisfacción de los compradores antes en cola sino en la mayor cantidad de ventas derivadas de los compradores que antes desistían de hacer la cola. Piénsese por ejemplo en lo que sería la experiencia de acceder al Transmilenio si no existiera la tarjeta prepago para múltiples viajes...
¿Cómo extender una simple solución de prepago en el transporte público como ésta a más y más experiencias de compra de la vida diaria?
1. Imagínese usted por ejemplo que va de camino hacia una cita de negocios (y va tarde) y compra, desde que inicia su desplazamiento, parqueadero y valet parking... este último lo está esperando en la puerta del edificio dónde es su cita (además estaba lloviendo y usted no se mojó)
2. Imagínese usted que llega al supermercado, parquea, coge el "carrito" de compras, lo llena, sube la mercancía al carro y se va (ya pagó: el parqueadero y el mercado)
3. Imagínese que ya sabe dónde va a almorzar hoy, qué y a qué horas, llega al sitio, la mesa está dispuesta, se sienta, ya le están sirviendo su comida, come, tiene tiempo para degustar el cafe sorbo a sorbo, da las gracias y se va (ya pagó)
Todo esto funciona hoy en día si usted tiene secretaria, chofer y mensajero, pero ¿puede lograrse sin tener esos tres empleados a cargo? (de ese tamaño sería el VALOR de una solución tal)
Desde el celular, con máximo dos llamadas (una originada por el cliente y/o la otra contestada por el cliente), tendría que poderse hacer todo esto:
1. Llama al 1 8000 PARQUEADEROS y da su dirección de destino, le confirman disponibilidad y tarifa y usted autoriza recaudo vía su tarjeta universal de prepagos; con la segunda llamada recupera el carro
2. Llama al 1 8000 SUPERMERCADOS y da su punto de venta de destino, le asignan un "carrito" (que lo está esperando en la puerta del almacén); el "carrito" le va sumando y mostrando la cuenta según usted ingrese o retire mercancías de él; cuando se dirige hacia la salida recibe una llamada solicitándole autorización de transferencia electrónica por el importe y a cambio recibe usted y el "carrito" una clave que les hace franca la salida
3. Llama al 1 8000 RESTAURANTES y da su zona de destino y hora, acuerda menú deseado y valor a pagar; llega a la hora acordada, come lo acordado, da las gracias y para poder irse hace una segunda llamada, autoriza el débito del importe y obtiene su clave de salida
Así lo quiero ver funcionando
El PROBLEMA, que alarga la cola, es que todo lo dicho se hace en un mismo punto, todo junto (y todavía puede ser peor si hay que pagar antes de consumir pues se suma el tiempo que el cliente necesita para considerar las opciones, y el tiempo de espera para que le entreguen)
¿Cuánto VALOR hay en achicar el tiempo de cola o eliminarlo del todo si hubiera cómo? Mucho no hay duda: no sólo en la mayor satisfacción de los compradores antes en cola sino en la mayor cantidad de ventas derivadas de los compradores que antes desistían de hacer la cola. Piénsese por ejemplo en lo que sería la experiencia de acceder al Transmilenio si no existiera la tarjeta prepago para múltiples viajes...
¿Cómo extender una simple solución de prepago en el transporte público como ésta a más y más experiencias de compra de la vida diaria?
1. Imagínese usted por ejemplo que va de camino hacia una cita de negocios (y va tarde) y compra, desde que inicia su desplazamiento, parqueadero y valet parking... este último lo está esperando en la puerta del edificio dónde es su cita (además estaba lloviendo y usted no se mojó)
2. Imagínese usted que llega al supermercado, parquea, coge el "carrito" de compras, lo llena, sube la mercancía al carro y se va (ya pagó: el parqueadero y el mercado)
3. Imagínese que ya sabe dónde va a almorzar hoy, qué y a qué horas, llega al sitio, la mesa está dispuesta, se sienta, ya le están sirviendo su comida, come, tiene tiempo para degustar el cafe sorbo a sorbo, da las gracias y se va (ya pagó)
Todo esto funciona hoy en día si usted tiene secretaria, chofer y mensajero, pero ¿puede lograrse sin tener esos tres empleados a cargo? (de ese tamaño sería el VALOR de una solución tal)
Desde el celular, con máximo dos llamadas (una originada por el cliente y/o la otra contestada por el cliente), tendría que poderse hacer todo esto:
1. Llama al 1 8000 PARQUEADEROS y da su dirección de destino, le confirman disponibilidad y tarifa y usted autoriza recaudo vía su tarjeta universal de prepagos; con la segunda llamada recupera el carro
2. Llama al 1 8000 SUPERMERCADOS y da su punto de venta de destino, le asignan un "carrito" (que lo está esperando en la puerta del almacén); el "carrito" le va sumando y mostrando la cuenta según usted ingrese o retire mercancías de él; cuando se dirige hacia la salida recibe una llamada solicitándole autorización de transferencia electrónica por el importe y a cambio recibe usted y el "carrito" una clave que les hace franca la salida
3. Llama al 1 8000 RESTAURANTES y da su zona de destino y hora, acuerda menú deseado y valor a pagar; llega a la hora acordada, come lo acordado, da las gracias y para poder irse hace una segunda llamada, autoriza el débito del importe y obtiene su clave de salida
Así lo quiero ver funcionando
lunes, 8 de octubre de 2007
Just some more innovation: lemonade.com’s “e-commerce for everyone”
La nota la trae Luke Langford en el Innoblog de Innosight
Extracto:
"Like curbside lemonade stands move the storefront closer to pedestrian and vehicle traffic, virtual lemonade stands move online storefronts closer to web traffic..."
Es increible que la "geografía" haya reaparecido, aunque en nuevos términos, en la Web. Se suponía que ésta la había clausurado, al menos como obstáculo, en los reinos del comercio. Pues no. Ahora resulta que como el universo virtual se expande a velocidades increibles, en todo caso mucho más altas que el universo real, la consecuencia es que cada vez resulta más "lejos" llegar a cualquier "lugar". Además, el "tiempo" se ha encogido y todo lo queremos (los humanos) no ya a un "click de distancia" sino (casi) a un pulso del pensamiento
Extracto:
"The idea also has an element of disruption going for it. These stands remove a barrier to consumption. Just as the innovation of online retailing removed buying constraints around location, allowing a buyer to purchase from his home instead of having to go down to the store; lemonade.com’s “e-commerce for everyone” removes some constraints around virtual location, allowing a buyer to begin the purchase process from many virtual locations like blogs and social network profiles, instead of requiring navigation to an online storefront like Amazon.com or WalMart.com..."
Conveniencia es el nombre del juego: en comercio, en mercadeo, en este universo o en el otro (y en cualquier otro dónde se asienten los humanos)
Extracto:
"Like curbside lemonade stands move the storefront closer to pedestrian and vehicle traffic, virtual lemonade stands move online storefronts closer to web traffic..."
Es increible que la "geografía" haya reaparecido, aunque en nuevos términos, en la Web. Se suponía que ésta la había clausurado, al menos como obstáculo, en los reinos del comercio. Pues no. Ahora resulta que como el universo virtual se expande a velocidades increibles, en todo caso mucho más altas que el universo real, la consecuencia es que cada vez resulta más "lejos" llegar a cualquier "lugar". Además, el "tiempo" se ha encogido y todo lo queremos (los humanos) no ya a un "click de distancia" sino (casi) a un pulso del pensamiento
Extracto:
"The idea also has an element of disruption going for it. These stands remove a barrier to consumption. Just as the innovation of online retailing removed buying constraints around location, allowing a buyer to purchase from his home instead of having to go down to the store; lemonade.com’s “e-commerce for everyone” removes some constraints around virtual location, allowing a buyer to begin the purchase process from many virtual locations like blogs and social network profiles, instead of requiring navigation to an online storefront like Amazon.com or WalMart.com..."
Conveniencia es el nombre del juego: en comercio, en mercadeo, en este universo o en el otro (y en cualquier otro dónde se asienten los humanos)
lunes, 1 de octubre de 2007
¡"Juan Valdez" beware!
Hace unos días se conoció de la inminente llegada de Starbucks a Colombia. ¿Podría haber un competidor más eminente y digno para Juan Valdez, para el mejor cafe del mundo? Seguro que no, mas una cosa es tener el mejor cafe del mundo (nadie lo duda) y otra el mejor Café del mundo (en lo cual nos empeñamos, acertadamente, sólo en los últimos tiempos). Starbucks nos podría dejar K.O. en el primer round (y no sólo aquí en Colombia), a menos que aprendamos de su liderazgo innovador...
The NYT reporta sobre los últimos avances en la mejora del producto Starbucks visto como la EXPERIENCIA de ir y estar allí, y hacer (cosas) y beber cafe. Pongo el término experiencia en mayúscula pensando en el trabajo de Pine y Gilmore del cuál la cadena de cafeterías viene a ser un gran ejemplo
La idea por supuesto no es imitar inconcientemente las propuestas de Starbucks pero si definitivamente su ritmo de lanzamientos - mejoras y su disposición de no cesar jamás en la búsqueda de una mayor satisfacción (agregación de valor) para sus clientes. Dijo Michael Porter hace poco, refiriéndose a las ventajas competitivas del país, (lo ha dicho muchas veces), ¿en qué podemos ser los mejores del mundo?. Seguro, digo yo, que el orgullo y el prestigio de Colombia como MARCA se elevarían sensiblemente (y viceversa) si se llega a batir, algún día, a este gigante en su propio juego. Por lo pronto, con su llegada a Colombia, al menos tendremos la oportunidad de observarle más de cerca, e iniciar la contienda jugando de locales
Extracto from The NYT:
"Like that song you hear playing at Starbucks, but just cannot wait until you get to a computer to download the song?. Starting tomorrow at certain Starbucks stores, a person with an iPhone or iTunes software loaded onto a laptop can download the songs they hear over the speakers directly onto those devices. The price will be 99 cents a song, a small price, Starbucks says, to satisfy an immediate urge. “For the customer it’s an instant gratification,” said Ken Lombard, president of Starbucks Entertainment. “You’ll hear the song, be able to identify what it is and download to the device.”..."
The NYT reporta sobre los últimos avances en la mejora del producto Starbucks visto como la EXPERIENCIA de ir y estar allí, y hacer (cosas) y beber cafe. Pongo el término experiencia en mayúscula pensando en el trabajo de Pine y Gilmore del cuál la cadena de cafeterías viene a ser un gran ejemplo
La idea por supuesto no es imitar inconcientemente las propuestas de Starbucks pero si definitivamente su ritmo de lanzamientos - mejoras y su disposición de no cesar jamás en la búsqueda de una mayor satisfacción (agregación de valor) para sus clientes. Dijo Michael Porter hace poco, refiriéndose a las ventajas competitivas del país, (lo ha dicho muchas veces), ¿en qué podemos ser los mejores del mundo?. Seguro, digo yo, que el orgullo y el prestigio de Colombia como MARCA se elevarían sensiblemente (y viceversa) si se llega a batir, algún día, a este gigante en su propio juego. Por lo pronto, con su llegada a Colombia, al menos tendremos la oportunidad de observarle más de cerca, e iniciar la contienda jugando de locales
Extracto from The NYT:
"Like that song you hear playing at Starbucks, but just cannot wait until you get to a computer to download the song?. Starting tomorrow at certain Starbucks stores, a person with an iPhone or iTunes software loaded onto a laptop can download the songs they hear over the speakers directly onto those devices. The price will be 99 cents a song, a small price, Starbucks says, to satisfy an immediate urge. “For the customer it’s an instant gratification,” said Ken Lombard, president of Starbucks Entertainment. “You’ll hear the song, be able to identify what it is and download to the device.”..."
jueves, 27 de septiembre de 2007
Enterprise software business model innovation
Nicholas G. Carr trae un excelente comentario y breve análisis de la batalla que estaría propiciándose por cuenta de la transformación del negocio del software para grandes empresas. Los grandes contendores serían Oracle, SAP y salesforce.com. Cada quien tiene su estrategia y responde a su historia y a sus valores (como diría Clayton Christensen) ¿Quién resultará ganador? ¿Dónde colocar las apuestas (si se es un inversionista por ejemplo)? Una respuesta a estas preguntas surgirá de aplicar la Teoría de la Innovación del autor citado, que encontramos completamente explicada en el libro La Solución de los Innovadores. Otra puede surgir del sentido común: Si usted fuera el gerente de una gran empresa considerando los items del presupuesto de IT ¿Dónde hallaría más valor? ¿Y si lo fuera de una pequeña o mediana empresa en pleno crecimiento? Estas decenas de miles de juicios individuales, sumados, darán el veredicto, as usual...
Así comienza la entrada:
"For the last decade or so, the world of enterprise software, which I'll define as the programs that larger companies use to automate their basic processes, has been fairly monolithic and fairly predictable. Companies installed complex ERP-style systems in their own data centers or in data centers maintained by large outsourcers, and they paid hefty licensing and maintenance fees to the software suppliers. The strategies - and the products - of the major vendors were similar (though, alas, the code was far from interchangeable), and their profits were enviable.
This past week was an important one in the history of business software because it revealed that the monolith has cracked and the future is up for grabs. We saw in three almost simultaneous events - SAP's introduction of its entirely reengineered Business ByDesign system, Salesforce.com's rebranding and expansion of its Force.com software development and deployment platform, and Oracle's announcement of strong earnings and an equally strong commitment to its traditional business model - the emergence of three very different visions of the future of enterprise systems..."
Así comienza la entrada:
"For the last decade or so, the world of enterprise software, which I'll define as the programs that larger companies use to automate their basic processes, has been fairly monolithic and fairly predictable. Companies installed complex ERP-style systems in their own data centers or in data centers maintained by large outsourcers, and they paid hefty licensing and maintenance fees to the software suppliers. The strategies - and the products - of the major vendors were similar (though, alas, the code was far from interchangeable), and their profits were enviable.
This past week was an important one in the history of business software because it revealed that the monolith has cracked and the future is up for grabs. We saw in three almost simultaneous events - SAP's introduction of its entirely reengineered Business ByDesign system, Salesforce.com's rebranding and expansion of its Force.com software development and deployment platform, and Oracle's announcement of strong earnings and an equally strong commitment to its traditional business model - the emergence of three very different visions of the future of enterprise systems..."
miércoles, 26 de septiembre de 2007
Más innovación en la Web 2.0 (Social Networking, ahora, para después de muertos)
Nicholas Carr reporta y comenta sobre un nuevo servicio en la Web 2.0, YouDeparted.com, y sus posibles derivaciones vía Google o SecondLife...
Algunas inquietudes desde el punto de vista de un potencial (visto de otra manera, seguro) usuario
1. ¿Tendrá validez legal, como un testamento?
2. ¿Si uno tarda en morirse acumula puntos y a partir de cierto momento ya no paga más?
3. ¿Hay entregas vía hard copy por si los deudos no son afectos a la virtualidad?
En el morirse, que a todos acontece, siempre han habido ingentes oportunidades; no podía ser la Web una excepción...
Algunas inquietudes desde el punto de vista de un potencial (visto de otra manera, seguro) usuario
1. ¿Tendrá validez legal, como un testamento?
2. ¿Si uno tarda en morirse acumula puntos y a partir de cierto momento ya no paga más?
3. ¿Hay entregas vía hard copy por si los deudos no son afectos a la virtualidad?
En el morirse, que a todos acontece, siempre han habido ingentes oportunidades; no podía ser la Web una excepción...
viernes, 14 de septiembre de 2007
Google books sustaining innovation trajectory
El blog oficial de Google informa sobre los avances de esta línea de producto basada en la digitalización de los libros (alguna vez o recientemente) impresos
El producto básico ha sido permitirle al bibliófilo examinar (y leer en la pantalla, a veces todo el texto, a veces parte de él, y a veces imprimir) el contenido de los millones de libros que han producido durante milenios los miles de autores que se dieron a la tarea de exponer bella y organizadamente sus ideas (sean éstas historias, descubrimientos, conocimientos, o lo que sea que valga la pena, esto es, que al menos un lector estime que vale la pena atender mediante la dedicación que supone su lectura)
Resultado de la trayectoria de innovación sostenida (o incremental) del producto ahora podemos:
1. Extractar parte del contenido (la cita, el subrayado) y disponer de él en cualquier otro lugar del universo Web (nuestro DOC privado, un blog, otros) para el efecto que nos provoque: conservarlo, comentarlo, compartirlo...
2. Descubrir automáticamente cómo (y leyendo luego con cuidado por qúe) los pasajes más brillantes del texto escrito de todas las épocas van permeando y multiplicando su influencia en las épocas siguientes
3. Construir nuestra propia Web biblioteca: seleccionada, reseñada, apuntada y "searchable"
Para el punto 1. antes, cuando sólo había el libro impreso, reescribíamos, recortábamos y eventualmete fotocopiábamos y distribuíamos. Para el punto 2. teníamos que haber leído mucho y contar con una memoria excepcional. Para el punto 3. ser millonarios: a objeto de poseer primero mediante la compra y luego poder pagar un bibliotecario (o convertirnos nosotros en uno)
¿Increíble no?, digo, todo lo que esta TIC - herramienta nos permite; inaudito en todo caso
El producto básico ha sido permitirle al bibliófilo examinar (y leer en la pantalla, a veces todo el texto, a veces parte de él, y a veces imprimir) el contenido de los millones de libros que han producido durante milenios los miles de autores que se dieron a la tarea de exponer bella y organizadamente sus ideas (sean éstas historias, descubrimientos, conocimientos, o lo que sea que valga la pena, esto es, que al menos un lector estime que vale la pena atender mediante la dedicación que supone su lectura)
Resultado de la trayectoria de innovación sostenida (o incremental) del producto ahora podemos:
1. Extractar parte del contenido (la cita, el subrayado) y disponer de él en cualquier otro lugar del universo Web (nuestro DOC privado, un blog, otros) para el efecto que nos provoque: conservarlo, comentarlo, compartirlo...
2. Descubrir automáticamente cómo (y leyendo luego con cuidado por qúe) los pasajes más brillantes del texto escrito de todas las épocas van permeando y multiplicando su influencia en las épocas siguientes
3. Construir nuestra propia Web biblioteca: seleccionada, reseñada, apuntada y "searchable"
Para el punto 1. antes, cuando sólo había el libro impreso, reescribíamos, recortábamos y eventualmete fotocopiábamos y distribuíamos. Para el punto 2. teníamos que haber leído mucho y contar con una memoria excepcional. Para el punto 3. ser millonarios: a objeto de poseer primero mediante la compra y luego poder pagar un bibliotecario (o convertirnos nosotros en uno)
¿Increíble no?, digo, todo lo que esta TIC - herramienta nos permite; inaudito en todo caso
jueves, 6 de septiembre de 2007
A propósito de la hackeada de George Hotz al iPhone...
...Knowledge@Wharton examina en un ilustrativo artículo el qué, el cómo y el por qué las compañías decidirían lanzar sus innovaciones al mercado bajo una estrategia de plataforma abierta o cerrada, es decir, de una que permita la participación de terceros en la evolución creadora de valor del producto o por el contrario de una que mantenga esos esfuerzos dentro de las fronteras de la organización y de la marca...
El iPhone sería ejemplo extremo de este último caso, al haber decidido Apple que sólo funcionaría en la red de AT@T (es ejemplo también el muy exitoso iPod + iTunes). El servicio iMode de NTT DoCoMo, pionero muy exitoso en Japón y en el mundo en su momento de los llamados servicios de datos en la red celular sería el ejemplo extremo contrario: NTT DoCoMo proveía transporte, terminal, facturación y recaudo y decenas de miles de desarrolladores independientes el valioso contenido que hacía tan atractiva la suscripciónn y el uso de los servicios...
¿Qué es mejor entonces?
El asunto es contingente, o sea depende. Depende de las circunstancias que se estén presentando en la trayectoria innovadora (la teoría es de Clayton Christensen, está en su libro la Solución de los Innovadores). En general por ejemplo, al principio de ésta, cuando el producto aún le está debiendo muchas mejoras en su desempeño al cliente - usuario, es más útil (y así se apreciará por parte del mercado) encerrar la evolución pues procediendo de esta manera se logran más pronto y más eficientemente los niveles de desempeño que urgen para una mayor adopción y aceptación del producto. De otra parte, cuándo al cabo surgen los estándares, y el producto ha alcanzado niveles de desempeño más que buenos y niveles de adopción altos, por lo general, una estrategia más abierta rendiría mejores frutos y además permitiría al conductor innovador del ecosistema en cuestión reubicarse convenientemente de acuerdo a los desplazamientos del valor en éste, que siempre se van dando con el transcurso de los años (o los meses a veces)... y continúa...
Es un hecho: no hay nada más práctico que una buena teoría (excepción: varias buenas teorías)
El iPhone sería ejemplo extremo de este último caso, al haber decidido Apple que sólo funcionaría en la red de AT@T (es ejemplo también el muy exitoso iPod + iTunes). El servicio iMode de NTT DoCoMo, pionero muy exitoso en Japón y en el mundo en su momento de los llamados servicios de datos en la red celular sería el ejemplo extremo contrario: NTT DoCoMo proveía transporte, terminal, facturación y recaudo y decenas de miles de desarrolladores independientes el valioso contenido que hacía tan atractiva la suscripciónn y el uso de los servicios...
¿Qué es mejor entonces?
El asunto es contingente, o sea depende. Depende de las circunstancias que se estén presentando en la trayectoria innovadora (la teoría es de Clayton Christensen, está en su libro la Solución de los Innovadores). En general por ejemplo, al principio de ésta, cuando el producto aún le está debiendo muchas mejoras en su desempeño al cliente - usuario, es más útil (y así se apreciará por parte del mercado) encerrar la evolución pues procediendo de esta manera se logran más pronto y más eficientemente los niveles de desempeño que urgen para una mayor adopción y aceptación del producto. De otra parte, cuándo al cabo surgen los estándares, y el producto ha alcanzado niveles de desempeño más que buenos y niveles de adopción altos, por lo general, una estrategia más abierta rendiría mejores frutos y además permitiría al conductor innovador del ecosistema en cuestión reubicarse convenientemente de acuerdo a los desplazamientos del valor en éste, que siempre se van dando con el transcurso de los años (o los meses a veces)... y continúa...
Es un hecho: no hay nada más práctico que una buena teoría (excepción: varias buenas teorías)
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