Enterprise software business model innovation

Nicholas G. Carr trae un excelente comentario y breve análisis de la batalla que estaría propiciándose por cuenta de la transformación del negocio del software para grandes empresas. Los grandes contendores serían Oracle, SAP y salesforce.com. Cada quien tiene su estrategia y responde a su historia y a sus valores (como diría Clayton Christensen) ¿Quién resultará ganador? ¿Dónde colocar las apuestas (si se es un inversionista por ejemplo)? Una respuesta a estas preguntas surgirá de aplicar la Teoría de la Innovación del autor citado, que encontramos completamente explicada en el libro La Solución de los Innovadores. Otra puede surgir del sentido común: Si usted fuera el gerente de una gran empresa considerando los items del presupuesto de IT ¿Dónde hallaría más valor? ¿Y si lo fuera de una pequeña o mediana empresa en pleno crecimiento? Estas decenas de miles de juicios individuales, sumados, darán el veredicto, as usual...

Así comienza la entrada:

"For the last decade or so, the world of enterprise software, which I'll define as the programs that larger companies use to automate their basic processes, has been fairly monolithic and fairly predictable. Companies installed complex ERP-style systems in their own data centers or in data centers maintained by large outsourcers, and they paid hefty licensing and maintenance fees to the software suppliers. The strategies - and the products - of the major vendors were similar (though, alas, the code was far from interchangeable), and their profits were enviable.

This past week was an important one in the history of business software because it revealed that the monolith has cracked and the future is up for grabs. We saw in three almost simultaneous events - SAP's introduction of its entirely reengineered Business ByDesign system, Salesforce.com's rebranding and expansion of its Force.com software development and deployment platform, and Oracle's announcement of strong earnings and an equally strong commitment to its traditional business model - the emergence of three very different visions of the future of enterprise systems..."

Más innovación en la Web 2.0 (Social Networking, ahora, para después de muertos)

Nicholas Carr reporta y comenta sobre un nuevo servicio en la Web 2.0, YouDeparted.com, y sus posibles derivaciones vía Google o SecondLife...

Algunas inquietudes desde el punto de vista de un potencial (visto de otra manera, seguro) usuario

1. ¿Tendrá validez legal, como un testamento?

2. ¿Si uno tarda en morirse acumula puntos y a partir de cierto momento ya no paga más?

3. ¿Hay entregas vía hard copy por si los deudos no son afectos a la virtualidad?

En el morirse, que a todos acontece, siempre han habido ingentes oportunidades; no podía ser la Web una excepción...

Google books sustaining innovation trajectory

El blog oficial de Google informa sobre los avances de esta línea de producto basada en la digitalización de los libros (alguna vez o recientemente) impresos

El producto básico ha sido permitirle al bibliófilo examinar (y leer en la pantalla, a veces todo el texto, a veces parte de él, y a veces imprimir) el contenido de los millones de libros que han producido durante milenios los miles de autores que se dieron a la tarea de exponer bella y organizadamente sus ideas (sean éstas historias, descubrimientos, conocimientos, o lo que sea que valga la pena, esto es, que al menos un lector estime que vale la pena atender mediante la dedicación que supone su lectura)

Resultado de la trayectoria de innovación sostenida (o incremental) del producto ahora podemos:

1. Extractar parte del contenido (la cita, el subrayado) y disponer de él en cualquier otro lugar del universo Web (nuestro DOC privado, un blog, otros) para el efecto que nos provoque: conservarlo, comentarlo, compartirlo...

2. Descubrir automáticamente cómo (y leyendo luego con cuidado por qúe) los pasajes más brillantes del texto escrito de todas las épocas van permeando y multiplicando su influencia en las épocas siguientes

3. Construir nuestra propia Web biblioteca: seleccionada, reseñada, apuntada y "searchable"

Para el punto 1. antes, cuando sólo había el libro impreso, reescribíamos, recortábamos y eventualmete fotocopiábamos y distribuíamos. Para el punto 2. teníamos que haber leído mucho y contar con una memoria excepcional. Para el punto 3. ser millonarios: a objeto de poseer primero mediante la compra y luego poder pagar un bibliotecario (o convertirnos nosotros en uno)

¿Increíble no?, digo, todo lo que esta TIC - herramienta nos permite; inaudito en todo caso

A propósito de la hackeada de George Hotz al iPhone...

...Knowledge@Wharton examina en un ilustrativo artículo el qué, el cómo y el por qué las compañías decidirían lanzar sus innovaciones al mercado bajo una estrategia de plataforma abierta o cerrada, es decir, de una que permita la participación de terceros en la evolución creadora de valor del producto o por el contrario de una que mantenga esos esfuerzos dentro de las fronteras de la organización y de la marca...

El iPhone sería ejemplo extremo de este último caso, al haber decidido Apple que sólo funcionaría en la red de AT@T (es ejemplo también el muy exitoso iPod + iTunes). El servicio iMode de NTT DoCoMo, pionero muy exitoso en Japón y en el mundo en su momento de los llamados servicios de datos en la red celular sería el ejemplo extremo contrario: NTT DoCoMo proveía transporte, terminal, facturación y recaudo y decenas de miles de desarrolladores independientes el valioso contenido que hacía tan atractiva la suscripciónn y el uso de los servicios...

¿Qué es mejor entonces?

El asunto es contingente, o sea depende. Depende de las circunstancias que se estén presentando en la trayectoria innovadora (la teoría es de Clayton Christensen, está en su libro la Solución de los Innovadores). En general por ejemplo, al principio de ésta, cuando el producto aún le está debiendo muchas mejoras en su desempeño al cliente - usuario, es más útil (y así se apreciará por parte del mercado) encerrar la evolución pues procediendo de esta manera se logran más pronto y más eficientemente los niveles de desempeño que urgen para una mayor adopción y aceptación del producto. De otra parte, cuándo al cabo surgen los estándares, y el producto ha alcanzado niveles de desempeño más que buenos y niveles de adopción altos, por lo general, una estrategia más abierta rendiría mejores frutos y además permitiría al conductor innovador del ecosistema en cuestión reubicarse convenientemente de acuerdo a los desplazamientos del valor en éste, que siempre se van dando con el transcurso de los años (o los meses a veces)... y continúa...

Es un hecho: no hay nada más práctico que una buena teoría (excepción: varias buenas teorías)