And again from Google. Aquí y aquí el reporte oficial del lanzamiento del producto. ¿De qué se trata? Nada más ni nada menos que de Google Maps en el teléfono móvil pero ahora con funciones de localización y sin necesidad de GPS. Toda una innovación disruptiva diría Clayton Christensen, localización para el 90% o más de los suscriptores que no tienen teléfono con GPS. Con tecnología basada sólo en la señal y ubicación de las estaciones de radio de la red celular. Y a los que tienen teléfono con GPS les mejora la velocidad de localización y la localización en interiores (dónde el GPS queda fuera de servicio). Más desplazamiento del valor desde los operadores de la red y desde los fabricantes del terminal hacia los "fabricantes" del código: más publicidad para AdWords, y ahora basada en la ubicación del suscriptor; lo cual combinado con todos los datos que Google tiene ya de uno vía gmail, vía g, g, g... puede ser un nuevo nirvana para los anunciantes...
Entiende uno porque Google desde hace años se oponía fieramente a las demandas del gobierno USA de revelar datos sobre búsquedas y similares: imagínense si no sostiene esa credibilidad de defensa de la privacidad, ahora con información de localización en tiempo real. Lo dicho hace unos días: Google tiene ya más influencia sobre los ciudadanos (y más confianza de nuestra parte) que los mismos gobiernos... Y además sus acciones en la bolsa no dejan de subir, o sea, seguimos rentando gracias a sus innovaciones
viernes, 30 de noviembre de 2007
martes, 20 de noviembre de 2007
Kindle, from Amazon (the ultimate innovation from the great innovator)
Kindle es la noticia: es un "reader", o sea un electronic reader, es decir el libro electrónico, concebido (no curiosamente) por el vendedor de libros más grande del mundo, pionero además que halló el primer (valga la redundancia) gran negocio de la Web
Nicholas Carr ya le ha dedicado dos muy interesantes comentarios: aquí y aquí
Newsweek lo tiene en la carátula
INNOVATIVIDAD, por ahora, se limita a referir a sus lectores a los comentarios hechos no hace mucho, sobre la versión Sony del mismo "juguete" (en verdad no es un juguete, puede ser lo más importante que le suceda a la humanidad después de la imprenta de Johannes Gutenberg, y en el mismo ámbito; excepción claro está del autor, que provee el contenido, sin el cual el libro, cualquier libro, sólo es un encuadernado del vacío)
Nicholas Carr ya le ha dedicado dos muy interesantes comentarios: aquí y aquí
Newsweek lo tiene en la carátula
INNOVATIVIDAD, por ahora, se limita a referir a sus lectores a los comentarios hechos no hace mucho, sobre la versión Sony del mismo "juguete" (en verdad no es un juguete, puede ser lo más importante que le suceda a la humanidad después de la imprenta de Johannes Gutenberg, y en el mismo ámbito; excepción claro está del autor, que provee el contenido, sin el cual el libro, cualquier libro, sólo es un encuadernado del vacío)
jueves, 8 de noviembre de 2007
Radiohead innovation
A los grupos de rock británicos no les bastó haber marcado la pauta desde hace décadas en la producción musical sino que también ahora lo quieren hacer en venta y distribución. El comentario lo trae el Innoblog de Innosight: Radiohead ha puesto a la venta su último trabajo directamente en Internet (sin intermediación pues de casa disquera ni tiendas de discos) pero además ha tenido la osadía (¿de qué otra manera se le podría llamar?) de invitar a los compradores a que ellos mismos fijen el precio que desean pagar por el producto. Scott Anthony no duda en calificar este proceder de Disruptive Innovation en la industria de la música...
"Interestingly enough, early data suggests that customers are paying comparable prices to what they would pay in stores or online (full disclosure, the author ponied up $10 for the digital download). This is great news for Radiohead who doesn’t have to split revenue with distributors and the record label. Early estimates pegged the group’s first day take at around $10 million from sales of 1.2 million albums..."
Un par de comentarios:
1. Definitivamente es una salida más que elegante a la piratería
2. ¿Quien necesita (o ha necesitado nunca) a las disqueras? (capaz The Beatles hubieran sonado mejor todavía de haber surgido en otra época, en la cual ya no necesitaran ni de un EMI ni de un George H. Martin; o acaso George H. Martin habría sido más un "Beatle man" que un "EMI man"). No había real value en estos "socios"
3. El consumidor - melómano paga ahora por lo que realmente vale: el placer de escuchar lo que desea, dónde y cuándo lo desea y con quien lo desea, sin restricciones artificiosas de time - shifting o format - shifting. DRM (Digital Right Management) is dead!
PS ¿Llegará a ocurrir lo mismo con las casas editoriales y los escritores?
"Interestingly enough, early data suggests that customers are paying comparable prices to what they would pay in stores or online (full disclosure, the author ponied up $10 for the digital download). This is great news for Radiohead who doesn’t have to split revenue with distributors and the record label. Early estimates pegged the group’s first day take at around $10 million from sales of 1.2 million albums..."
Un par de comentarios:
1. Definitivamente es una salida más que elegante a la piratería
2. ¿Quien necesita (o ha necesitado nunca) a las disqueras? (capaz The Beatles hubieran sonado mejor todavía de haber surgido en otra época, en la cual ya no necesitaran ni de un EMI ni de un George H. Martin; o acaso George H. Martin habría sido más un "Beatle man" que un "EMI man"). No había real value en estos "socios"
3. El consumidor - melómano paga ahora por lo que realmente vale: el placer de escuchar lo que desea, dónde y cuándo lo desea y con quien lo desea, sin restricciones artificiosas de time - shifting o format - shifting. DRM (Digital Right Management) is dead!
PS ¿Llegará a ocurrir lo mismo con las casas editoriales y los escritores?
jueves, 25 de octubre de 2007
Twine (Radar Networks WEB INNOVATION)
El súper-enterado de la innovación en la Web, Nicholas Carr reporta sobre este pronto a suceder nuevo lanzamiento ¿De qué se trata? Hace unos meses comentamos en ¿Hal 9000 en camino? sobre Freebase; Twine sería algo muy similar, según nos explica Nicholas Carr "Its aim is to provide each member... with a dedicated virtual librarian, working behind the scenes to organize a diverse or even chaotic array of information into a useful, structured form...", con la ventaja (producto mejorado) de que su diseño permitiría una interacción más natural, menos aburrida, en fin, más efectiva, ausencias y carencias que habrían hecho de Freebase no tan exitoso, no tan a la altura de las expectativas desplegadas
Aquí detalles desde la fuente original: Radar Networks
No hay dudas ya: Hal 9000 it´s coming...
Aquí detalles desde la fuente original: Radar Networks
No hay dudas ya: Hal 9000 it´s coming...
miércoles, 17 de octubre de 2007
El ser humano está en la base de toda innovación
Nicholas G. Carr reporta sobre un tipo de "social networking" que ha surgido, y devenido muy exitoso en términos de su aceptación y uso, entre los profesionales de la medicina: Sermo "In summary, Sermo is a highly intellectual, vibrant, live community for doctors", dice uno de sus miembros
Dice NC "In the Sermo model, what the operator of a social network sells is not the eyeballs of its members but their ideas, observations, and conversations. In the long run, it's not inconceivable to think that social networks' privileged ability to harvest valuable information may be their most lucrative asset. If that's the case, closed, exclusive networks may turn out to be more valuable than open ones - both for their users and for their owners"
La anterior explicación en razón a que el modelo de negocio que sostiene la operación no es en este caso la, si en otras regiones de la Web, ubicua, publicidad
Knowledge desde el encuentro y la conversación en el universo virtual. El eslógan de Sermo es Know more. Know earlier. Las posibilidades, como lo anota también Nicholas Carr, serían muy grandes en la medida que el modelo se extienda a otras profesiones o grupos de expertos en cualquier campo. Al suscrito lo que le parece más interesante es que el conocimiento, que se construye en las cabezas y en la práctica de los hombres, puede de esta forma llegar a tener valor por el solo hecho de estar allí (en la cabeza y en la práctica) y de existir una tertulia en dónde se expande, se consolida por la crítica, se juzga y aprecia por pares con los mismos intereses. Es toda una desintermediación a los libros y revistas y al aula de clases
Dice NC "In the Sermo model, what the operator of a social network sells is not the eyeballs of its members but their ideas, observations, and conversations. In the long run, it's not inconceivable to think that social networks' privileged ability to harvest valuable information may be their most lucrative asset. If that's the case, closed, exclusive networks may turn out to be more valuable than open ones - both for their users and for their owners"
La anterior explicación en razón a que el modelo de negocio que sostiene la operación no es en este caso la, si en otras regiones de la Web, ubicua, publicidad
Knowledge desde el encuentro y la conversación en el universo virtual. El eslógan de Sermo es Know more. Know earlier. Las posibilidades, como lo anota también Nicholas Carr, serían muy grandes en la medida que el modelo se extienda a otras profesiones o grupos de expertos en cualquier campo. Al suscrito lo que le parece más interesante es que el conocimiento, que se construye en las cabezas y en la práctica de los hombres, puede de esta forma llegar a tener valor por el solo hecho de estar allí (en la cabeza y en la práctica) y de existir una tertulia en dónde se expande, se consolida por la crítica, se juzga y aprecia por pares con los mismos intereses. Es toda una desintermediación a los libros y revistas y al aula de clases
lunes, 15 de octubre de 2007
Una (ya) antigua promesa de innovación
Muy fácil de leer
Absolutamente portátil
Memoria para cientos de libros
Más que un simple libro: imágenes, audio...
El SONY READER PRS-500 promete todo esto y más en su esfuerzo de consolidar una innovación que sería una excelente noticia para los bosques del planeta (y para nosotros uno de sus grupos habitantes, los más decididamente emidioxicarbonodependientes)
¿Por qué si funcionaría esta vez?
ok es portátil, ok alta luminosidad en el fondo, ok USD 210 en promoción (más ¿USD 70, 3 years service plan?)
¿Por qué no funcionaría otra vez?
1- Falta de acuerdo con bibliotecas para préstamos electrónicos en formatos electrónicos al Reader
2- Falta de garantía de por vida (de por vida del comprador, y de por vida de sus herederos) de que los "libros" comprados sobrevivirán al formato y al dispositivo lector
3- Falta de títulos; esto último debería ser, excepto por el tema de Copyrights, teóricamente lo más solucionable y antes la mayor ventaja
La opinión del suscrito es que un READER tal, aun con los obstáculos anotados resueltos, jamás hará desaparecer o reemplazará los libros en general. Pero si puede lograr que éstos alcancen su verdadero precio, mucho más alto que el que tienen hoy, justificado en el tema de los árboles, el planeta, y el tamaño de la población lectora; dejando al READER la opción de bajo precio que si se necesita. Veamos dónde por ejemplo:
1. Como libro-e de texto en escuelas y colegios
2. Como "libro-e bibliografía" en universidades (evitaría las fotocopias y el tiempo de búsqueda en bibliotecas y demás)
3. Como libro-e obra completa de autores favoritos (y que se puedan hacer impresiones parciales o totales cuando uno quiera; y con actualizaciones de ensayos, críticas, reseñas, etc. acerca de)
4. Como libro-e obra completa de temas favoritos (por ejemplo SciFi USA hasta 1950)
5. Como libro-e de los pedazos de libro normal que uno quiere ir conservando juntos (o sea depósito etiquetado de subrayadas, resaltadas, esquinas de página dobladas, etc. - citas y apartados pues)
Absolutamente portátil
Memoria para cientos de libros
Más que un simple libro: imágenes, audio...
El SONY READER PRS-500 promete todo esto y más en su esfuerzo de consolidar una innovación que sería una excelente noticia para los bosques del planeta (y para nosotros uno de sus grupos habitantes, los más decididamente emidioxicarbonodependientes)
¿Por qué si funcionaría esta vez?
ok es portátil, ok alta luminosidad en el fondo, ok USD 210 en promoción (más ¿USD 70, 3 years service plan?)
¿Por qué no funcionaría otra vez?
1- Falta de acuerdo con bibliotecas para préstamos electrónicos en formatos electrónicos al Reader
2- Falta de garantía de por vida (de por vida del comprador, y de por vida de sus herederos) de que los "libros" comprados sobrevivirán al formato y al dispositivo lector
3- Falta de títulos; esto último debería ser, excepto por el tema de Copyrights, teóricamente lo más solucionable y antes la mayor ventaja
La opinión del suscrito es que un READER tal, aun con los obstáculos anotados resueltos, jamás hará desaparecer o reemplazará los libros en general. Pero si puede lograr que éstos alcancen su verdadero precio, mucho más alto que el que tienen hoy, justificado en el tema de los árboles, el planeta, y el tamaño de la población lectora; dejando al READER la opción de bajo precio que si se necesita. Veamos dónde por ejemplo:
1. Como libro-e de texto en escuelas y colegios
2. Como "libro-e bibliografía" en universidades (evitaría las fotocopias y el tiempo de búsqueda en bibliotecas y demás)
3. Como libro-e obra completa de autores favoritos (y que se puedan hacer impresiones parciales o totales cuando uno quiera; y con actualizaciones de ensayos, críticas, reseñas, etc. acerca de)
4. Como libro-e obra completa de temas favoritos (por ejemplo SciFi USA hasta 1950)
5. Como libro-e de los pedazos de libro normal que uno quiere ir conservando juntos (o sea depósito etiquetado de subrayadas, resaltadas, esquinas de página dobladas, etc. - citas y apartados pues)
miércoles, 10 de octubre de 2007
Innovación prosaica: el recaudo y la cola
En todo negocio hay que pagar (antes o después) para obtener la mercancía; sea que se vaya a consumir en el sitio, sea que sea para llevársela a otra parte. Y ahí aparece la cola: en la liquidación del valor a pagar, en la presentación de ésta al cliente, en la consideración de ésta por parte de éste, en la entrega del dinero (o plástico), en la contabilización - verificación que hace el cajero de este último, en la recepción de las vueltas (o firma del tiquete autorizando la carga del importe a la cuenta)
El PROBLEMA, que alarga la cola, es que todo lo dicho se hace en un mismo punto, todo junto (y todavía puede ser peor si hay que pagar antes de consumir pues se suma el tiempo que el cliente necesita para considerar las opciones, y el tiempo de espera para que le entreguen)
¿Cuánto VALOR hay en achicar el tiempo de cola o eliminarlo del todo si hubiera cómo? Mucho no hay duda: no sólo en la mayor satisfacción de los compradores antes en cola sino en la mayor cantidad de ventas derivadas de los compradores que antes desistían de hacer la cola. Piénsese por ejemplo en lo que sería la experiencia de acceder al Transmilenio si no existiera la tarjeta prepago para múltiples viajes...
¿Cómo extender una simple solución de prepago en el transporte público como ésta a más y más experiencias de compra de la vida diaria?
1. Imagínese usted por ejemplo que va de camino hacia una cita de negocios (y va tarde) y compra, desde que inicia su desplazamiento, parqueadero y valet parking... este último lo está esperando en la puerta del edificio dónde es su cita (además estaba lloviendo y usted no se mojó)
2. Imagínese usted que llega al supermercado, parquea, coge el "carrito" de compras, lo llena, sube la mercancía al carro y se va (ya pagó: el parqueadero y el mercado)
3. Imagínese que ya sabe dónde va a almorzar hoy, qué y a qué horas, llega al sitio, la mesa está dispuesta, se sienta, ya le están sirviendo su comida, come, tiene tiempo para degustar el cafe sorbo a sorbo, da las gracias y se va (ya pagó)
Todo esto funciona hoy en día si usted tiene secretaria, chofer y mensajero, pero ¿puede lograrse sin tener esos tres empleados a cargo? (de ese tamaño sería el VALOR de una solución tal)
Desde el celular, con máximo dos llamadas (una originada por el cliente y/o la otra contestada por el cliente), tendría que poderse hacer todo esto:
1. Llama al 1 8000 PARQUEADEROS y da su dirección de destino, le confirman disponibilidad y tarifa y usted autoriza recaudo vía su tarjeta universal de prepagos; con la segunda llamada recupera el carro
2. Llama al 1 8000 SUPERMERCADOS y da su punto de venta de destino, le asignan un "carrito" (que lo está esperando en la puerta del almacén); el "carrito" le va sumando y mostrando la cuenta según usted ingrese o retire mercancías de él; cuando se dirige hacia la salida recibe una llamada solicitándole autorización de transferencia electrónica por el importe y a cambio recibe usted y el "carrito" una clave que les hace franca la salida
3. Llama al 1 8000 RESTAURANTES y da su zona de destino y hora, acuerda menú deseado y valor a pagar; llega a la hora acordada, come lo acordado, da las gracias y para poder irse hace una segunda llamada, autoriza el débito del importe y obtiene su clave de salida
Así lo quiero ver funcionando
El PROBLEMA, que alarga la cola, es que todo lo dicho se hace en un mismo punto, todo junto (y todavía puede ser peor si hay que pagar antes de consumir pues se suma el tiempo que el cliente necesita para considerar las opciones, y el tiempo de espera para que le entreguen)
¿Cuánto VALOR hay en achicar el tiempo de cola o eliminarlo del todo si hubiera cómo? Mucho no hay duda: no sólo en la mayor satisfacción de los compradores antes en cola sino en la mayor cantidad de ventas derivadas de los compradores que antes desistían de hacer la cola. Piénsese por ejemplo en lo que sería la experiencia de acceder al Transmilenio si no existiera la tarjeta prepago para múltiples viajes...
¿Cómo extender una simple solución de prepago en el transporte público como ésta a más y más experiencias de compra de la vida diaria?
1. Imagínese usted por ejemplo que va de camino hacia una cita de negocios (y va tarde) y compra, desde que inicia su desplazamiento, parqueadero y valet parking... este último lo está esperando en la puerta del edificio dónde es su cita (además estaba lloviendo y usted no se mojó)
2. Imagínese usted que llega al supermercado, parquea, coge el "carrito" de compras, lo llena, sube la mercancía al carro y se va (ya pagó: el parqueadero y el mercado)
3. Imagínese que ya sabe dónde va a almorzar hoy, qué y a qué horas, llega al sitio, la mesa está dispuesta, se sienta, ya le están sirviendo su comida, come, tiene tiempo para degustar el cafe sorbo a sorbo, da las gracias y se va (ya pagó)
Todo esto funciona hoy en día si usted tiene secretaria, chofer y mensajero, pero ¿puede lograrse sin tener esos tres empleados a cargo? (de ese tamaño sería el VALOR de una solución tal)
Desde el celular, con máximo dos llamadas (una originada por el cliente y/o la otra contestada por el cliente), tendría que poderse hacer todo esto:
1. Llama al 1 8000 PARQUEADEROS y da su dirección de destino, le confirman disponibilidad y tarifa y usted autoriza recaudo vía su tarjeta universal de prepagos; con la segunda llamada recupera el carro
2. Llama al 1 8000 SUPERMERCADOS y da su punto de venta de destino, le asignan un "carrito" (que lo está esperando en la puerta del almacén); el "carrito" le va sumando y mostrando la cuenta según usted ingrese o retire mercancías de él; cuando se dirige hacia la salida recibe una llamada solicitándole autorización de transferencia electrónica por el importe y a cambio recibe usted y el "carrito" una clave que les hace franca la salida
3. Llama al 1 8000 RESTAURANTES y da su zona de destino y hora, acuerda menú deseado y valor a pagar; llega a la hora acordada, come lo acordado, da las gracias y para poder irse hace una segunda llamada, autoriza el débito del importe y obtiene su clave de salida
Así lo quiero ver funcionando
lunes, 8 de octubre de 2007
Just some more innovation: lemonade.com’s “e-commerce for everyone”
La nota la trae Luke Langford en el Innoblog de Innosight
Extracto:
"Like curbside lemonade stands move the storefront closer to pedestrian and vehicle traffic, virtual lemonade stands move online storefronts closer to web traffic..."
Es increible que la "geografía" haya reaparecido, aunque en nuevos términos, en la Web. Se suponía que ésta la había clausurado, al menos como obstáculo, en los reinos del comercio. Pues no. Ahora resulta que como el universo virtual se expande a velocidades increibles, en todo caso mucho más altas que el universo real, la consecuencia es que cada vez resulta más "lejos" llegar a cualquier "lugar". Además, el "tiempo" se ha encogido y todo lo queremos (los humanos) no ya a un "click de distancia" sino (casi) a un pulso del pensamiento
Extracto:
"The idea also has an element of disruption going for it. These stands remove a barrier to consumption. Just as the innovation of online retailing removed buying constraints around location, allowing a buyer to purchase from his home instead of having to go down to the store; lemonade.com’s “e-commerce for everyone” removes some constraints around virtual location, allowing a buyer to begin the purchase process from many virtual locations like blogs and social network profiles, instead of requiring navigation to an online storefront like Amazon.com or WalMart.com..."
Conveniencia es el nombre del juego: en comercio, en mercadeo, en este universo o en el otro (y en cualquier otro dónde se asienten los humanos)
Extracto:
"Like curbside lemonade stands move the storefront closer to pedestrian and vehicle traffic, virtual lemonade stands move online storefronts closer to web traffic..."
Es increible que la "geografía" haya reaparecido, aunque en nuevos términos, en la Web. Se suponía que ésta la había clausurado, al menos como obstáculo, en los reinos del comercio. Pues no. Ahora resulta que como el universo virtual se expande a velocidades increibles, en todo caso mucho más altas que el universo real, la consecuencia es que cada vez resulta más "lejos" llegar a cualquier "lugar". Además, el "tiempo" se ha encogido y todo lo queremos (los humanos) no ya a un "click de distancia" sino (casi) a un pulso del pensamiento
Extracto:
"The idea also has an element of disruption going for it. These stands remove a barrier to consumption. Just as the innovation of online retailing removed buying constraints around location, allowing a buyer to purchase from his home instead of having to go down to the store; lemonade.com’s “e-commerce for everyone” removes some constraints around virtual location, allowing a buyer to begin the purchase process from many virtual locations like blogs and social network profiles, instead of requiring navigation to an online storefront like Amazon.com or WalMart.com..."
Conveniencia es el nombre del juego: en comercio, en mercadeo, en este universo o en el otro (y en cualquier otro dónde se asienten los humanos)
lunes, 1 de octubre de 2007
¡"Juan Valdez" beware!
Hace unos días se conoció de la inminente llegada de Starbucks a Colombia. ¿Podría haber un competidor más eminente y digno para Juan Valdez, para el mejor cafe del mundo? Seguro que no, mas una cosa es tener el mejor cafe del mundo (nadie lo duda) y otra el mejor Café del mundo (en lo cual nos empeñamos, acertadamente, sólo en los últimos tiempos). Starbucks nos podría dejar K.O. en el primer round (y no sólo aquí en Colombia), a menos que aprendamos de su liderazgo innovador...
The NYT reporta sobre los últimos avances en la mejora del producto Starbucks visto como la EXPERIENCIA de ir y estar allí, y hacer (cosas) y beber cafe. Pongo el término experiencia en mayúscula pensando en el trabajo de Pine y Gilmore del cuál la cadena de cafeterías viene a ser un gran ejemplo
La idea por supuesto no es imitar inconcientemente las propuestas de Starbucks pero si definitivamente su ritmo de lanzamientos - mejoras y su disposición de no cesar jamás en la búsqueda de una mayor satisfacción (agregación de valor) para sus clientes. Dijo Michael Porter hace poco, refiriéndose a las ventajas competitivas del país, (lo ha dicho muchas veces), ¿en qué podemos ser los mejores del mundo?. Seguro, digo yo, que el orgullo y el prestigio de Colombia como MARCA se elevarían sensiblemente (y viceversa) si se llega a batir, algún día, a este gigante en su propio juego. Por lo pronto, con su llegada a Colombia, al menos tendremos la oportunidad de observarle más de cerca, e iniciar la contienda jugando de locales
Extracto from The NYT:
"Like that song you hear playing at Starbucks, but just cannot wait until you get to a computer to download the song?. Starting tomorrow at certain Starbucks stores, a person with an iPhone or iTunes software loaded onto a laptop can download the songs they hear over the speakers directly onto those devices. The price will be 99 cents a song, a small price, Starbucks says, to satisfy an immediate urge. “For the customer it’s an instant gratification,” said Ken Lombard, president of Starbucks Entertainment. “You’ll hear the song, be able to identify what it is and download to the device.”..."
The NYT reporta sobre los últimos avances en la mejora del producto Starbucks visto como la EXPERIENCIA de ir y estar allí, y hacer (cosas) y beber cafe. Pongo el término experiencia en mayúscula pensando en el trabajo de Pine y Gilmore del cuál la cadena de cafeterías viene a ser un gran ejemplo
La idea por supuesto no es imitar inconcientemente las propuestas de Starbucks pero si definitivamente su ritmo de lanzamientos - mejoras y su disposición de no cesar jamás en la búsqueda de una mayor satisfacción (agregación de valor) para sus clientes. Dijo Michael Porter hace poco, refiriéndose a las ventajas competitivas del país, (lo ha dicho muchas veces), ¿en qué podemos ser los mejores del mundo?. Seguro, digo yo, que el orgullo y el prestigio de Colombia como MARCA se elevarían sensiblemente (y viceversa) si se llega a batir, algún día, a este gigante en su propio juego. Por lo pronto, con su llegada a Colombia, al menos tendremos la oportunidad de observarle más de cerca, e iniciar la contienda jugando de locales
Extracto from The NYT:
"Like that song you hear playing at Starbucks, but just cannot wait until you get to a computer to download the song?. Starting tomorrow at certain Starbucks stores, a person with an iPhone or iTunes software loaded onto a laptop can download the songs they hear over the speakers directly onto those devices. The price will be 99 cents a song, a small price, Starbucks says, to satisfy an immediate urge. “For the customer it’s an instant gratification,” said Ken Lombard, president of Starbucks Entertainment. “You’ll hear the song, be able to identify what it is and download to the device.”..."
jueves, 27 de septiembre de 2007
Enterprise software business model innovation
Nicholas G. Carr trae un excelente comentario y breve análisis de la batalla que estaría propiciándose por cuenta de la transformación del negocio del software para grandes empresas. Los grandes contendores serían Oracle, SAP y salesforce.com. Cada quien tiene su estrategia y responde a su historia y a sus valores (como diría Clayton Christensen) ¿Quién resultará ganador? ¿Dónde colocar las apuestas (si se es un inversionista por ejemplo)? Una respuesta a estas preguntas surgirá de aplicar la Teoría de la Innovación del autor citado, que encontramos completamente explicada en el libro La Solución de los Innovadores. Otra puede surgir del sentido común: Si usted fuera el gerente de una gran empresa considerando los items del presupuesto de IT ¿Dónde hallaría más valor? ¿Y si lo fuera de una pequeña o mediana empresa en pleno crecimiento? Estas decenas de miles de juicios individuales, sumados, darán el veredicto, as usual...
Así comienza la entrada:
"For the last decade or so, the world of enterprise software, which I'll define as the programs that larger companies use to automate their basic processes, has been fairly monolithic and fairly predictable. Companies installed complex ERP-style systems in their own data centers or in data centers maintained by large outsourcers, and they paid hefty licensing and maintenance fees to the software suppliers. The strategies - and the products - of the major vendors were similar (though, alas, the code was far from interchangeable), and their profits were enviable.
This past week was an important one in the history of business software because it revealed that the monolith has cracked and the future is up for grabs. We saw in three almost simultaneous events - SAP's introduction of its entirely reengineered Business ByDesign system, Salesforce.com's rebranding and expansion of its Force.com software development and deployment platform, and Oracle's announcement of strong earnings and an equally strong commitment to its traditional business model - the emergence of three very different visions of the future of enterprise systems..."
Así comienza la entrada:
"For the last decade or so, the world of enterprise software, which I'll define as the programs that larger companies use to automate their basic processes, has been fairly monolithic and fairly predictable. Companies installed complex ERP-style systems in their own data centers or in data centers maintained by large outsourcers, and they paid hefty licensing and maintenance fees to the software suppliers. The strategies - and the products - of the major vendors were similar (though, alas, the code was far from interchangeable), and their profits were enviable.
This past week was an important one in the history of business software because it revealed that the monolith has cracked and the future is up for grabs. We saw in three almost simultaneous events - SAP's introduction of its entirely reengineered Business ByDesign system, Salesforce.com's rebranding and expansion of its Force.com software development and deployment platform, and Oracle's announcement of strong earnings and an equally strong commitment to its traditional business model - the emergence of three very different visions of the future of enterprise systems..."
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