jueves, 24 de diciembre de 2009

Innovando en la raíz de la innovación

La entrada es de Om Malik. Es un hecho que hasta ahora no ha sucedido mucho... aunque tampoco es poco lo avis(t)ado. ¿Qué queremos más allá de restablecer lo perdido, por ejemplo a quien no vé o no puede moverse?, ¿en qué estamos interesados más allá del "soldado universal" u otros ad efesios de destrucción por el estilo?, ¿qué nos satisfacería suficientemente como para proceder a cambiarnos a nosotros mismos por algo-alguien otro (s) y no conservar el alguien-uno que nos trajo hasta aquí?, ¿somos capaces, y aptos, y harto astutos, como para e v o l u c i o n a r n o s?, ¿por qué sería-estaría en el c e r e b r o la clave de una dicha evolución satisfactoria?

La imagen (cortesía de GigaOm) ilustra estos los primeros movimientos de una innovación al "órgano innovador"





martes, 22 de diciembre de 2009

"It is worth remembering that the word “company” is derived from the Latin words “cum” and “pane”—meaning “breaking bread together”."

La entrada es de The Economist y el título de esta nuestra entrada extractado de allí: Una necesaria, por lo que hace justicia, defensa del mundo de los negocios y de la gente (inversionistas, empleados, managers) que día a día se esfuerzan allí para hacer de la vida de todos una tarea menos ardua, al tiempo que se cuida del planeta, pues allí si se sabe que no tenemos otro para habitar, allí si se sabe lo que significa largo plazo...

Extracto 1:

"[B]usiness is a remarkable exercise in co-operation. For all the talk of competition “red in tooth and claw”, companies in fact depend on persuading large numbers of people—workers and bosses, shareholders and suppliers—to work together to a common end. This involves getting lots of strangers to trust each other. It also increasingly involves stretching that trust across borders and cultures. Apple’s iPod is not just a miracle of design. It is also a miracle of co-operation, teaming Californian designers with Chinese manufacturers and salespeople in all corners of the earth. It is worth remembering that the word “company” is derived from the Latin words “cum” and “pane”—meaning “breaking bread together”..."

Extracto 2:

"[B]usiness is an exercise in creativity. Business people do not just invent clever products that solve nagging problems, from phones that can link fishermen in India with nearby markets to devices that can provide insulin to diabetics without painful injections. They also create organisations that manufacture these products and then distribute them about the world. Nandan Nilekani, one of the founders of Infosys, put the case for business as well as anyone when he said that the computer-services giant’s greatest achievement was not its $2 billion in annual revenue but the fact that it had taught his fellow Indians to “redefine the possible”..."

lunes, 21 de diciembre de 2009

Management jobs, Jobs-To-Be-Done

La nota es de The Economist: agencias de empleo temporal para cargos de gerencia (y los respectivos ejecutivos). No es una exoticidad, no es tampoco cuestión de moda, ni mucho menos carece de justificación; aquí ejemplos de los Jobs-To-Be-Done que resuelve el "producto":

Extracto 1:


"The trend raises two obvious questions. Why would a company choose to hire a part-time boss? The boardroom is, after all, one place where you need a measure of continuity. And why would a high-flying manager accept a temporary job rather than holding out for a permanent one? Groucho Marx once quipped that he would never join a club that would have him as a member. The world of temporary managers is surely full of people who possess his exacting standards without his self-awareness.

Companies tend to employ temporary executives to cope with a crisis: the chief executive mucks things up or decamps to a rival, or the chief financial officer turns out to be innumerate. Traditional search firms can take six months or more to fill a sudden vacancy, not least because they only look at people who already have jobs. Temporary talent agencies can fill a gap in a couple of weeks. BTG provided the Carlyle Group, a private-equity firm, with a boss for a packaged-goods firm it owns when it needed one in a hurry. It has also provided chief financial officers at the drop of a hat for such tech firms as Internet REIT and Axcient."

Extracto 2:

"Another common reason to take on managerial temps is to tackle a short-term problem without acquiring a long-term obligation to an expensive executive. Companies only go public once. So why hire a permanent chief executive when you can hire a temporary one who has a long track record of taking companies public? The time it takes to launch a new product is shrinking as fashions shift more quickly and product cycles get shorter. So why not bring in a group of temporary managers who will disappear as soon as the goods hit the shelves? When Fox Mobile wanted to develop new screensavers and videos for its phones, for example, it hired a temporary creative director."

Extracto 3:

"The new talent companies boast legions of people with MBAs from the best business schools and spells working in the best consultancies and banks. Some have no doubt been forced to take up the temping life after being downsized in the recession. Temping carries quite a stigma, judging by how few firms or executives admit they are resorting to it. But there are reasons to embrace the new regime, which allows senior managers to work part-time, in effect, and pick and choose the jobs that appeal. Firms such as Eden McCallum and Axiom Legal, which offer freelance consultants and lawyers for hire respectively, and which were both founded long before the recession, provide professionals with a respectable way to control when and how much they work. The growing demand for temporary executives simply extends the same opportunity to senior managers."

Extracto 4:

"Advocates of temping also argue that the traditional market for managers—and particularly for chief executives—is hopelessly inefficient. A growing number of companies have been hiring bosses on the open market. Yet nearly 20% of those bosses depart within 18 months. Temporary talent agencies can give their customers a chance to “try before they buy” as well as filling the job immediately. BTG reports that a quarter of the bosses that it has put in temporary jobs have been offered permanent positions."

jueves, 17 de diciembre de 2009

Año nuevo, nuevos productos

Un nuevo año llega en cuestión de horas (bueno, más bien días). ¿Qué mejor momento para pensar en nuevas realizaciones? En su familia, empresa, ciudad y corazón la expectativa es grande. A todos nos renueva terminar lo que ya completa 12 meses y sea cual sea el balance el futuro se asoma y en estas fechas somos más optimistas que de costumbre. ¿Cuál va a ser entonces la novedad con la que usted nos va a sorprender, a la altura de éste momento de buen ánimo y alegría? A continuación algunas ideas a modo de “tormenta”.

Retire aquella oferta que ya no le hace sentir orgulloso. ¿Para que insistir con glorias de otras épocas? ¿Por qué no dejar pasar a buen retiro lo que tantos buenos momentos nos prodigó? Los productos también envejecen. Algunos resisten el tratamiento cosmético pero otros simplemente ya no van más. Dicen los expertos que lo que se necesita para que fluya la creatividad es el vacío. Vacíe su mente, sus anaqueles y sus catálogos de aquello que ya cumplió su ciclo.

Abaláncese sin miedo sobre ésa idea que no lo abandona por las noches. ¿Cuánto lleva posponiendo ésa nueva iniciativa que le hace dudar pero también soñar? Un nuevo año es propicio para intentar nuevos caminos. Con 12 meses por delante hay mucho tiempo para andar y llegar a puerto. No se cohíba durante otros 12 meses. Ocupe enero en juzgar con resolución en el corazón si vale la pena, y si no déjelo que se vaya. Una idea es una idea. Un negocio necesita productos.

Deséeles buenos resultados en el próximo año a sus competidores. ¿Por qué obrar así? ¿No es allá donde van a parar los clientes que luego me hacen falta? Sus competidores (y usted para ellos) son la bendición del sistema. Sin el acicate del cliente que se puede ir o del otro que puede llegar si nos esforzamos y creamos más y mejor, el mundo de los negocios a más de aburrido no tiene sentido. Recuérdese actuando como consumidor ¿A las cuántas ofertas comienza a sentir que es real la dicha y el poder de gastar?

Dé las gracias a todos sus clientes por preferirle e indicarle cómo ser mejor. Ellos han hecho su empresa. Han demostrado que sus productos son útiles. Y han aprendido a reconocer su marca por lo que hace mejor que nadie. Ellos se esforzaron para llegar a ser sus clientes. Se atrevieron a ensayar. Recordaron, volvieron, les contaron a amigos y familiares de lo bueno que usted era y hacía. No hay duda que han hecho su parte. ¡Y eso sin contar todo el arduo ganado dinero que han intercambiado por sus productos!

Abrace a sus empleados y consejeros por seguirle con lealtad en su destino y el de la empresa. Ellos, aunque diferentes a usted, que es quien ostenta el espíritu empresario, completan la ecuación del éxito. Su dedicación a veces de toda una vida, su decisión de acompañarle hasta el final muchas veces sin ninguna certeza de donde terminará todo, merecen mucho aprecio y renovado reconocimiento. Allí estarán de enero a diciembre aportando para alcanzar las metas.

Ruegue finalmente que las buenas ideas y el buen ejemplo cundan entre los servidores públicos. Que sin sus esfuerzos no hay mercados dónde actuar ni sistema económico que hacer avanzar (¿sí?). Recuerde que sus decisiones no son más fáciles que las suyas. Y ellos solo tienen como recompensa el orgullo de actuar correctamente.

Bienvenido el año nuevo y que lo nuevo que creemos nos prodigue renovadas alegrías a todos. ¡Desde enero primero!

martes, 15 de diciembre de 2009

Grados de innovatividad, productos nuevos y novísimos

¿Cómo un producto nuevo puede ser a la vez novísimo? Cuando se revela por vez primera al consumidor a escala mundial. Es el que nunca antes en lugar alguno empresa ninguna ha ofrecido a nadie. Nuevo para la humanidad. La novedad absoluta. Los demás, son los que solo son nuevos para una empresa particular. Surge así una clasificación muy útil que ilustra la complejidad en la tarea del desarrollo de nuevos productos y el grado de innovatividad del resultado.

En la posición más simple y a la vez de menos innovatividad encontramos los esfuerzos que esencialmente apuntan a mejorar la rentabilidad del producto en virtud de un manejo más efectivo de sus costos de fabricación o distribución. Por ejemplo cuando la leche de “larga vida” se nos presenta ahora en empaque de bolsa plástica a cambio del tradicional Tetra Pack®. O cuando el “principio y el jugo” en el “corrientazo” se van adaptando durante el año a las legumbres, verduras y frutas de temporada.

En un grado de innovatividad por encima están las mejoras a productos existentes y sus reposicionamientos, palabra esta de la jerga del mercadeo que traduce hallarle nuevos usos o nuevos tipos de compradores a un producto que le ha comenzado a escasear la clientela. Es el caso muy conocido y exitoso de la Aspirina® que con el tiempo se vino a saber ayudaba a prevenir los infartos al corazón. Y es el caso, en buena hora, de las viejas haciendas del eje cafetero que ofician hoy de posada para incentivar el turismo hacia la región. Y el ejemplo clásico de una industria que solo vive de las mejoras porque no tiene nada más que hacer, el automóvil. Más eficiencia, más seguridad, más comodidad, más aditamentos que enamoran, todo sobre las mismas 4 ruedas y con un único manubrio redondeado (hay dos países que inexplicablemente lo usan al lado derecho pero esto no debe considerarse más que un capricho).

Más innovatividad aun presenciamos cuándo se extienden líneas de producto y cuándo se incorporan líneas totalmente nuevas al negocio. Entre las marcas colombianas reconocidas, Alpina® ofrece el ejemplo perfecto en los dos sentidos: Leches y Yogures para todos los gustos (descremada, deslactosada, con sabores), y por otro lado Quesos, Bebidas (Jugos, Avenas), Postres. Es el tipo de desarrollo de productos que más se practica en las categorías de consumo masivo pues parece que el ser humano es inagotable por igual en su curiosidad y horror frente al tedio. Testimonio igualmente incuestionable lo tenemos con las modas en el vestir y al escoger el sitio para comer fuera de casa.

Y así llegamos al tope de la innovatividad, nuevo para el mundo. Los ejemplos que primero vienen a la cabeza inevitablemente tienen que ver con la “alta tecnología”: el PC, el Walkman, el Teléfono Celular, y un largo etcétera que se nos ha ido acumulando en los bolsillos y en el escritorio… Los ejemplos de por acá son más gratos. La música y las voces de Juanes, Carlos Vives y Shakira, solo por mencionar a los más internacionalizados. El pandebono, la almojábana y el buñuelo, solo por mencionar productos para el desayuno que llevan queso… ¿Y que tal la Tutela de nuestra constitución del 91? Solo por mencionar que incluso en el antiguo y exigente oficio de gobernar nos podemos ya sentir orgullosos de haber hecho un aporte a las demás naciones. Prueba sin atenuantes de que la necesidad (la carencia) siempre será la madre de todas las invenciones.

viernes, 11 de diciembre de 2009

Green-ing innovation (from Google)

Aquí la entrada en el blog oficial de Google

Extracto de apertura:

"Today, at the International Climate Change Conference (COP15) in Copenhagen, we demonstrated a new technology prototype that enables online, global-scale observation and measurement of changes in the earth's forests. We hope this technology will help stop the destruction of the world's rapidly-disappearing forests. Emissions from tropical deforestation are comparable to the emissions of all of the European Union, and are greater than those of all cars, trucks, planes, ships and trains worldwide..."

Uno de los Jobs-To-Be-Done en juego:

" According to the Stern Review, protecting the world's standing forests is a highly cost-effective way to cut carbon emissions and mitigate climate change. The United Nations has proposed a framework known as REDD (Reducing Emissions from Deforestation and Forest Degradation in Developing Countries) that would provide financial incentives to rainforest nations to protect their forests, in an effort to make forests worth "more alive than dead." Implementing a global REDD system will require that each nation have the ability to accurately monitor and report the state of their forests over time, in a manner that is independently verifiable. However, many of these tropical nations of the world lack the technological resources to do this, so we're working with scientists, governments and non-profits to change this..."

The product: Satellite imagery + science + iniciativa/interés privado:

"Combining science with massive data and technology resources in this way offers the following advantages:

Unprecedented speed: On a top-of-the-line desktop computer, it can take days or weeks to analyze deforestation over the Amazon. Using our cloud-based computing power, we can reduce that time to seconds. Being able to detect illegal logging activities faster can help support local law enforcement and prevent further deforestation from happening.

Ease of use and lower costs: An online platform that offers easy access to data, scientific algorithms and computation horsepower from any web browser can dramatically lower the cost and complexity for tropical nations to monitor their forests.

Security, privacy and transparency: Governments and researchers don't want to share sensitive data and results before they are ready. Our cloud-based platform allows users to control access to their data and results. At the same time, because the data, analysis and results reside online, they can also be easily shared, made available for collaboration, presented to the public and independently verified — when appropriate.

Climate change impact: We think that a suitably scaled-up and enhanced version of this platform could be a promising as a tool for forest monitoring, reporting and verification (MRV) in support of efforts such as REDD.

As a Google.org product, this technology will be provided to the world as a not-for-profit service. This technology prototype is currently available to a small set of partners for testing purposes — it's not yet available to the general public but we expect to make it more broadly available over the next year..."

***

Para el suscrito lo anterior es una prueba irrefutable de que hay mucho más interés privado -corporaciones e individuos emprendedores- (que de los gobiernos; que es, ha sido, y será, mínimo) en CONSERVAR "la casa": el interés privado se basa en el LARGO PLAZO que es algo que los gobiernos de toda época y lugar jamás podrán APROPIAR: su esencia es "conservar" el poder mientras se pueda... El LARGO PLAZO, que a individuos emprendedores y corporaciones les es PROPIO, nace del pensar en el destino de nuestros hijos y en el de sus hijos como en el de nuestras propias existencias: algo que sólo puede pensarse a partir de los propios hijos

PS: La expresión "not-for-profit service" en la declaración arriba de Google resume el estado de cosas: 1) lo más valioso (para todos) ha de ser presentado-implementado como de no-lucro (pues de otra manera tendría que pagar impuestos y/o paralizarse como programa gubernamental), 2) lo más valioso (para todos) no es cierto que sea "not-for-profit service" para su promotor (Google), de hecho le prestará enormes rendimientos en la medida que CONSERVE "la casa"; pero de hecho significa también que le prestará cero rendimientos (literalmente) a los gobiernos y a su permanencia en el mundo, 3) lo más valioso (para todos), en la medida del esguince al "estado de cosas" a resultas de 1) y por 2), es de la máxima utilidad para todos: lo más "profitable" de hecho :-)

lunes, 7 de diciembre de 2009

“[E]very book ever printed in every language, all available within 60 seconds”

Aquí la entrevista de NYT a Jeff Bezos, el fundador y CEO de Amazon

(¿Qué hay en un nombre?: "Amazon", que viene de alguna manera de Amazonía, está iniciando - triunfalmente - el acabar con la tala de árboles para producir papel para imprimir libros; no ignoramos por supuesto que los árboles se talan por muchos otros motivos pero es que - siendo optimistas - el ejemplo podría cundir de este ámbito a otros...)

Aquí comentarios a la entrevista, en el blog de Om Malik

(a partir de la ambición que el jefe Bezos expresa, que sirve de título a la entrada) ¿Qué Jobs-To-Be-Done querría yo ver resueltos desde un Kindle Ecosystem algún día?

1. Todos los pies de páginas originalmente concebidos para las versiones impresas "linkeados" a los textos allí referidos

2. Todos los libros originalmente "cerrados" por sus autores, disponibles ahora "abiertos" a su vez, por lectores de todas partes y épocas: "links" a discreción desde mi ejemplar a sus anotaciones al margen, a sus subrayados, a sus esquinas de páginas amorosamente dobladas...

3. Las bibliotecas completas de los mejores lectores de todas partes y épocas (Borges por ejemplo), en el mismo orden en que ellos (as) las leyeron, en las versiones e idiomas que ello (as) las leyeron, intercaladas (si hay) con los propios escritos que en ellos en su momento suscitaron dichas lecturas

¿Mucho pedir? :-)

jueves, 3 de diciembre de 2009

miércoles, 2 de diciembre de 2009

martes, 1 de diciembre de 2009

Nuevos productos y nueva competencia

En la jungla de los negocios los ataques sobrevienen de todas las direcciones. Del norte pueden llegar uno o más competidores extranjeros. Del sur, ése casi vecino que hasta ayer juzgábamos pequeño e inofensivo se ha tornado de pronto en una fiera, y quiere cobrarse sin tardanzas las veces que se le miró por encima del hombro. Más allá, quizá en el oeste, los que antes competían cabeza a cabeza ahora son aliados ¡y el nuevo enemigo es uno! En fin, en tierra de leones, todos los demás animales hacen parte del menú. Productos que incorporan más valor, bien sea porque hacen más por el mismo dinero o porque cuestan menos, y nuevas organizaciones dispuestas a arrasar con todo lo establecido están a la orden del día en este mundo cada vez más aldea. Así que ¿Cuánto tiempo nos queda antes de que un mejor producto, un mejor competidor, un producto sustituto, o un competidor sustituto lancen el asalto final, y de nuestras obras presentes solo quede al cabo, humo de ilusiones y cenizas de pasión? Nadie lo sabe. Nadie lo puede pronosticar. Lo único cierto es que podría suceder y no es de nuestro control impedirlo (el ataque). Nos cabe entonces la defensa, la mejor posible y vamos a describir de inmediato en qué consiste.

Las bajas en estas guerras son los clientes perdidos. Su estrategia número uno tiene que ser mantener a ésos clientes de hoy tan contentos como el que más. A todos. No puede haber un “pendiente de insatisfacción”. Lo cual significa que los clientes jamás olvidan una ofensa, pero también que siempre están dispuestos a dar una segunda oportunidad a quién ofrece disculpas y da resarcimiento.

Las bajas de los atacantes son la demora en conseguir clientes. El tiempo juega en su contra. Por cada día que sus planes de negocios se retrasen, por cada periodo que se incumplan sus metas de ventas usted puede sumar una batalla a su favor. Esto no es más que la otra cara de la moneda del párrafo anterior. Y claro, puede ser la cara amarga para su negocio si usted no sigue al pie de la letra el párrafo anterior.

¿Cómo juegan en todo esto los nuevos productos? Simple. Los nuevos productos son como las armas secretas. El enemigo queda sorprendido por su eficacia, no ha pensado en los escudos para detener los golpes, pierde la iniciativa y debe poner todos sus recursos a marchas forzadas para equilibrar la ventaja que usted ha ganado.

¿De dónde sale un flujo continuo de nuevos productos, como para construir y defender un imperio? No tan simple. Usted tendrá antes que todo que reconocer el cambio como la única constante del universo. Lo que significa que la ley natural es la obsolescencia y si es así, mejor entonces planearla. Usted tendrá igualmente que destinar recursos de ahora para eventualidades futuras. Lo cual implica sacrificar parte del presente en aras de un futuro que quién sabe cuándo vendrá, pero que vendrá. A esto le llamo conciencia real del largo plazo.

¿Y todo esto, termina alguna vez? Nunca. Los ataques se suceden una y otra vez. Los atacantes pueden ser otros pero sus nefastas intenciones son las mismas (quitarlo a usted de en medio). Bueno, he ahí el precio que se ha de pagar por el éxito. Visto filosóficamente, la vida no sería tan entretenida sin todo este movimiento. E infrecuente sería el beber de las mieles del triunfo. Solo cuando se está muy viejo, que no es sinónimo de edad sino de cansancio, quiere uno terminar con todo y que sean otros los que ideen, apuesten, y vuelvan realidad las novedades. ¿Qué tan cansado está usted?

lunes, 30 de noviembre de 2009

Nuevos productos, procesos y modelos de negocio

La innovación como las monedas tiene más de dos caras, tiene tres. La innovación es el alimento que da vigor a la empresa: aumenta su caudal de ingresos o reduce sus costos y gastos, muchas veces ambos. La empresa innovadora obtiene la preferencia del mercado porque su oferta incorpora más beneficios, o cuesta menos (muchas veces ambos), o porque es resultado de un reacomodo beneficioso de todo el ecosistema que interactúa para hacer realidad el producto. Ilustremos con ejemplos de nuestra pródiga tierra colombiana.

TRANSMILENIO. ¿Cómo logra transformarse el otrora caótico servicio de transporte público de Bogotá? Incidente losas fracturadas aparte, nadie discute que el sistema TRANSMILENIO ha mejorado sensiblemente la satisfacción del usuario. Menos tiempo de viaje, alta probabilidad de poder anticipar con escaso error cuánto va a tardar el desplazamiento, comodidad y seguridad en el acceso, son sólo tres entre los beneficios más protuberantes. Los $ 1.500 que cuesta el pasaje se reparten elegantemente para que el sistema funcione libre de fricciones: (1) entre los que invierten en buses y operan las rutas, principales y alimentadoras, (2) los que recaudan el importe y coordinan la logística del tráfico de buses y pasajeros, y (3) el Distrito Capital, que construyó y mantiene vías, estaciones y puentes peatonales de acceso. Todo un Ecosistema (con mayúscula), algo realmente diferente al “modelo” del fatigado conductor en la desvencijada buseta que con una mano cobra y da las vueltas mientras con la otra le da a la cabrilla intentando simultáneamente esquivar el hueco y adelantar a su competidor para disputarle el próximo aterrado pasajero… que no se ocupa tanto de cuánto va a tardar en llegar como de llegar en una sola pieza.

LA LEY “EMILIANI”. ¿Puede haber mayor ingenio de proceso que extender el fin de semana sin reducir la semana siguiente? Desconozco si existen estudios que hayan medido el impacto económico de esta innovación, pero saltan a la vista los ahorros y beneficios conseguidos: (1) Ampliación del número y calidad de opciones de descanso de fin de semana (2) Eliminación de la duplicación del efecto “lunes por la mañana”, (3) Eliminación de la duplicación del efecto “viernes por la tarde”. El tiempo libre, cuando bien aprovechado, nos hace tan productivos como el tiempo trabajado… cuando bien trabajado.

EL VALLENATO, LA BANDEJA PAISA Y EL AGUA DE PANELA. ¿Cabe pensar en un triunvirato más colombiano? Seguramente si, porque Colombia está llena de ejemplos de productos y servicios cuya esencia es el distinguir culturas, regiones y tradiciones que surgen de nuestra singular (como tantas veces se ha dicho) geografía, clima e historia. ¿Somos innovadores? Si rotundo. Tanto como lo fueron los alemanes con la imprenta, los ingleses con la máquina de tejer y los americanos con el automóvil. Pero nuestra historia nacional es reciente y el mundo espera ahora novedades de otra índole ¿Se le ocurre a usted algo (por ejemplo), que solo pueda producirse a 2.600 metros sobre el nivel del mar?, ¿Se le ocurre a usted algo, cuya denominación de origen, San Bernardo del Viento (por ejemplo), lo haga irresistible al paladar Europeo o Japonés?, en fin, ¿Se le ocurre a usted algo (como en varias buenas telenovelas), en dónde hasta de nuestras debilidades y falencias sea posible obtener sonrisas… y una buena cantidad de dólares?¿Qué se le ocurre?

jueves, 26 de noviembre de 2009

¿Qué tanto han envejecido mis nuevos productos?

¿Tienen igual vitalidad que antes?, ¿Despiertan el mismo entusiasmo entre compradores, y envidia de parte de competidores?, ¿Aportan de forma notoria en utilidades y volúmenes de ventas?, ¿Se agota su producción una y otra vez, o se acumulan los inventarios? Quizá usted con su extendida experiencia empresaria pueda formular unas cuantas preguntas más como éstas, que constituirían el comienzo de lo que llamo un diagnóstico y evaluación crítica al portafolio de productos. Tarea de la gerencia que solo requiere de sentido común y disciplina para ser completada. Sentido común para no resistirse e ignorar lo que cada día va a ser más evidente. Disciplina para observar y registrar periódicamente las manifestaciones de ésas evidencias. Examinemos un par de casos, uno muy conocido y comentado por estos días [principios del 2005], el otro, toda una singularidad.

Telefonía de larga distancia nacional e internacional. El titular noticioso es que el tráfico en minutos en el país descendió en el año 2004 un veinte por ciento. Las empresas y las personas usan ahora celulares y computadores para comunicarse con cualquier parte del territorio colombiano y con cualquier lugar en el mundo. ¿Era éste un fenómeno tan difícil de advertir en su ocurrencia? Bajos costos del acceso a Internet, incluso la obligación de parte del estado a los mismos operadores de telefonía de ofrecer tarifa plana más barata que la del servicio telefónico para iguales tiempos de conexión; programas gratuitos para hacer llamadas desde el PC; precios cada vez menores de los mismos PC, que en Colombia además estuvieron durante años exentos del IVA en los modelos más económicos. Y por el lado del gran mercado empresarial, ésos mismos operadores, construyendo y alquilándoles infraestructuras para su uso privado con capacidad de transportar datos pero también voz. Todo un carrusel en pro de la obsolescencia acelerada del viejo sistema. Tal vez el éxito tan contundente de los celulares resultó más inesperado. Recuérdese que en sus comienzos solo había servicio en Bogotá y otras grandes ciudades, un terminal de especificaciones mínimas costaba un millón de pesos, y novedades como el “contrato” en prepago no las imaginaba nadie. Además la calidad de la comunicación y del servicio todo, por decir lo menos, era mucho menos que excelente. ¿Quién pone en duda ya que la “vieja larga distancia” tiene sus años contados?

El pan caliente, recién horneado. Los registros históricos y arqueológicos apuntan que este amable compañero de comenzar el día es quizá más viejo que el oficio más viejo del mundo, que por cierto nadie precisa qué tan viejo es. Y sigue ahí. Tal vez solo la moda de andar a pie o el agua tibia que se suelen citar para hacer mofa de la falsa novedad sean más viejas. ¿Qué hace de este ingenio de agua, harina y levadura algo tan persistente? Los panaderos de siempre y los más modernos pueden estar tranquilos, el ser humano continuará masticando pan, haciendo sándwiches, untándolo en el café con leche o en el chocolate caliente, insertándole queso o bocadillo (contribución ésta nuestra al disfrute de comer pan) hasta el día del juicio final. ¿O sea que hay productos que no envejecen? Pues así parece. Y si se necesitan más ejemplos basta volver a mirar la mesa unas horas más tarde. Para darse de narices con la botella de vino y el aceite de oliva, por ejemplo.

A objeto de concluir estas líneas sin mucha ciencia ni profundidad diré que el concepto del ciclo de producto (nacer, crecer, declinar y morir) está para ser refinado. Y que el envejecimiento de los productos no debe ser juzgado únicamente con los parámetros de la vida humana; o que con el pan, el vino y el aceite de oliva ocurre simplemente que hasta ahora nadie ha podido inventar algo mejor ¿Será que hay algo mejor?

miércoles, 25 de noviembre de 2009

¿Cómo separar las buenas de las malas ideas para nuevos productos?

Suponga que su problema no es hallar ideas para nuevos productos, sino más bien saber cómo escoger entre tantas ideas que se le presentan, ¿Qué hacer? Es un hecho que usted no puede iniciar el desarrollo de todas, al menos tendrá que intentar priorizar con cuáles empezar. Y por supuesto en todos los casos, identificar las más prometedoras. ¿Qué hace de una idea prometedora? La respuesta fácil (pero al mismo tiempo inútil) es que si en verdad es una gran idea para un gran producto deberá ofrecer un gran potencial de ingresos. Error craso. No hay forma seria de juzgar tal potencial en tan temprana fase del proceso de desarrollo de un nuevo producto. La otra respuesta, un poco más difícil de digerir, es que un buen tamizado de ideas exige un buen nivel de intimidad con los comportamientos de sus clientes, lo que a su vez supone una actitud (o cultura), actitud en el individuo (cultura en la organización), de que solo el cliente definirá lo que es un trabajo bien hecho. En concreto: la empresa que ha aprendido a separar la paja del grano es aquella que ha aprendido a valorar lo que sus clientes valoran. Nótese como el énfasis está en la variable tiempo. Para el aprendizaje y la cultura no hay atajos. Tres corolarios para la práctica diaria.

UNA IDEA ES SOLO UNA IDEA. Hay tanto trecho entre las ideas para un nuevo producto y los reales nuevos ingresos que eventualmente pagaran las facturas y aportarán a la utilidad que lo prudente siempre es guardar el sentido de las proporciones. Las aparentemente mejores ideas pueden derivar en un chasco, y hasta las más modestas a veces terminan sumando así sea modestamente. Desde que exista valor en ellas sus clientes, de una forma u otra, se lo agradecerán.

DOS IDEAS SUELEN SER MEJOR QUE UNA. Permita que diferentes mentes de la organización con diferentes trayectorias y diferentes sensibilidades al riesgo participen del proceso que nutre (o desecha) los planteamientos para el desarrollo de nuevos productos. Promueva igualmente que todos en la organización tengan oportunidad e incentivos para proponer y defender esos planteamientos. En un clima tal tarde que temprano se imponen los puntos de vista del cliente que son los que merecen ser explorados.

NO HAY MALA IDEA QUE POR BIEN NO VENGA. Equivóquese a menudo ahora para que empiece a acertar pronto. Limite sus pérdidas a lo que la empresa pueda soportar pero sea incesante en su búsqueda de una comprensión profunda y completa de los comportamientos de sus clientes. No hay nada que pueda reemplazar este conocimiento. Y no habrá mejor defensa que este conocimiento cuando se vea obligado a enfrentar los nuevos productos de la competencia. Sus clientes apreciarán las opciones que usted les brinde y también puede que hagan lo propio los propios clientes de la competencia.

Conecte intensamente su empresa (individuos y organización) con los clientes. Así existirá un flujo continuo de ideas para nuevos productos. Pronto no distinguirá cuáles ideas provienen de dentro y cuáles de fuera. Y luego ya no tendrá que separar las buenas de las malas. Si acaso las mejores de las excelentes.

martes, 24 de noviembre de 2009

¿Cuál es el precio correcto para mi nuevo producto?

El precio correcto es aquel que el mercado objetivo está dispuesto a pagar. El que convierte las ofertas en transacciones. El que rota los inventarios. Y ayuda a grabar en la mente del consumidor un “signo más” de experiencia satisfactoria, que se constituye en el origen de más transacciones, propias, o inducidas a otros consumidores. Pero el precio correcto es también el que le genera utilidades al fabricante – vendedor. El que le permite pagar salarios atractivos a sus empleados. Y demandar de sus proveedores calidad y cumplimiento en el suministro de los insumos. En fin, un número tal que a todos deja contentos. Que es la explicación de que ése mercado crezca.

Los nuevos productos son apuestas que hacen los empresarios para poder mejorar las utilidades. La apuesta consiste en hallar qué usos o características de los productos actualmente disponibles son susceptibles del proceso de agregación de valor. Una vez identificados éstos, la apuesta pasa por su eficiente transformación en un producto real. Y finalmente por la adecuada promoción de éste para que ése mercado adopte la innovación y dejé atrás lo anterior. Que incorporaba menos valor agregado y costaba menos dinero. La esencia de la respuesta acertada está en las opciones. Las que tiene el consumidor actualmente, con las cuáles se dan las compras actuales. Veamos algunos ejemplos históricos exitosos en extremo.

El cajero electrónico. Al banco le cuesta mucho menos operar a través de él. A los usuarios nos cuesta un poco más. Pero pagamos agradecidos pues nos ahorra tiempo. Es más cómodo. Está abierto 24 horas. Está en todas partes. No requiere llenar talonarios. Resolvió la ineficiencia de hacer cola, siempre hay otro cerca o se puede hacer la transacción luego, en otra parte.

El agua embotellada. Cuesta más de trescientas veces la que sale por el tubo y no obstante también la agradecemos inmensamente en no pocas ocasiones. Un metro cúbico de agua en Bogotá en estrato 5, incluyendo alcantarillado, cuesta alrededor de cinco mil pesos, y son un millón de centímetros cúbicos; una botella de 500 centímetros cúbicos cuesta ochocientos pesos... [cifras del 2005] ¿Cuándo la agradecemos? Cuando nos ataca la sed y estamos lejos de casa. En los paseos. Para ofrecer a las visitas, fría y sola o como mezclador, o para hacer el hielo. En el garrafón de la oficina al lado de la máquina del café. Y un largo otras ocasiones en dónde el tubo, la llave y la empresa de acueducto y alcantarillado llevan las de perder.

La televisión “gratuita”. Las comillas son porque para disfrutarla hay que primero comprar un televisor. Y segundo porque lo que nos interesa ver, los programas, son interrumpidos periódicamente por las propagandas, lo que cuesta tiempo y quizá alguna insatisfacción. Pero igual ahí tenemos a la tele – audiencia todas las noches riendo y criticando. Es el plan más barato. Hay para toda la familia. Es tema de conversación al otro día en el trabajo. Permite estar en el estadio sin salir de casa. Ni siquiera se necesita saber leer…

De todo lo dicho emerge una conclusión definitiva. Solo cabe innovar, agregar valor, y poner nuevos productos en el mercado, si se averigua y reconoce antes el monto al que el comprador objetivo tendrá aún disposición (entiéndase buena voluntad) de pagar por la novedad. Todo lo demás va al basurero de la historia. La del lanzamiento no exitoso de nuevos productos. Que no sea su historia. O la de su empresa.

lunes, 23 de noviembre de 2009

Peter Drucker - a los 100 años de su nacimiento


La nota es de The Economist

Sólo palabras elogiosas para el fundador de la administración moderna, para el "gurú" de los "gurús", para quien definiera la innovación como la tarea del empresariado. Una observación de The Economist llama la atención poderosamente:

"He was a genuine intellectual who, during his early years, rubbed shoulders with the likes of Ludwig Wittgenstein, John Maynard Keynes and Joseph Schumpeter. He illustrated his arguments with examples from medieval history or 18th-century English literature. He remained at the top of his game for more than 60 years, advising generations of bosses and avoiding being ensnared by fashion. He constantly tried to relate the day-to-day challenges of business to huge social and economic trends such as the rise of “knowledge workers” and the resurgence of Asia... He argued that management is one of the most important engines of human progress: “the organ that converts a mob into an organisation and human effort into performance”. He even described scientific management as “the most powerful as well as the most lasting contribution America has made to Western thought since the ‘Federalist Papers’.”... The most important reason why people continue to revere Drucker, though, is that his writing remains startlingly relevant. Reading “Concept of the Corporation”, which was published in 1946, you are struck not just by how accurately he saw the future but also by how similar today’s management problems are to those of yesteryear. This is partly because, whatever the theorists like to think, management is not a progressive science: the same dilemmas and difficult trade-offs crop up time and again..."

...management is not a progressive science: the same dilemmas and difficult trade-offs crop up time and again...

Si esta afirmación es correcta, el "management" comparte destino con la filosofía :-)

Peter Drucker nació en Viena el 19 de noviembre de 1909 y murió en California - USA el 11 de noviembre de 2005

jueves, 19 de noviembre de 2009

Antes que todo, nuevos productos

El mercadeo trabaja con las cuatro Ps: Producto, Precio, Plaza y Promoción. El punto es que sin Producto las otras tres no existen. Y si el producto no compite satisfactoriamente es como si no existiera. ¿Qué hace a un producto competitivo? Que su precio sea correcto, que el consumidor lo encuentre en el lugar que esperaba encontrarlo (plaza), que conozca de su existencia y ansíe comprarlo (promoción, en el sentido amplio del término). ¿Entonces? Que todo lo anterior es cierto pero también que es fácil de imitar. A nuestro cliente meta, ya en el centro comercial o supermercado, frente a las vitrinas o empaques, con “ene” marcas que ofrecen satisfacerle su necesidad, y a precios similares, solo le va quedando el producto para decidirse. Y va a decidirse por el que “pinte” mejor, el que luzca, se sienta o parezca, en una palabra, perciba, mejor.

Los nuevos productos son indispensables porque los buenos productos siempre serán imitados, y entonces ya no obstante seguir siendo buenos, no compiten bien. La imitación comienza con el bien o servicio en sí y su precio, y rápidamente iguala las condiciones de plaza y promoción. Con un buen producto probado los imitadores van a la fija. Las ventas son predecibles. Todo es cuestión de velocidad. En el mundo hoy, las ventanas de oportunidad cada vez duran menos. Así que no hay sino dos alternativas, o se continúa innovando o se vive imitando.

Las innovaciones, que pueden ser al producto o a los procesos para su fabricación, tienen además la ventaja de que fortalecen el espíritu innovador de quien las practica. Así, en ése orden. Lo cual se traduce en una organización con mayor disposición al cambio, más alerta a las oportunidades, cohesionada, con talante de liderazgo, y por todo esto, con buenas posibilidades de atraer y retener al mejor talento humano. O sea que de contera (a las innovaciones), se hace realidad su transformación en valiosos flujos de caja. Círculo empresario virtuoso sin atenuantes.

Innovadores e imitadores tienen su lugar en el mundo, pero los primeros suelen tener un mejor lugar. Tan es así que los segundos, suelen también, abandonar su posición y pericia para adentrarse no importa los riesgos en las lides menos cómodas pero más gratificantes de sus maestros. El espíritu innovador que da nacimiento a los nuevos productos está en la naturaleza humana. En la sección que mejores cosas tiene para decir de los hombres, junto a la prudencia, a la búsqueda de la justicia, la fortaleza y la templanza. Esta última precisamente la que más urge para triunfar con las cuatro Ps. Ya que si solo se prodiga dedicación a las más brillantes y glamorosas Promoción y Plaza, y se resisten los trabajos y sudores, grises y rugosos, cuesta arriba, del desarrollo de nuevos Productos, no habrá luego "Santa Lucía que nos ampare cuando el ojo ya este afuera…"

Casi no hace falta decirlo, el Precio, que es la cosecha de la vid, la culminación del ciclo, nos ofrecerá así mismo su dulce recompensa (en jugosas utilidades) sólo si el Producto ha madurado todo el valor que el sediento comensal ansiaba. Lo cual supone conocimiento del oficio de labranza, buenas tierras y semillas, sol y agua ni en demasía ni tan poquita, y otras herramientas y habilidades de cultivador… Pero esto ya es harina de otro costal. Por ahora, y antes que todo, ¡larga vida a la vocación por la innovación!

miércoles, 18 de noviembre de 2009

El reto permanente del desarrollo rentable de nuevos productos (o servicios)

Si surge una empresa y comienza a tener ingresos es porque ha logrado concretar en la práctica la concepción y el desarrollo de un producto. No obstante el consumidor no compra productos sino buen trato y soluciones a problemas. Para el vendedor, el producto es la realización de la promesa que va a brindar ese buen trato y esas soluciones. Los productos no se hallan en estado natural para su extracción, caza o recolección, son artificios que la empresa primero concibe y luego fabrica, haciendo uso de sus talentos y demás recursos internos, de la mano de propios y aliados, proveedores y otros integrantes del ecosistema de negocios al que pertenece.

Ya que los productos existen para resolver problemas de la gente (y de otras empresas), en la medida que esos problemas cambian, evolucionan, se renuevan o desaparecen, otro tanto ocurre con las soluciones. El portafolio de productos debe pues ser vigilado y prevista su obsolescencia. Y llegado el momento, alimentado con nuevos desarrollos que cumplan con el papel de sus predecesores. En este ir y venir caben también el mejoramiento, la adaptación; el ejercicio de la gerencia nunca es del tipo blanco o negro.

Así mismo proceden las demás firmas en competencia. Desafían al mercado y a sus rivales con lanzamientos insospechados y exitosos que alteran el equilibrio previo de repartición de las preferencias del consumidor. Se trata de un juego en el cuál no solo se busca satisfacer al consumidor sino hacerlo antes que los demás. La innovación exitosa favorece la competitividad y las utilidades, o sea la permanencia de la empresa y su vitalidad, para contento de empleados y accionistas.

Ocurre otras veces que los avances del conocimiento y demás fuerzas más allá del control de la gerencia alteran el equilibrio de la industria acelerando la obsolescencia de productos existentes y aun la del propio ecosistema de negocios. Soluciones sustitutas suelen originar industrias totalmente nuevas y reglas de competencia también modificadas.

Se afirma que identificar y precisar las necesidades del consumidor (conocerle en profundidad) es el punto de partida para establecer unas especificaciones que permitan a ingenieros y diseñadores construir la mercancía apropiada. Una de tales especificaciones debería ser siempre el precio - un rango al menos. Aquel que ése consumidor estaría dispuesto a pagar, que sirva como guía para que procesos de uso de tecnología y de producción se mantengan dentro de los límites que sugieren los costos derivados y la utilidad a la cual se aspira. Proceder al revés es arriesgarlo todo, incluso arribar al final de la tarea en el peor escenario imaginable: con un producto valioso pero sin suficientes compradores.

Precisamente la creación de valor tendría que ser el punto de referencia en todo desarrollo o mejora de producto. Valor que es: (1) beneficios, (2) ajustados el mercado meta seleccionado, (3) en clara diferenciación positiva de las otras opciones de que disponen esos consumidores.

¿Qué es entonces un producto? Buen trato y solución a problemas. Esto es lo que personas y empresas siempre estarán dispuestas a comprar. Desarrolle sus productos para mejor servir las urgencias de la gente pero hágalo a partir del presupuesto disponible de la gente. Hágalo en todo momento y hágalo primero que sus competidores.

viernes, 13 de noviembre de 2009

El carácter innovador

Puede que a todos les gusten los resultados de la innovación cuando ésta "sale bien" pero definitivamente no todos están dispuestos a "apostar" para que tal ocurra. La no disposición puede ser evidencia de timidez, pero también de conformidad con el estado de cosas, ¿a qué mejorar lo que no parece estar tan mal?

El carácter innovador anhela mejorar más allá de lo imaginable lo que ya, para muchos, es suficientemente satisfactorio. El carácter innovador no concibe que la perfección sea alcanzable, y que por tanto haya de cesar en algún momento (en todo momento) el movimiento hacia algo aún mejor. El carácter innovador, que ve todo y a todas horas como susceptible de cambio, estima no sólo que el cambio es deseable y posible, sino además urgente: ha de cumplirse en vida, en la de su generación

Hay también por supuesto entonces el carácter conservador (dicho ésto en el sentido de la estimación de la estabilidad y la quietud). Y se puede determinar simplemente por oposición al carácter innovador

Ahora bien, ¿qué explica la presencia de uno u otro en cada quien?, ¿qué origina la oscilación entre uno y otro en algunos?, ¿qué ocurre cuando estos dos caracteres opuestos se enfrentan desde estrategias y empresas en competencia?

Las organizaciones son lo que es su gente hoy, y en alguna medida lo que ha sido su gente antes: una organización tiene siempre el carácter que se merece; pero así mismo también, puede siempre escoger llevarlo a su opuesto (en tal consiste eso que llamamos E L C A M B i O)

martes, 10 de noviembre de 2009

Google GPS Phone

La entrada es del Innoblog, y de hecho el "teléfono" es de Motorola, pero el OS es Android de Google, y el GPS incorporado en él (hardware) es valioso porque el GPS incorporado en él (apps para el OS Google) son valiosas. Todo esto no es un galimatías, es simplemente la cadena de valor de los Location Based Services que viene a ser alterada dramáticamente por el gigante de Mountain View. Un GPS en el "teléfono" hace de éste un potencial terminal para innumerables usos nuevos o complementarios: de comunicación, de entretenimiento, de comercio y quien sabe de qué otros tipos de usos más...

En el centro de la novedad está el modelo de negocio Google: no cuesta más (la factura la pagan los anunciantes de AdWords); así se logra que el Motorola Droid (el 1er phone que viene equipado tal) cueste USD 199. Desde otro punto de vista Google espera poder mejor competirle al iPhone, igual espera hacerlo Motorola. El iPhone pierde aquí una batalla, y eventualmente le será muy difícil equipararse, pues el problema no es el GPS (hardware) sino lo que todo Google puede hacer desde "atrás" con él; veamos (especulemos):

1. Los anuncios publicitarios de AdWords ganan una dimensión de contextualización: la información sobre la localización (en tiempo real) del usuario del Droid, por ejemplo su cercanía al punto de venta, o su patrón de desplazamiento (automóvil, a pie, etc.)

2. Los anuncios publicitarios de AdWords ganan otra dimensión de contextualización: la información del suscriptor que el operador posee, por ejemplo su historia de pagos, el volumen de consumo, la historia y actualidad de los desplazamientos intermunicipales, o interdistritos en la misma ciudad

3. Los anuncios publicitarios de AdWords ganan aun otra ventaja: la posibilidad de ligar directamente el anuncio a la comunicación telefónica cliente - vendedor (para cerrar la transacción) primero, y segundo, a la ejecución misma de la transacción, apoyándose para esto último en la efectiva gestión de recaudo del operador

Algunos negocios que se beneficiarán a la fija:

1. Gasolineras
2. Parqueaderos
3. Toda la operación de los cajeros automáticos
4. Restaurantes (la operación de la cola y reservas por ejemplo)
5. Servicios varios para turistas

Etc. etc. etc.

jueves, 5 de noviembre de 2009

La fuerza y la innovatividad de los ecosistemas

La nota es del NYT: 100.000 aplicaciones diferentes disponibles para el iPhone; 2 billones de aplicaciones descargadas desde que se invitaron a terceros en julio de 2008 a participar del "i" ecosistema. Números impresionantes desde toda perspectiva:

1. iPhone ha de tener como máximo 100 millones de usuarios, lo cual da un promedio de 20 aplicaciones descargadas por usuario

2. Si esto ha sucedido en 15 meses, significa que en promedio se descargan casi 4 y medio millones de aplicaciones al día

3. Y finalmente, ¿cuántos motivados desarrolladores se requirieron para producir en 15 meses 100.000 aplicaciones, osea más de 220 al día?

Lo dicho, i m p r e s i o n a n t e

miércoles, 4 de noviembre de 2009

Innovation at the agenda

La nota es de The Economist y nos refiere la novedad de que los gobiernos del mundo estarían apuntando más, ahora, a "la creación de nuevos empleos que al cuidado de los antiguos", esto último lo que hicieron preponderantemente cuando comenzó la crisis...

Es, podríamos decir, una política que reconoce la base sólida de la teoría de la "destrucción creativa" de Schumpeter, que señala que la fuerza del capitalismo (la que evita que deje de reinar) reside en la innovación, en no obstaculizarla, resultado de lo cual es la constante renovación de las ofertas (y los líderes que las proponen) de bienes y servicios valiosos en la sociedad; todo lo cual supone la eventual desaparición, permanente, de los líderes de antes...

Extracto de apertura:

"So far policymakers have focused on rescuing the economy from free fall, boosting demand, however indiscriminately, and rescuing failing companies, however expensively (AIG received $180 billion-worth of government support). But policymakers are beginning to turn their minds to the potentially more rewarding question of creating tomorrow’s jobs, rather than trying to save yesterday’s. The buzzwords in government circles are entrepreneurship, innovation and venture capital.

This makes perfect sense, in theory. Innovative start-ups are efficient engines of job creation and long-term economic growth..."

Pero hay evidencias de que no es tan sencillo (que los gobiernos logren estimular la consolidación y escala de la innovación):

"The road to the entrepreneurial future is littered with failed government schemes. Malaysia’s massive BioValley complex, which opened in 2005 at a cost of $150m, is now known as the “Valley of the BioGhosts”. Dubai’s entrepreneurial hub is awash in a sea of red ink. Australia has little to show for its ambitious BITS (Building on Information Technology Strengths) programme. The European Union’s European Investment Fund, which was started in 2001 with an endowment of more than €2 billion ($1.8 billion at the time), has failed in its mission to burnish the sorry record of the European venture-capital industry..."

So? La respuesta correcta (según el articulista) viene de la experiencia de Israel (habrá que seguir investigando :-)

"The country that has led the world in promoting entrepreneurship has also done the most to plug itself into global markets. The Israeli government’s venture-capital fund, which was founded in 1992 with $100m of public money, was designed to attract foreign venture capital and, just as importantly, expertise. The government let foreigners decide what to invest in, and then stumped up a hefty share of the money required. Foreign venture capital poured into the country, high-tech companies boomed, domestic venture capitalists learned from their foreign counterparts and the government felt able to sell off the fund after just five years.

Last year Israel, a country of just over 7m people, attracted as much venture capital as France and Germany combined. Israel has more start-ups per head than any other country (a total of 3,850, or one for every 1,844 Israelis), and more companies listed on the NASDAQ exchange, a hub for fledgling technology firms, than China and India combined. It may not have the same comforting ring as “the Swedish model” or “the polder model”, but when it comes to promoting entrepreneurship, “the Israeli model” is the one to emulate."

jueves, 29 de octubre de 2009

El futuro del negocio (y el ocio) del libro

Aquí la página origen del video: M.I.T. World



La era de la digitalización ha puesto en entredicho el venerado objeto que llamamos libro: el encuadernado de hojas blancas impresas con tapas que desde hace más de 500 años es el vehículo preferido de... ¿de qué exactamente?. Libros hay de muchos tipos, pero debería ser posible establecer qué comparten todos éstos que permite llamarlos a todos precisamente así. Aventuraremos (y así - tal vez - dilucidaremos en qué podría residir la oportunidad o amenaza de la innovación técnica que hoy les sale al paso):

1. En el libro hay MEMORIA; o sea registro de lo que algún autor vió o comprendió en su momento

2. En el libro hay AUTOR; o sea expresión de lo que un ser humano tuvo a bien compartirnos a los demás en algún momento, sobre algún tema

3. En el libro no hay movimiento o cambios o ulterior desarrollo: los libros impresos, una vez impresos, permanecen inalterados (excepto por las notas al margen, subrayados, puntas de páginas dobladas y pequeños post-it de colores que le "añaden" sus lectores)

4. En el libro suele haber diálogo con otros libros anteriores

5. En el libro hay una separación física (el encuadernado) y de contenidos (el alcance determinado desde el título) con los otros libros; y en mayor medida con los otros formatos de expresión, con los que sólo se relaciona cuando éstos son el objeto de su contenido

En el "libro digital" (lo que quiera que éste llegue a ser al cabo), de...

1. ...hay más

2. ...los autores se mezclan (cut and paste, hyperlinks, mash-up)

3. ...en la "pantalla" hay movimiento o cambios o ulterior desarrollo: al segundo a veces

4. ...en la "pantalla" puede haberlo también con otros ahora muchos formatos de expresión, y no sólo con "anteriores" sino también con "posteriores"

5. ...en la "pantalla" hay mestizaje virtual continuo: desde el que acontece con el simpático hyperlink, hasta el nivel extremo del mismo simbolismo expresivo... :-) :-) :-) ¿dos puntos, guión y paréntesis? :-) :-) :-)

Ahora bien, queda una pregunta: ¿qué (no sobre qué, que en esto poca novedad puede haber) "escribirán" los autores pensadores y poetas cuando ya no "escriban" sino para la pantalla?

martes, 27 de octubre de 2009

Ads Mobile Innovation


La compañía se llama DreamWalk y es de Australia. Su propuesta (innovadora) se resume así:



En palabras:

1. Su compañía necesita hacer (por ejemplo) prueba de producto

2. Anuncia las muestras gratis en DreamWalk

3. Los usuarios de la aplicación la hallan (¡la hallan en su teléfono móvil!)

4. Si les interesa, o van por ella hasta el punto de venta, o la solicitan por correo, o la descargan directamente (si es descargable)

5. Su compañía logra la "prueba" y eventualmente algo más como (por ejemplo) recopilar información sobre el potencial cliente

Jobs-To-Be-Done magistralmente resueltos para su compañía:

1. Un "medio" que está en el bolsillo del cliente (más directo no puede ser :-)

2. Un "medio" que es gestionado por el cliente: él decide si tiene o no la aplicación DreamWalk en su móvil, él decide cuando buscar (por ejemplo) muestras gratis, y cuáles le interesan

3. Un "medio", en fin, que no es intrusivo (es decir que no hace de la publicidad y promoción algo molesto), y que permite además una relación directa con el cliente

Desde aquí, Latin Strategy le auguramos (apostamos por) éxito :-) (falta revisar-determinar el target más adecuado: los tipos de clientes que más apreciarán recibir las muestras gratis así)

jueves, 22 de octubre de 2009

The Fortune at the Bottom of the Pyramid (five years after)

La nota es de Knowledge@Wharton: una entrevista a C.K.Prahalad (5 años después) el autor del libro que revolucionó la comprensión sobre la innovación para los mercados de menores ingresos. En Colombia tenemos un gigantesco ejemplo exitoso en el "crédito fácil CODENSA", que ha permitido a cientos de miles de hogares de Bogotá D.C. acceder a electrodomésticos de alto valor, y hasta el lanzamiento de su oferta, de inalcanzable precio. El VALOR del producto (la lavadora, el microondas, el DVD, etc.) era ya inmenso, lo era más incluso para esos hogares con menos opciones que los hogares de mayores ingresos, faltaba el elemento innovador, el que CODENSA supo diseñar y tuvo el coraje de lanzar al mercado, cuando los otros vendedores (todos, los de electrodomésticos y los de energía eléctrica) no se habían atrevido a hacerlo. El que lo hecho por CODENSA corresponda a un elemento de los que técnicamente llamamos producto aumentado no le resta valía al esfuerzo, antes por el contrario, lo determina como doblemente innovador, por lo pionero, y por no amilanarse en su posición de intermediario, de canal de los fabricantes propiamente de los electrodomésticos, que son a quienes les cabría mayor responsabilidad innovadora, si se quiere...

En la entrevista C.K.Prahalad discurre sobre notables casos de éxito en la aplicación de sus propuestas: aquí y allá, en todo tipo de industria, bajo todo tipo de restricciones

Extracto de apertura:

"Knowledge@Wharton: In the five years since The Fortune at the Bottom of the Pyramid was published, what impact have your ideas had on companies and on poor consumers?

C.K. Prahalad: The impact has been interesting and profound in many ways -- much more than one could have expected. For example, several of the multi-lateral institutions -- The World Bank, UNDF [United Nations Development Fund], IFC [International Finance Corporation] and USAid -- have fundamentally accepted the idea that involvement of the private sector is critical for development.... I asked 10 CEOs of companies as diverse as Microsoft, ING, DSM, GSK and Thomson Reuters to essentially reflect on whether the book has had some impact on the way they think about the opportunities. Uniformly, everybody -- whether it is Microsoft or GSK -- essentially says not only that it has had some impact, but that it has changed the way they approach innovation and ... new markets..."

Uno de los modos claves de la innovación disruptiva que aplicamos para nuestros clientes en Latin Strategy es el de permitir que segmentos de mercado que hallan obstáculos para el consumo de bienes y servicios que otros segmentos ya consumen, encuentren la forma de superarlos: es decir, hallamos, mediante la investigación rigurosa, los cambios que hay que hacerle al producto, o si es necesario un total nuevo producto, en qué consistiría éste, para que dicho segmento actual de no-consumo se vuelva toda una oportunidad de crecimiento para la compañía, de intercambio de VALOR

martes, 20 de octubre de 2009

Google books

El sueño de la biblioteca universal, perenne y presente en todas partes al mismo tiempo...

La entrada es de Sergey Brin, Co-Founder & President, Technology en Google. El punto no es de poca monta: una y otra vez en la historia de la civilización las bibliotecas (arduamente) construidas y sus colecciones (arduamente logradas, y primero, para escribirlas, arduamente pensadas por sus autores) han sucumbido, o al desastre natural o al incendio intencionado, etc. Es decir que ni siquiera sabemos lo que hemos perdido (en pensamiento, en relatos, en todo), quien sabe además cuantas veces. Le recorre a uno un escalofrío la espalda de imaginárselo: ¿Cuántos escritos de tal valía como los de Aristóteles, Platón, etc. no sobrevivieron el paso de los años? ¿Cuánta poesía y cuánta descripción de artes olvidadas terminaron en el extravío?

Pues bien, Google se propone que algo así no vuelva a ocurrir jamás, es más, que incluso registros escritos de la memoria más reciente, extraviados en estos tiempos por presiones burocráticas o decisiones de mercado, sean recuperados para el momento actual, que en tanto podría beneficiarse de ellos. Google nos promete así, que a partir de ahora (para la historia futura), cuidará de la memoria de la humanidad, por la eternidad; una promesa dura y ardua sin duda, que con nuestros parabienes, sinceramente le deseamos pueda cumplir (la eternidad es plazo largo y la fortaleza de las sociedades anónimas hasta apenas hace unas décadas ha comenzado a probarse)

Por lo pronto nos satisface inmensamente poder: acceder a las colecciones de las mejores bibliotecas físicas del mundo, a la velocidad de un click, desde toda locación, sin otro costo que el de nuestro tiempo de búsqueda (que Google reduce bastante), sin siquiera tener que acumular en papel nuestras lecturas, con horario 24 horas, sin necesidad de permisos especiales, sin trabas de burócratas, sin tener que temer estropear los documentos por nuestra torpeza al manipularlos, en todos lo idiomas, con posibilidades de traducción automática (en proceso de mejora aún), con links a las librerías por si deseamos comprar un ejemplar "a la antigua", con facilidad de encontrar esas frases que nos dan vuelta en la cabeza y que no recordamos dónde hemos leído..... ..... .....

Hay mucha innovatividad en todo ésto :-)

viernes, 16 de octubre de 2009

A propósito del simulacro de terremoto de la semana pasada (en Bogotá D.C.)

Una idea, que cabría que la autoridad volviera realidad, si en verdad hay interés por la población, por prevenirle nefastas consecuencias y aliviarle otras, de presentarse el desastre natural de marras

¿Qué puede ser peor que sufrir el remezón de un terremoto y perder vidas y/o bienes que son parte de nuestra propia vida (de la de la ciudad si se quiere también)? Respuesta: que pasado el terremoto los sobrevivientes agonicen bajo los escombros y no puedan ser hallados a tiempo para eventualmente ser rescatados... saberse con vida y atrapado y tener tiempo para agonizar sin esperanzas...

Este adminículo (que proponemos desde aquí como idea), para ser repartido por la autoridad a toda la ciudadanía a costo de nuestros ya pagados impuestos, sería una pequeña contribución, que llegado el caso, así salvase sólo una vida (o restableciera sólo una esperanza) se pagaría sobradamente: una pulsera, de comodidad y demás prestaciones tales que las personas no tuvieran que retirársela nunca (el peor terremoto es el que llega a media noche), y que hasta para un niño tan pequeño como de 3 años, sirviera al propósito de con escaso aliento, pitar suficientemente para que "afuera" me oigan y sepan de que aún tengo alientos y espero que me saquen de allí donde atrapado...

El adminículo, que yo sepa, no existe. Que yo sepa, tampoco puedo asegurar que pueda ser construido a bajo costo; pero precisamente allí es donde puede comenzar la innovación: la autoridad podría convocar un concurso (incluso internacional, el concurso, y quizá la misma autoridad) para que diseñadores de todos los rincones concentraran sus esfuerzos en una solución apropiada

Con esto completamos la idea, que es lo que desde aquí nos cabe hacer. Amanecerá y veremos: desde hoy, en Bogotá D.C., Colombia, a los 16 días del mes de octubre de 2009

jueves, 15 de octubre de 2009

The mobile phone revolution (just innovation as long as there are free markets to compete)

Aquí el documento de The Economist: un survey al impacto de la adopción cuasi universal del "teléfono" móvil

Son buenas noticias:

El "teléfono" móvil (queremos decir en este caso la tecnología aplicada a las necesidades de la persona y de la convivencia) está logrando 1) que los mercados funcionen mejor, 2) que la política (si es que cabe) funcione mejor, 3) que la vida del día a día (fuera de las ciudades) funcione mejor


Extracto de apertura:

"BOUNCING a great-grandchild on her knee in her house in Bukaweka, a village in eastern Uganda, Mary Wokhwale gestures at her surroundings. “My mobile phone has been my livelihood,” she says. In 2003 Ms Wokhwale was one of the first 15 women in Uganda to become “village phone” operators. Thanks to a microfinance loan, she was able to buy a basic handset and a roof-mounted antenna to ensure a reliable signal. She went into business selling phone calls to other villagers, making a small profit on each call. This enabled her to pay back her loan and buy a second phone. The income from selling phone calls subsequently enabled her to set up a business selling beer, open a music and video shop and help members of her family pay their children’s school fees. Business has dropped off somewhat in the past couple of years as mobile phones have fallen in price and many people in her village can afford their own. But Ms Wokhwale’s life has been transformed..."

Extracto de cómo opera ese mejor funcionamiento de los mercados:

"One example is the analysis of fish prices on the coast of Kerala, in southern India, carried out in 2007 by Robert Jensen, an economist at Harvard University. By examining historical price data as mobile-phone coverage was extended down the coast between 1997 and 2001, Mr Jensen was able to show that access to mobile phones made markets much more efficient. Fishermen could call several markets while still at sea before deciding where to sell instead of taking their catch back to their home market and throwing it away if there were no buyers for it. This eliminated waste, dramatically reduced the variation in prices along the coast, brought down consumer prices by 4% and increased fishermen’s profits by 8%. Mobile phones paid for themselves within two months. Mr Jensen concluded that “information makes markets work, and markets improve welfare.”..."

Extracto de cómo opera ese mejor funcionamiento de la política:

"But the benefits of mobile phones are not just economic; there are political and social advantages too. FrontlineSMS, a system that allows groups to communicate via text messages, is being used to report human-rights violations and co-ordinate aid and conservation projects, among many other things. Ushahidi (Swahili for “testimony”), a website set up in response to the post-election violence in Kenya in 2008, allows mobile phones to be used for crisis and disaster management. In India’s election this year voters were able to use their handsets to call up information about candidates, such as their educational background and any criminal charges they might be facing.

Mobile phones have been used for election monitoring in countries including Nigeria, Kenya and Sierra Leone. Reporting vote totals by phone from polling stations to local radio stations makes it harder to fiddle the results later. And text messaging has been used to co-ordinate political protests in many countries. “Mobile phones play a really wonderful role in enabling civil society,” says Mr Ibrahim, who has set up a foundation to improve transparency and governance in Africa. “As well as empowering people economically and socially, they are a wonderful political tool.”

Mr Impio cites the popularity of call-in radio shows in Kenya as another example of how mobile phones can make politics more transparent. “People have phones, and when politics is being discussed they can call anonymously and say things journalists cannot discuss,” he says. “Newspapers have started to quote them, and journalists say it has given them more freedom to discuss corruption.”..."

Innovación (la respuesta) en dónde más lo exigen las condiciones económicas:


Fuente: The Economist

Extractos de el móvil como posibilidad del conocimiento experto al alcance de todos: el del técnico agricultor, el del médico, el del especialista en el clima; y además un banco, sin "bancarizarse", al alcance de la mano...

1. "IN A field just outside the village of Bumwambu in eastern Uganda, surrounded by banana trees and cassava, with chickens running between the mud-brick houses, Frederick Makawa is thinking about tomatoes. It is late June and the rainy season is coming to an end. Tomatoes are a valuable cash crop during the coming dry season and Mr Makawa wants to plant his seedlings as soon as possible. But Uganda’s traditional growing seasons are shifting, so he is worried about droughts or flash floods that could destroy his crop. Michael Gizamba, a local village-phone operator, offers to help using Farmer’s Friend, an agricultural-information service. He sends a text message to ask for a seasonal weather forecast for the region. Before long a reply arrives to say that normal, moderate rainfall is expected during July. Mr Makawa decides to plant his tomatoes..."

2. "Lastly there is Google Trader, a text-based system that matches buyers and sellers of agricultural produce and commodities. Sellers send a message to say where they are and what they have to offer, which will be available to potential buyers within 30km for seven days. Mr Makawa says his father used the service to look for a buyer for some pigs, which he sold to pay school fees. These services cost 110 shillings ($0.05) a time, the same as a standard text message, except for Google Trader, which costs double that. In their first five weeks the services received a total of more than 1m queries..."

3. "Mobile phones are also being used in health care. One-way text alerts, sent to everyone in a particular area, can be used to raise awareness of HIV; sending daily text messages to patients can help them remember to take their drugs for tuberculosis or HIV. Mobile phones can be used to gather health information in the field faster and more accurately than paper records and help with the management of drug stocks. Camera-phones are used to send pictures to remote specialists for diagnosis..."

4. "Bright Simons, a Ghanaian social entrepreneur, has devised a phone-based system called mPedigree to tackle the problem of counterfeit drugs. Some 10-25% of all drugs sold are fakes, according to the World Health Organisation, and in some countries the proportion can be as high as 80%. Under Mr Simons’ scheme, which is being implemented in Nigeria and Ghana, a scratch-off panel on the packaging reveals a code which can be texted to a special number to verify that the drugs are genuine. Most mobile-health projects are still at the trial stage, but a report compiled in 2008 by the UN Foundation and the Vodafone Foundation documented around 50 such projects across the developing world. Studies are now under way to quantify their benefits..."

5. "Suppose you want to send money from the city back to your family in the country. You could travel to the village and deliver the cash in person, but that takes time and money. Or you could ask an intermediary, such as a bus driver, to deliver the money, but that can be risky. More simply, you could buy a top-up voucher for the amount you want to transfer (say, $10) and then call the village-phone operator or shopkeeper in your family’s village and read out the code on the voucher. The credit will be applied to the phone of the shopkeeper, who will hand cash to your family, minus a commission of 10-20%. In some countries, where airtime can be transferred directly from one phone to another by text message, the process is even simpler: load credit onto your phone, then send it to someone on the spot who in return gives cash to your intended recipient..."

¿Qué podemos decir?

1. Que en verdad, queda demostrado, sólo las barreras artificiales a la libre competencia, limitan qué tan lejos puede llegar el esfuerzo empresario y corporativo para construir ofertas valiosas para todos

2. Que en dónde más exigentes son las condiciones para la innovación -pobreza extrema de la población- más valor puede lograrse pues más profunda es la necesidad y urgencia de dicha población

3. Que el desarrollo tecnológico es de un poder insospechado, sin duda, y ya lo sabíamos; lo que no hemos aún aprendido es cuánto de ese poder puede ser puesto al servicio del bien (estar por ejemplo) cuando son liberadas las fuerzas del emprendimiento y la innovación

miércoles, 14 de octubre de 2009

¿Qué significa libertad de empresa en el transporte urbano?

Hay una dificultad aparentemente insalvable si desea uno imaginarse una oferta competitiva de transporte urbano, esto es, una en la cual haya total libertad de empresa y de precios, esto es, una en la que haya libertad de plena competencia (y competencias) para agregar valor a través de la innovación y poder luego cobrar por el valor entregado...

¿Cómo podría haber competencia, por ejemplo, en el "subway"? Por supuesto que planteada así la pregunta la respuesta es que no es posible. Dos "subway", ambos seguramente ya desde el diseño recorriendo el mismo trazado, etc., no sólamente es imposible físicamente sino todo un despropósito económico, es decir, que con toda seguridad no habría inversionista dispuesto a apostarle al negocio. Evidentemente el problema está en la pregunta, que debe ser reformulada así:

¿Cómo podría haber (llegar a existencia) una multitud de opciones para el desplazamiento de los ciudadanos en la ciudad? Y respondemos: retirando (y no colocando) barreras al ingreso de nuevos prestadores del servicio y nuevas formas de ser prestado éste. En este contexto, son barreras por ejemplo:

1. La regulación de los precios: del combustible, o de los parqueaderos, o de cualquier otro "insumo" en la cadena de valor del desplazamiento

2. Los impuestos a esos insumos o a los bienes finales; los automóviles por ejemplo (altamente gravados) son ambas cosas, en diferentes cadenas de valor que compiten: así en taxis y particulares

3. La prestación del servicio por monopolios estatales (subsidiados por impuestos; el "subway" por ejemplo)

4. La provisíón en condición de monopolio por parte del estado, que o es insuficiente o absolutamente deficiente, de algunos insumos: vías, semaforización, señalización, policía de tránsito, etc.

En Bogotá por ejemplo tenemos de las cuatro barreras, y extensivamente en cada una, con resultados evidentes: pocas opciones, las que hay costosas, y de bajas prestaciones

Imaginémonos por un momento que no hay estas barreras, ¿qué podría ocurrir?, por ejemplo ocurriría esto:

1. Que habría MARCAS y empresas competitivas en el servicio de taxis: unos más costosos otros menos, pero todos preocupados por satisfacer plenamente al cliente del segmento meta que se ha decidido atender; el usuario (todos los segmentos) podría escoger, contratar en diferentes modalidades, cambiar de proveedor, etc.

2. Que las vías (siendo un insumo indispensable) recibirían el cuidado (las que hay) y se construirían las nuevas (que se requieran) al ritmo que exige la demanda; esto lo harían diferentes empresas - empresarios, cada uno en diferentes (uno o más) distritos de la ciudad, quienes con su buen o mal hecho trabajo serían impactados en el valor de los predios circunvecinos, con el consecuente impacto (positivo o negativo) en su propio negocio; por lo que cabe deducir que lo harían bien, todo lo anterior, pues estarían ellos (todos) en competencia con los otros distritos (y en últimas con las otras ciudades). ¿Qué esto tendría unos costos que no se tienen hoy? Por supuesto que sí (aunque no tengo dudas de que en los (sobre) costos de hoy ya están muchos que con este cambio se evitarían), pero unos tales que crecerían mucho más lento que el valor de los predios (de los mismos ciudadanos) y su calidad de vida. Así también con los otros insumos señalados atrás en 4.

3. Que el asunto (y todos los similares) de si sí "metro" o no "metro", de cuánto va a costar, de quién va a pagar, etc. se vuelve trivial: es una opción más, en competencia, que es resuelta tajantemente por los inversionistas, como siempre que hay competencia, sin demoras

.....

Libertad de empresa en el transporte urbano significa entonces (como siempre) libertad de OPCIONES; lo cual significa a su vez NO PROTEGER RENTAS; y he ahí el heredado y heredable "obstáculo"...

Algo como lo descrito NO EXISTE AÚN HOY en ninguna ciudad del planeta: y todas están 1) un poco peor, 2) sólo ligeramente mejor, 3) o mucho peor que Bogotá

PS Las ansias (deseo vehemente) de libertad son lo único esencial, eterno y absoluto en las almas grandes de los hombres, es decir en los grandes hombres, en aquéllas que en su origen fueron dadas a la vida poniendo el alma en el acto :-)... Las almas grandes pueden romper, tajantemente, con las cadenas de generaciones de legados... Y lo hacen... Y nada, pero nada de nada, los detiene :-)

miércoles, 7 de octubre de 2009

Tablet PC: what they are good for besides surfing the Web in the bathroom?

La nota es del NYT y comenta sobre los rumores de "un producto" que lleva 20 años de lanzamientos (y fracasos) y que estaría en ciernes de un nuevo lanzamiento para principios del próximo año (sólo porque la tecnología esta vez permitiría ciertos desempeños que nunca antes se habían logrado...)

La pregunta en el título de esta entrada se le atribuye, sin plena certeza, en el artículo del NYT, a Steve Jobs... pero lo cierto es que sí resume de gran manera la respuesta a por qué un tablet PC sería un producto sin muchos Jobs-To-Be-Done que resolver. En el mismo artículo del NYT se reporta que los Tablet PC que se venden hoy en día han encontrado su nicho (uno de los pocos) en los hospitales

Con el tema del "Tablet" estamos hablando esencialmente de 1) quitar el teclado y 2) portabilidad, ¿qué Jobs-To-Be-Done pueden resolverse así, que no estén resueltos ya suficientemente bien por otras opciones, de alta tecnología o no? Ummmm...

Yo sólo digo lo siguiente: si un "Tablet" me ayuda a mejorar mi letra, a tener una hermosa caligrafía, a poder escribir luego email's con ella, y también las entradas de este blog, entre otras, creo que me lo compraría; creo que me gustaría volver a escribir con mi "puño y letra", expresar con el trazo lo que con el teclado es imposible (aun sumándole "smileys" :-), pero todo eso supone primero, ya esta dicho, que mejore mi letra. Gracias. :-)

martes, 6 de octubre de 2009

Apps as ads (at the iPhone)

La nota es del NYT

"Just as in the early days of the Web, when brands rushed to publish a Web site, companies are racing for apps without knowing why they would need them, said Kiyo Kubo, president of app maker Spotlight Mobile, also in Portland. “It’s starting to get to this point that if you don’t have an app, it’s a little silly; you are behind the times.” ..."

¿De qué se trata? Ante todo de la "lógica creativa" del iPhone que permite que el talento de miles de desarrolladores se ponga al servicio de la innovación valiosa (para ellos y para las marcas para las cuales esos desarrolladores desarrollan esas aplicaciones v a l i o s a s; y para los clientes de esas MARCAS sin duda)

Ejemplo:

"When Stanley Works, the hand tool maker, offered an iPhone App that turned the phone into a level, its goal was to create young loyalists to the Stanley brand. The company does not know if the iPhone app drove a single sale or fostered any brand loyalty. But based on the 400,000 downloads, Stanley declared the iPhone level a resounding success and is now looking for other tool apps. “It was low-risk experiment,” said Todd Langston, a company spokesman..."



Fuente de la imagen: NYT - New York Times

Hay que decir que se trata de toda una NOVEDAD en cuanto a la tarea de posicionamiento de MARCA se refiere:

1. El cliente "usa" la MARCA en una situación ya no de consumo de contenido (como es el caso con el anuncio tradicional inserto en un medio) sino en una de USO REAL de resolución de algún problema (Jobs-To-Be-Done)

2. La MARCA se presenta entonces ausente de la "intrusividad" típica de la publicidad y antes al contrario es llamada por el cliente (la aplicación es la llamada) para que ésta le preste asistencia

3. El anuncio no es pagado como en la publicidad (lo que siempre ha limitado su credibilidad), primero porque no hay anuncio, segundo porque no hay "medio" (el iPhone es del cliente y es SU MEDIO, para prestarle utilidad de diversas formas), y tercero porque la "apps se baja" cuando el cliente lo desea (tal vez porque alguien conocido se la recomendó)


¡Compárese esto con los malditos SMS de publicidad que atontan nuestros oidos todo el día y cualquier anunciante entiende qué le aporta valor a su MARCA y qué la destruye!

La tecnología no deja de darnos gratas sorpresas, aunque por "tiempos" se nos muestre de lo más inepta :-)

lunes, 5 de octubre de 2009

Nuestra y/o para nosotros innovación

La entrada es del Innoblog: Rethinking Global Innovation

Extracto de apertura:

"When Bob McDonald took over as Chief Executive Officer of Procter & Gamble earlier this year, he used simple math to demonstrate the importance he was going to place on emerging markets. In his first call with analysts, he described how if the consumer products titan could just grow per capita consumption of its products in India and China to the levels of per capita consumption in Mexico, it would represent 50 percent growth (or an incremental $40 billion in revenue).

Just about every company needs to step up efforts to compete in emerging markets. Want proof? Eighty percent of the world’s population and 40 percent of the world’s economy (adjusting for purchasing power parity) constitutes just 10 percent of revenues for S&P 500 companies..."

Extracto de antecedentes:

"University of Michigan Professor C.K. Prahalad has long urged companies to tap into the fortune at the bottom of the world’s economy pyramid. What once was a strategic nicety is increasingly a competitive necessity. Companies that don’t find ways to love low-income markets will struggle to meet growth targets, and increasingly cede the innovation agenda to companies based in those markets..."

Extracto de estrategia sobre cómo entrar a esos mercados emergentes:

"The heart of disruptive innovation is finding a way to address an important job-to-be-done of a “nonconsumer” who lacks the wealth, access, or ability to consume existing solutions. As Harvard Professor and Innosight co-founder Clayton Christensen puts it, “You can’t walk 100 feet in India without running into a nonconsumer with a critical job-to-be-done.” ..."

Estamos completamente de acuerdo, la pregunta es ¿cuánto de esta gigantesca tarea de innovación será realizada por nuestras compañías, cuánto por las compañías de USA, Europa o Japón? Porque la respuesta decidirá nuestro destino como naciones; sin duda; o sea el de nosotros, los "nacionales", en cada caso :-)

viernes, 2 de octubre de 2009

Videoconferencing business

La nota es del blog de Om Malik: Cisco acaba de pagar USD 3 billones por hacerse a la propiedad de un innovador líder en la industria (otro, pues Cisco también ha liderado ésta) de origen noruego...

¿Qué puede haber tan valioso en un negocio tal? Respuesta/ ¡Muchísimo! Obsérvese lo rápido que cabe imaginarse uno situaciones en las cuáles la videoconferencia es un substituto más que válido al desplazamiento por vía aérea (piénsese en el mundo de los negocios):

1. No quiero ir al país de destino (porque no es seguro, porque no me gusta, porque no quiero estar lejos de casa, porque ya he viajado mucho en la vida, porque no me alcanza el tiempo, porque tengo mejores cosas que hacer en el tiempo que tendría que destinar a los desplazamientos, porque odio viajar en avión, porque me da pánico viajar en avión, porque me enferma viajar en avión...)

2. No puedo ir al país de destino (por restricción médica para volar, porque no me dan la visa, porque no tengo tanto presupuesto, porque tengo que "ir" a varios países en un lapso muy corto, porque mi compañía de seguros no me cubre allí, porque lo rápido del asunto a despachar no justifica el gasto (pero hay que despacharlo), porque los que tendrian que venir son ellos y entonces otra vez, cada vez, todas las anteriores...)

3. Y en fin, ¿qué es aquello que no podremos hacer en la videoconferencia que tengamos que hacer cara a cara? ¿Estrechar las manos? ¿Mirarnos a los ojos? ¿Observar los gestos de todo tipo del otro? ¿Abrazarnos? ¿Firmar? ¿Socializar de diversas maneras? En efecto, muchas de estas cosas están por ahora sólo medianamente resueltas por la videoconferencia, y otras nunca se resolverán por ella... pero como hemos dicho, se trata de un substituto, uno válido en muchas - no en todas - las ocasiones

jueves, 1 de octubre de 2009

Living Climate Change

Se trata de una iniciativa de IDEO: "Living Climate Change is a place where the most defining challenge of our time is explored through design thinking. It's also a place to show, discuss, and share compelling and provocative thoughts and ideas about the future..."

De esta gran compañía que es IDEO hemos hablado antes aquí y aquí

Hoy, el siguiente video, habla por si solo :-)