Innovation and Big Data

Según parece, todo comenzó aquí:

Deep Blue

"On May 11, 1997, an IBM computer called IBM ® Deep Blue ® beat the world chess champion after a six-game match: two wins for IBM, one for the champion and three draws. The match lasted several days and received massive media coverage around the world. It was the classic plot line of man vs. machine. Behind the contest, however, was important computer science, pushing forward the ability of computers to handle the kinds of complex calculations needed to help discover new medical drugs; do the broad financial modeling needed to identify trends and do risk analysis; handle large database searches; and perform massive calculations needed in many fields of science."

En otras palabras: BIG DATA

***

Por cuenta de las facilidades varias de registro, almacenamiento y procesamiento de interacciones, provistas por el avance en las TICs, muchas empresas (comercio al por menor, telecomunicaciones, servicios financieros, otras) están hoy en la misma posición que IBM y su Deep Blue por allá en 1997: listas para vencer al campeón más experto que haya, a punta de DATA (BIG) y cálculo.

Sólo que esta vez sí es Rocket Science :-)

No basta la DATA
No basta el "software"
No basta el poder de cálculo
A todo esto hay que ponerle al frente: e x t r e m a capacidad para elaborar preguntas :-)

Por todo esto, "BIG DATA" es un Servicio Profesional de alto calibre :-) Y la innovación se puede beneficiar en
e x t r e m o
del resultado...
...del resultado de responder vía BIG DATA a las preguntas e x t r e m a s :-)

***

Ver aquí a modo de introducción: Super Crunchers, de Ian Ayres

El DNA de los Innovadores (3)

Aquí su página en Amazon

The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators
Jeff Dyer (Author)
Hal Gregersen (Author)
Clayton M. Christensen (Author)

***

"La necesidad (la carencia-NO HAY, la urgencia-NO HAY TIEMPO) es la madre de todas las invenciones"

Las "restricciones" son una puya a la creatividad; en la holgura y la comodidad es más fácil la relajación que nos duerme; ensaye (por ejemplo) a vivir un día de su vida con una sola mano disponible, y apreciará cuántas "estrategias" se le ocurren para compensar :-)

El DNA de los innovadores (1)

Aquí su página en Amazon

The Innovator's DNA: Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators
Jeff Dyer (Author)
Hal Gregersen (Author)
Clayton M. Christensen (Author)

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En esta página:

1. Referencia a los principales libros recientes que valen la pena sobre el tema; incluidos los dos con lo que Clayton Christensen comenzó su revolución sobre la innovación en las organizaciones: El Dilema de los Innovadores, La Solución de los Innovadores.

2. Advertencia: se tratará en el libro sobre CREATIVIDAD, pero únicamente desde la perspectiva de interés para los negocios.

3. Anuncio: todo lo que usted encontrará en el libro proviene de una investigación formal, que presupone que en las personalidades innovadoras que han probado ser tales en el mundo de los negocios, se puede rastrear la clave del "gen" de la innovación.

Desde Innosight: historias de Innovación

ChotuKool (II)

Aquí entrada anterior sobre esta misma historia de innovación

Ahora el video:

Innosight y Procter&Gamble

Aquí

"Due to its sheer size, Procter & Gamble faces an especially steep growth challenge. With a stated annual growth goal of between 4% and 6%, the world's largest consumer products company needs to boost sales on the scale of its Tide brand each and every year. P&G called on Innosight to help meet this challenge by turning innovation from a serendipitous activity into a systematic process."

***

¡Impresionante!; y lo mejor: disponible para toda organización que desee hacerlo.

Si usted está decidido, Latin Strategy Ltda., en Chile y en Colombia, le acompaña :-)

Tres respuestas a tres por qué (s): acerca de la urgencia de la innovatividad en la organización

¿Por qué innovar? R/ Porque la alternativa (única) es imitar; e imitar no es comportamiento de líderes.

¿Por qué hacerlo ahora? R/ Porque de no hacerlo ahora quizá se dé tiempo a un competidor para hacerlo él; y así, eventualmente, se le ceda el liderazgo.

¿Por qué hacerlo vía la exploración de los Jobs To Be Done? R/ Porque el cliente es el jefe, y sus Jobs To Be Done la única tarea que amerita nuestros afanes; sólo él está dispuesto a conservar nuestros productos y entregarnos a cambio su arduamente ganado dinero (cuando éstos resuelven satisfatoriamente sus Jobs To Be Done); dinero que, no olvidemos, paga todo en la organización :-)

World Innovation Forum

Aquí el sitio del evento

Las preguntas que se hacen allí:

"
• How do I foster my own creativity and that of those that are around me?

• Where can I get insights into the trends that will impact the future business landscape?

• What are the management practices that will define the successful organizations of the future?

• What strategies can I implement for sustained innovation in my team / department / business?
"

***

Así pues, "creatividad, entendimiento (del cliente, del entorno, del competidor), prácticas de gerencia, estrategias..." son las palabras claves en estas preguntas. Supongamos que estas son las preguntas correctas, ¿hay un orden, una priorización necesaria, para formularlas, para contestarlas luego?

Definitivamente sí lo hay:

- Lo último son las prácticas de gerencia, si por ello entendemos la realización de lo planeado que supone a su vez un "norte": una estrategia adoptada y otras estrategias desechadas

- Lo antepenúltimo sería la estrategia, si por ello entendemos el hallar, comparar y decidir sobre los posibles caminos a recorrer de cara a una oportunidad avistada

- Lo segundo sería la creatividad, si por ello entendemos la capacidad de hallar caminos transitables que hagan de la oportunidad avistada nuestra oportunidad avistada

- Lo primero, indudablemente, el entendimiento (del cliente, del entorno, del competidor); puesto que es para ellos, en él y contra aquellos, que hacemos nuestro trabajo: el de mejor proponer y proponer mejores, ofertas valiosas...

***

La innovación es una tarea,
que exige una disciplina,
que sólo reporta beneficios para quien la hace,
si hay un alguien que la disfrute
y se beneficie con ella
más aun que quien la hizo :-)

¿Qué es (y cómo se despliega) la creatividad? (posibles respuestas)

Aceptemos como referencia de discusión que la capacidad de crear (creatividad), de un individuo o de una organización, se pueda medir por las cualidades y cantidad de las creaciones logradas; por cualidades de las creaciones entendamos el atractivo que éstas tengan para un mercado objetivo, por cantidad el número de las anteriores en un periodo dado...

1. Haría parte de la creatividad entonces la capacidad de imaginar productos que antes no haya imaginado ni realizado la competencia

2. Haría parte de la creatividad también la capacidad de juzgar esos productos imaginados desde el punto de vista del público objetivo para el que deberían resultar atractivos

3. Haría parte de la creatividad poder llevar a cabo 1. y 2. a voluntad, es decir, no sólo cuando la inspiración acuda a nosotros, sino cuando nos lo propongamos, a un ritmo tal que resulte alguna cantidad en un periodo dado

Pero lo anterior sólo nos ha dicho cómo reconocer la creatividad cuando esta ya se halla presente; preguntémonos ahora ¿es posible (y cómo) fomentar la creatividad? (en el individuo, en la organización)

1. Es posible obviamente, por ejemplo contratando a quienes ya han mostrado en otras organizaciones sus dotes; esto "añadiría directamente" a la organización capacidad creativa y eventualmente ayudaría a desarrollar (por una especie de "contagio")capacidad creativa potencial que haya en esta y aún permanezca escondida

2. Es posible también, "liberando" la capacidad creativa potencial residente por medio de prácticas de entrenamiento, estímulos y procedimientos varios que hagan que sea "buen negocio" ser creativo (o intentarlo al menos) y que ayuden a quien desee embarcarse en el esfuerzo

3. Es posible finalmente, trayendo ad hoc la creatividad desde fuera, esto es buscando ayuda experta externa: que se ocupe de un reto particular, bajo restricciones de tiempo dadas, con unas metas de desempeño igualmente pactadas; por esta vía cabe proponerse avanzar así mismo en 1. y en 2.

***

En Latin Strategy decimos que no importa cuál (es) vía (s) se utilice (n), ni qué sea exactamente eso que llamamos "la creatividad", lo que en verdad importa es que la organización (y el individuo) reconozcan que SIN CREATIVIDAD no habrá COMPETITIVIDAD A LARGO PLAZO:
ser
i m i t a d o r
es una estrategia válida para quien se somete, para quien admite sin más como mejor el juicio de los otros que el propio, para quien, en fin, no se siente capaz sino de imitar, y
c r e a r,
es algo que no le cabe en el vocabulario
(ni en la cabeza, ni en el corazón, ni en las tripas, en fin, en ninguna otra parte... :-)

Public parking lot Jobs-To-Be-Done and segments

Estos son los números de un parqueadero bien ubicado en Bogotá D.C., carrera 13, calle 81

Lote de 500 metros cuadrados
Capacidad para 30 carros
Tarifa por minuto $70 (IVA incluido)

Por lo tanto cabe imaginar:

Ingreso mensual de $13 millones (ocupación 50% durante 8 horas al día, mes de 30 días)
o
Ingreso mensual de $18 millones (ocupación 70% durante 8 horas al día, mes de 30 días)

Como se puede observar, en el 1er caso el metro cuadrado "renta" $26.000 al mes mientras que en el segundo "renta" $ 36,500; es como lograr arrendar un apartamento de 100 metros cuadrados o en 2,6 millones mes o en 3,65 millones mes

¿Por qué un parqueadero (compitiendo con otro al lado o al frente) lograría 70% de ocupación en vez de 50% de ocupación (que digamos entonces lograría el del frente)?

1. El asunto hay que analizarlo en las horas de poco "tráfico" pues en las que hay mucho "tráfico" posiblemente ambos lograrán un 100%; en las horas de poco tráfico el usuario puede elegir uno u otro pues ambos tienen cupo

2. 1er segmento: clientes que parquean todos los días determinado número de horas; oferta: un menor precio que el normal por el volumen contratado (mensual) y pago adelantado mensual

3. 2do segmento: clientes de restaurantes, cines y similares en las cercanías que parquean por un par de horas; oferta 1: un menor precio que el normal a los sitios de comercio por el volumen contratado a cambio de la exclusividad; oferta 2: el mismo precio normal pero además se da el servicio de valet parking; oferta 3: un mayor precio que el normal pero además se hace lavado ligero del carro (parabrisas, espejos, farolas)

El asunto es que el parqueadero "del frente" puede hacer (fácilmente) todo ésto también, con lo cual, teóricamente, se repartirían el mercado por mitades; sí y no:

1. Sí, porqué efectivamente puede hacerlo y por tanto el resultado deberían ser niveles aproximadamente iguales de ocupación de los dos parqueaderos

2. No, porqué si las mejoras (del producto/servicio) atraen a clientes actualmente de otros parqueaderos esa "ocupación por mitades" de 1. podría ser un 70% o más efectivo en cada uno; es decir, al lograr crecer su mercado como resultado de sus esfuerzos competitivos, ambos se habrán beneficiado

La pregunta correcta entonces no era: ¿Por qué un parqueadero (compitiendo con otro al lado o al frente) lograría 70% de ocupación en vez de 50% de ocupación (que digamos entonces lograría el del frente)? sino ¿Por qué un parqueadero (compitiendo con otro al lado o al frente) lograría 70% de ocupación en vez de 50% de ocupación (que digamos entonces lograría otro parqueadero de la zona)?

Hay pues, un escenario que nunca se debe olvidar: si las mejoras las llevan a cabo otro par de parqueaderos de la zona, no "nosotros", los que han servido como base para este análisis, seremos entonces "nosotros", los que al cabo terminaremos, "ambos", con el 50% o menos de ocupación y "ellos", ambos, con el 70% o más de ocupación... El escenario "pesadilla", que todo gerente responsable jamás omite en sus cálculos :-)

Smart pricing (un libro)

La entrada es de Knowledge@Wharton, y comienza así:

"Your company has developed a new product that you think will be a winner. A lot of money has been poured into research and development, analysis of the competition and advertising. But there is one key element you may have overlooked: What do you charge for the product?..."

A mis estudiantes siempre les pregunto (en algún momento del curso) lo siguiente:

"Si uds. tienen una idea de negocio y quieren pasar de ésta a las transacciones - esto es a un negocio real - ¿en qué orden deberían ir pensando y resolviendo las cuatro P's?"

Casi siempre es fácil llegar a un acuerdo sobre cuáles serán las dos últimas (Place and Promotion) e incluso cuál la última (Promotion), pero sobre las dos primeras (Product and Price) la discusión se "enciende" rápidamente entre quienes defienden que primero va el producto (¿cómo va una a calcular el precio sin tener resuelto el producto?, va más o menos el argumento) y quienes defendemos que primero va el precio...

La confusión al final siempre se aclara, y hay acuerdo general en que NO VALE LA PENA INICIAR UN NEGOCIO si antes no se ha logrado: 1) estimar cuánto estará dispuesto a pagar el mercado meta seleccionado a cambio de qué exactamente (Jobs-To-Be-Done que le resolverá la solución-producto que se intenta), y 2) que tras haber pasado por lo anterior, se obtenga de ingenieros y diseñadores la respuesta a la pregunta, ¿es posible construir un producto real que cumpla al tiempo, con los costos que se derivan de la exigencia de precio del mercado meta, y con los Jobs-To-Be-Done que ese mercado meta espera que él le resuelva?

PRECIO así, pero más exactamente VALOR, que es PRECIO versus Jobs-To-Be-Done, es lo PRIMERÍSIMO :-)

PS No hemos aún leído el libro, más por los contenidos de la entrevista de Knowledge@Wharton a sus autores (Jagmohan Raju and John Zhang), sospechamos que valdrá mucho la pena hacerlo (o escucharlo en formato audiobook :-)

¿Son los objetos de la innovación diferentes en diferentes tipos de negocio?

Una clasificación universalmente aceptada (y en alguna medida útil para nuestro propósito hoy) establece que hay cuatro grandes grupos de negocios:

1- Bienes empacados de consumo masivo (xej. todo lo que hallamos en la góndola)
2- Bienes durables de consumo masivo (xej. los electrodomésticos)
3- Bienes y servicios para empresas (xej. toda la "materia prima" o los bienes de capital)
4- Intangibles (xej. la consulta médica, el viaje en avión, la póliza de seguros)

Como toda clasificación, ésta no es menos arbitraria que cualquier otra; su virtud radica en que ilumina las diferencias en el reto del desarrollo de productos, al mostrarnos al mismo tiempo el punto de vista del "carácter" de la línea de produccción de una parte, y el proceso de decisión de compra de otra

Todo producto real objeto de una transacción es una combinación de tangibles e intangibles; en todo producto real pesa más uno u otro elemento. Lo importante de la clasificación de atrás radica más bien: 1) en la primacía de los esfuerzos de comunicación por cuenta de un branding impersonal o por cuenta de un branding sostenido en la venta personal, 2) en la primacía de los esfuerzos de producción por cuenta de una línea de producción basada en máquinas y automatizada o por cuenta de una línea de producción basada en la actuación intensiva de personas y ambientes

1. La barra de chocolate, ante las otras opciones del comprador, de defiende sola - solamente acompañada por su marca y su empaque - en la góndola; se garantiza su homogeneidad de atributos (si se la compara con cualquier otra barra de ahora, de antes o de mañana), es extremamente eficiente en sus costos de producción y de canal de distribución, está disponible para su compra y consumo a discreción del comprador...

2. El TV de 40" y pantalla plana (que hoy también podemos comprar en el súpermercado) se parece en mucho a la barra de chocolate, excepto que su compra-consumo (para un comprador determinado) es de una frecuencia muchísimo menor que la de aquélla; en razón de ésto el comprador ejercita un proceso de decisión de compra más demorado, más cuidadoso si se quiere, más dependiente de la asistencia que la venta personal pueda proveerle (en estos tiempos del Internet, la asistencia que pueden brindar las recomendaciones de otros compradores, por su facilidad de acceso, es tan o más importante que la del empleado en el punto de venta - con interés él o no en una marca particular); las líneas de producción (con la particularidad de la mucho menor importancia relativa del tema empaque frente a los bienes de 1.) son 100% similares a las de los productos de 1.

3. El comprador empresarial compra "materias primas" para incorporación a su propia línea de produccción; así, para él (diferente al caso con el comprador individuo u hogar en donde el producto es para disfrute-satisfacción-calidad de vida) se trata de una transacción cuyo costo sólo se justifica en la medida que aporta valor a los fines de la organización; y esto lo cambia todo: la compra en volumen, reiterada, con especificaciones de todo tipo ajustadas al consumo para la producción, mediada por las exigencias de una relación cercana con el proveedor, bajo las presiones constantes del aumento de la propia productividad, etc., configuran un escenario en dónde TODAS las primacías anotadas son eventualmente "primacías-primeras": lo mismo el poder del branding impersonal que el del gerente de cuenta, lo mismo la automatización que la personalización en los diferentes componentes del "delivery"

4. La aerolínea que nos transporta rápidamente a nuestro destino, cómodamente, con seguridad y a tiempo, depende tanto de las máquinas (aviones, sistemas de reservas, etc.) como de las personas (pilotos, mecánicos, etc.) como de los ambientes (salas VIP en los aeropuertos, página web y call center para venta de tiquetes, etc.) para construir un producto que sea disfrutable y valioso; el mismo es comprado por personas u hogares y también por otras organizaciones; a unos y otros les afecta en su decisión de compra el branding, el impersonal y el otro, que en este caso forja su reputación en parte en el asunto de vida o muerte que representa una historia sin accidentes fatales (o con un mínimo de ellos)... A proposito, ¿qué innovaciones pendientes tiene este negocio de cara a una eliminación total de los accidentes fatales?

***

En todos los énfasis o primacías anotadas es posible la innovación y la resolución innovadora de Jobs-To-Be-Done; en el producto tal cual se transa, en la línea de producción que lo realiza, en el modelo de negocio por el cual se hace todo lo anterior; se puede agregar valor resolviendo Jobs-To-Be-Done desde el branding (impersonal o personalizado), desde la línea de producción (automatizada o personalizada, que crea inventarios para llevar y consumir o que crea ambientes para estar ahí comprando o consumiendo)

A 2010 "Jobs-To-Be-Done"

Hay compañías que comienzan el año mejor que otras; hay algunas cuyo último año de operaciones será éste; hay también las que cosecharán en este año todas sus siembras de años anteriores...

¿Qué determina el curso y el destino final de una compañía? R/ Las otras "compañías". La tarea que en toda organización sellará su desempeño es el cómo va a batirse con la competencia. Competencia (competidores) cuyas ofertas los clientes están evaluando constantemente y a los que eventualmente EN ESTE AÑO comenzarán a otorgar su preferencia. ¿De qué lado estará, en las preferencias del mercado, en la evaluación de cada cliente, su compañía este año? ¿Del lado de las despiadadamente abandonadas o del lado de las graciosamente este año adoptadas?

El "Jobs-To-Be-Done" con el que toda organización ha de comenzar el año (y continuar luego periodo tras periodo) es el de entender los Jobs-To-Be-Done que determinan: 1) la preferencia (previo a la compra), 2) la satisfacción (durante el consumo) y 3) la fidelidad (tras el consumo), de los clientes meta:

1. Entender así, el éxito propio y el éxito de cada competidor importante (el o los Jobs-To-Be-done bien resueltos por éste): directo, sustituto, por propia mano y de abstinencia

2. Entender así, el fracaso propio y el fracaso de cada competidor importante (del propio producto y del producto competidor)

La innovación y la estrategia de salida (tras la captura del valor)

Cabe precisar llanamente que lo innovador es lo valioso, de manera tal que los alcances de una innovación se reconocen por la cantidad de valor creado. Pero éste no llega a las manos del genio innovador ni de la organización innovadora como el sol a las hojas de los árboles, esto es, no se materializa en cosecha hasta que la cosecha es planeada, o sea mas bien sí lo hace, como lo hace el pez a las redes...

Decimos "estrategia de salida" puesto que: así mismo como toda innovación tiene su plazo, cumplida y cumplido éste, tiene su término; más allá de él el valor capturable ha terminado, son ahora otras las innovaciones y los innovadores en "tiempo de cosecha"

El hecho de que el valor de una innovación sea evidente y eminente no garantiza su capturabilidad (no al menos para su creador). Es necesario ir un paso más allá (en términos de mercadeo se llama "estrategia de pricing") y de lo que se trata es casi de A D I V I N A R cómo es que los mercados pagarán por la valiosa novedad. Decir "adivinar" aquí no es caprichoso, al contrario, busca señalar lo arduo de la tarea, que consiste en entender para luego poner a nuestro favor (al favor del creador - individuo u organización) el conjunto de relaciones antecedentes que en dichos mercados operarán para iniciar y crecer un flujo de transacciones del cual podremos participar. Un ejemplo:

1- Walt Disney se inventa a Mickey Mouse (y la técnica moderna del dibujo animado)

2- La idea - en principio - es por supuesto hacer películas que por su masiva exhibición en salas de cine permitan hacer algún dinero

3- Luego viene Disneylandia - lo que multiplica en mucho el valor capturado

4- Junto con ésta, toda la mercancía de peluches y demás

5- Y mucho más recientemente, el escenario de los videojuegos

¿Cuál es el término tras el cual Mickey Mouse ya no generará más ingresos ni transacciones a Disney Inc.? Se ha cumplido hace mucho tiempo, el ratón miguelito ya no es más que un símbolo de la decadencia del imperio Disney, prueba de lo cual fue la adquisición-fusión con el portafolio de Pixar (otro gran innovador, Steve Jobs) cuyos personajes permitirían la re-captura de la atención de las audiencias. El legado de Disney no ha muerto, pero sí su inspiración original, son ahora otros innovadores quienes P I E N S A N la compañía (sin duda la "estrategia de salida" fue económicamente exitosa: entregar el bastón de mando a quien ahora podía en verdad mandar)

The Fortune at the Bottom of the Pyramid (five years after)

La nota es de Knowledge@Wharton: una entrevista a C.K.Prahalad (5 años después) el autor del libro que revolucionó la comprensión sobre la innovación para los mercados de menores ingresos. En Colombia tenemos un gigantesco ejemplo exitoso en el "crédito fácil CODENSA", que ha permitido a cientos de miles de hogares de Bogotá D.C. acceder a electrodomésticos de alto valor, y hasta el lanzamiento de su oferta, de inalcanzable precio. El VALOR del producto (la lavadora, el microondas, el DVD, etc.) era ya inmenso, lo era más incluso para esos hogares con menos opciones que los hogares de mayores ingresos, faltaba el elemento innovador, el que CODENSA supo diseñar y tuvo el coraje de lanzar al mercado, cuando los otros vendedores (todos, los de electrodomésticos y los de energía eléctrica) no se habían atrevido a hacerlo. El que lo hecho por CODENSA corresponda a un elemento de los que técnicamente llamamos producto aumentado no le resta valía al esfuerzo, antes por el contrario, lo determina como doblemente innovador, por lo pionero, y por no amilanarse en su posición de intermediario, de canal de los fabricantes propiamente de los electrodomésticos, que son a quienes les cabría mayor responsabilidad innovadora, si se quiere...

En la entrevista C.K.Prahalad discurre sobre notables casos de éxito en la aplicación de sus propuestas: aquí y allá, en todo tipo de industria, bajo todo tipo de restricciones

Extracto de apertura:

"Knowledge@Wharton: In the five years since The Fortune at the Bottom of the Pyramid was published, what impact have your ideas had on companies and on poor consumers?

C.K. Prahalad: The impact has been interesting and profound in many ways -- much more than one could have expected. For example, several of the multi-lateral institutions -- The World Bank, UNDF [United Nations Development Fund], IFC [International Finance Corporation] and USAid -- have fundamentally accepted the idea that involvement of the private sector is critical for development.... I asked 10 CEOs of companies as diverse as Microsoft, ING, DSM, GSK and Thomson Reuters to essentially reflect on whether the book has had some impact on the way they think about the opportunities. Uniformly, everybody -- whether it is Microsoft or GSK -- essentially says not only that it has had some impact, but that it has changed the way they approach innovation and ... new markets..."

Uno de los modos claves de la innovación disruptiva que aplicamos para nuestros clientes en Latin Strategy es el de permitir que segmentos de mercado que hallan obstáculos para el consumo de bienes y servicios que otros segmentos ya consumen, encuentren la forma de superarlos: es decir, hallamos, mediante la investigación rigurosa, los cambios que hay que hacerle al producto, o si es necesario un total nuevo producto, en qué consistiría éste, para que dicho segmento actual de no-consumo se vuelva toda una oportunidad de crecimiento para la compañía, de intercambio de VALOR

Nuestra y/o para nosotros innovación

La entrada es del Innoblog: Rethinking Global Innovation

Extracto de apertura:

"When Bob McDonald took over as Chief Executive Officer of Procter & Gamble earlier this year, he used simple math to demonstrate the importance he was going to place on emerging markets. In his first call with analysts, he described how if the consumer products titan could just grow per capita consumption of its products in India and China to the levels of per capita consumption in Mexico, it would represent 50 percent growth (or an incremental $40 billion in revenue).

Just about every company needs to step up efforts to compete in emerging markets. Want proof? Eighty percent of the world’s population and 40 percent of the world’s economy (adjusting for purchasing power parity) constitutes just 10 percent of revenues for S&P 500 companies..."

Extracto de antecedentes:

"University of Michigan Professor C.K. Prahalad has long urged companies to tap into the fortune at the bottom of the world’s economy pyramid. What once was a strategic nicety is increasingly a competitive necessity. Companies that don’t find ways to love low-income markets will struggle to meet growth targets, and increasingly cede the innovation agenda to companies based in those markets..."

Extracto de estrategia sobre cómo entrar a esos mercados emergentes:

"The heart of disruptive innovation is finding a way to address an important job-to-be-done of a “nonconsumer” who lacks the wealth, access, or ability to consume existing solutions. As Harvard Professor and Innosight co-founder Clayton Christensen puts it, “You can’t walk 100 feet in India without running into a nonconsumer with a critical job-to-be-done.” ..."

Estamos completamente de acuerdo, la pregunta es ¿cuánto de esta gigantesca tarea de innovación será realizada por nuestras compañías, cuánto por las compañías de USA, Europa o Japón? Porque la respuesta decidirá nuestro destino como naciones; sin duda; o sea el de nosotros, los "nacionales", en cada caso :-)

Jobs-To-Be-Done que resuelve un "match" or "game"

(en el UK "match", en USA "game")

Desde los tiempos no tan remotos del imperio romano, la gente ha gustado de asistir a contemplar el desarrollo de competencias entre rivales; que antes fuera entre cristianos y fieras (por la vida), y ahora entre equipos que juegan algún juego con balón, sencillamente habla bien de los aportes del desarrollo de la industria a la consolidación de la civilización...

¿Qué hay tan valioso en ese concurrir a las "justas"? La respuesta fácil y rápida sería decir que la gente se entretiene, saca provecho de su tiempo libre, se olvida de sus problemas por un rato, etc. Pero aquí no nos gustan las respuestas "rápidas", nos gustan las que aunque más demoradas y esforzadas de hallar, más precisas:

1. Entre quienes van en grupo al estadio (la gran mayoría), éste y el "match", se convierten en un lugar para compartir; compartir emociones, comentarios, aprendizajes, etc. (algo que no se puede hacer por ejemplo en cine)

2. Para muchos otros, durante un tiempo, ir al estadio resulta ser un cierto rito de iniciación: el afiliarse con un equipo y comenzar a "sufrir" y a "gozar" con sus triunfos y derrotas; decimos de iniciación porque para entrar en tales comportamientos de una forma auténtica hay que tener cierta edad. Lo dicho se suele combinar con el legado de la afiliación de padres a hijos, etc.

3. Quien va al estadio es además un experto. Sólo quien va al estadio puede referir lo que vió (con sus propios ojos) en "aquella tarde gloriosa", o cómo aquel equipo del año x si tenía una alineación que no se ha vuelto a ver, etc. Después de mucho ir al estadio (a muchos "matchs", tras muchos años) se puede hablar (y los otros escuchan con respeto y admiración) con propiedad del "asunto"... Se llega a ser una autoridad en la materia (autoridad que por supuesto el mero televidente, por ejemplo, jamás alcanzará)

4. En el fenómeno de las "barras" se hace evidente otro Jobs-To-Be-Done que el "match" facilita: la creación primero y/o la contribución luego a su gloria, de una nueva tribu; ser parte de una tribu, reconocerse en ella, ser reconocido por los demás miembros, todo ésto suscita sentimientos de logro, de felicidad, de realización, y de autoestima, difícilmente alcanzables a lo que es el precio de la boleta de entrada al estadio más el pago de los costos de la parafernalia de rigor

5. Por último, está la emoción del gol, ¿que consiste en qué? Respuesta: en haber acertado, en haber acertado uno sobre que eso iba a pasar, en haber acertado uno en afiliarse con el contendiente que anotó, en haber acertado uno en haber escogido ir al estadio versus todas las otras opciones para el domingo por la tarde... Y cuando "no se acierta", o sea la mitad de las veces, tiene uno la ganancia adicional de "tratar de entender" (por propia cuenta y/o escuchando a los analistas) ¿qué fue lo que pasó?; o sea tiene dos horas más de entretenimiento gratis, preciso en el momento en que uno ya cansado de las emociones, querría darle más espacio a la racionalidad... :-)

El "factor" humano en la innovación

El artículo es de Strategy + Business y examina la principalísima cuestión de como gerenciar el talento en las organizaciones de cara a un mundo que hace rato no es el de principios del siglo veinte, un mundo en el cual el imperativo de la innovación permanente y valiosa presupone precisamente potenciar al máximo lo que cada quien por si solo y luego junto a los otros es capaz de aportar...

Aquí no nos cabe duda de la preponderancia del "factor" humano, hasta el punto que nos atrevemos a afirmar que el "factor" humano es el fundamento de el resto del ejercicio; y lo es al menos de tres maneras: 1) por la actuación del gerente a cargo de guiar a los demás "factores" humanos en la organización, 2) por la actuación de todos los demás en su aporte al competir desde la innovación, 3) por la actuación de terceros (consultores como nosotros, de Latin Strategy) cuyas sugerencias, apoyo y enseñanzas, si oportunas, pueden llegar a ser decisivas...

Extracto de apertura:

"Too many companies are wasting their resources— their people and their financial leverage — by perpetuating outdated approaches to talent management. They structure jobs rigidly, forcing many people to work a 9 a.m. to 5 p.m., Monday through Friday, workweek. They focus their training on functional skills, not on aligning employees’ capabilities with the strategic objectives of the business. For leadership development and career advancement, they rely on long-standing training courses that don’t reflect the contributions that people can make in today’s flat, flexible, and entrepreneurial organizations. And their compensation systems do not adequately link to performance or hold managers accountable for developing the talent of their staff and their direct reports. In short, the talent management in these companies is not arming them with the decisive, experienced, globally minded visionaries that they need at every level.

It’s not that talent is unimportant to corporate leaders. Many of them see that people are the only asset that innovates, and that innovation is the only path to sustained breakthrough performance. As these leaders read about companies such as Google and Patagonia that are known for their creative and attractive work environments, they would like to provide the same. And they know, from these examples and others, that the investment needed to improve is relatively small, and the paybacks are relatively high.

But they are held back by an old model of talent management..."

Velocidad de innovación

La entrada es de MIT Sloan Management Review

Extracto de apertura:

"Call it innovation on steroids. Or innovation at warp speed. Or just the innovation of rapid innovation. But the essential point remains: Technology is transforming innovation at its core, allowing companies to test new ideas at speeds—and prices—that were unimaginable even a decade ago... [...] The result? Innovation initiatives that used to take months and megabucks to coordinate and launch can often be started in seconds for cents. And that makes innovation, the lifeblood of growth, more efficient and cheaper. Companies are able to get a much better idea of how their customers behave and what they want. This gives new offerings and marketing efforts a better shot at success..."

Buenas noticias sin duda para los consumidores de toda industria y lugar. Debemos agregar no obstante, que la tecnología (toda tecnología) es sólo (y el "sólo" no lo decimos en sentido peyorativo por supuesto) un habilitador de la innovación, es decir, una condición indispensable muchas veces (no siempre), y una que favorece casi siempre (no siempre), de y el surgimiento del producto innovador. Junto a la tecnología podemos ubicar (como habilitadores o inhibidores) la regulación estatal frente a la libertad de competencia, los talentos de ingenieros y diseñadores para la realización del producto, y la misma disposición de la gerencia para crecer la organización "orgánicamente" como se suele decir, o sea mediante creaciones propias (propias en el sentido de propiciadas por ella) de nuevos y mejorados productos

Pero hay un fundamento último (o primero :-) del comportamiento innovador y de la innovación exitosa que es más que un habilitador o un inhibidor: el proceso de negocio como tal por el cual la organización persigue e interpreta las necesidades de sus mercados meta. Este fundamento, digámoslo así, hace de la organización una "máquina de innovaciones", una "máquina de destrucción creativa". A tal fundamento le corresponde una Teoría de la Innovación y un Método de Investigación de las necesidades de los mercados meta: y ésto, nada menos, es lo que hemos propuesto en Latin Strategy a quienes nos han contratado (y construido la tal "máquina" :-)

¿Es posible la innovación en la industria del cigarrillo?

El hábito de fumar ha demostrado ser de largo tiro para muchos. Mientras, la industria, con restricciones a la publicidad y la obligación de anunciar en el propio empaque del producto que su consumo es nocivo para la salud, hace lo que puede para continuar prosperando. ¿Qué innovación podría lanzar un fabricante de cigarrillos? Una para dejar de fumar se me ocurre. No el parche de nicotina o filtros como los que ya existen sino el mismo cigarrillo de siempre pero ligado a un contrato con la promesa de que quien lo acepte va a tener una oportunidad cierta de dejar de fumar. Veamos como funcionaría.

Un fumador es un cliente de por vida, literalmente, hasta que la muerte lo alcanza. Mientras más fiel al cigarrillo mayor la probabilidad de que el producto tenga algo que ver con el deceso, o por lo menos así lo afirman las autoridades y se deduce también de las incesantes demandas contra la industria por parte de ex – fumadores (vivos o muertos). Mala cosa por dónde se lo mire, se pierde al cliente, y encima se le sale a deber.

La innovación sería muy sencilla: contrate con nosotros el total de cigarrillos que se va a fumar por el resto de su vida y le entregamos mensualmente en su casa la provisión prescrita en su plan para dejar de fumar… algún día… después de ése momento nos comprometemos a no venderle jamás ni uno de nuestros cigarrillos, no importa lo que nos ofrezca, porque nuestra promesa fue acompañarlo en su propósito de dejar de fumar.

¿Beneficios para el comprador? Tiene una meta (en vida) para dejar de fumar y la va a tener que cumplir. Va a poder programarse (y evaluarse) frente a ése renglón de su presupuesto de gastos. Jamás le va a faltar el producto, que le va a llegar además a la puerta de la casa. Mientras fume, va a fumar la mejor mezcla del mundo, incluso si lo desea, personalizada a sus gustos y antecedentes como fumador. Todo lo anterior le va a costar, cigarrillo por cigarrillo, hasta tres veces lo que le cuesta actualmente por lo que es muy probable que deje de fumar mucho antes de lo que nunca se hubiera imaginado.

¿Beneficios para el vendedor? Clientes fieles de por vida, literalmente, y sin ninguna posibilidad de que tan fructífera relación termine con demandas ante la justicia. Aprobación y aplauso (en vez de persecución) del público y autoridades. Canal de distribución sin intermediarios. Escaso presupuesto de publicidad. Ingresos, cigarrillo por cigarrillo, de hasta tres veces los actuales.

¿Qué el cliente puede, hecha la promesa y firmado el contrato, intentar luego, vencido éste, seguir consumiendo (fumando)? Si, podría suceder. Por ejemplo si tal cliente remiso se busca un testaferro que le provea los cigarrillos (que para el efecto deberá contratar con nosotros). O más fácil aún, volviendo a comprar cigarrillos a cualquier otro proveedor en la calle. Si, es cierto. Pero nosotros hemos cumplido. Hemos hecho lo máximo por acompañarle en su aspiración de dejar de fumar y le hemos suministrado el mejor producto del mercado. Así que usted y yo estimado ex – cliente estamos en paz. Sólo nos resta agradecerle su preferencia durante todo este tiempo y las importantes utilidades que le ha permitido obtener a la compañía. Más no podemos hacer. Menos, si lo que usted ha decidido es morirse de tanto fumar.