Es el título del libro de Ian MacMillan y Rita Gunther McGrath; el asunto examinado es ¿cómo avanzar en las iniciativas innovadoras en tiempos de incertidumbre?: "Assumptions are what get most companies into trouble, MacMillan and co-author Rita Gunther McGrath... argue in their new book, Discovery-Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity... It's not failure that companies need to avoid, they say, but rather "failing expensively."..."
Tenemos que anotar que tal prescripción ya se hallaba en la trilogía El Dilema de los innovadores, La Solución de los Innovadores y Seeing what's next, de Clayton Christensen y sus asociados en Innosight. Tenemos entonces aquí, una aceptación de la importancia del asunto por una parte, y de seguro un desarrollo más detallado de su llevar a la práctica por otro. Buenas noticias; esta teoría de la innovación, de la innovación que debe dintinguir la sostenida de la disruptiva, continúa su despliegue y verificación por parte de terceros
El consejo al gerente en la voz de uno de los autores:
"Knowledge@Wharton: If CEOs of Fortune 500 companies wanted to know what are some of the things that they could implement right away, what advice would you give them?
McGrath: I'd tell them first that a lot of strategy today is about learning. It's not about sustainable competitive advantage. It's not about the sort of stable industry forces that we're used to thinking about when we're thinking about strategy. I would encourage them to think of strategy as a very dynamic entity -- that means changes in behavior on their part. They need to stop talking about being right all the time. Instead, what we want to talk about is being disciplined. You need to stop talking about how failure is bad. Instead you want to think about intelligent failures -- low-cost intelligent failures that are rich in learning. That tone can only be set from the top. If you're the kind of CEO who [says] "off with his head" the minute something doesn't work out the way somebody predicted, I suspect you are going to have a lot of trouble in these incredibly dynamic, strategic environments..."
La explicación en la voz del otro autor:
"MacMillan: In uncertain environments, you don't have knowledge. You have to make assumptions. The key issue is to know from the start that the plan is wrong. That's the only thing I know about the plan -- that it's wrong. So, how do I plan in such a way that I come out with the right solution but not necessarily know what it is at the outset? That's what discovery-driven planning is all about. It's a plan to learn. We don't know. So what are we going to learn? What you really want to do is you want to learn cheap and you want to learn fast, and if it's wrong you want to go and do something else or you want to redirect. That's the idea... The ... challenge is to creatively invest only as you learn. In the beginning you invest very little so you can afford to be wrong. As you get more and more confident in your assumptions, which may change, and as you redirect the project you may make bigger and bigger investments..."
jueves, 30 de abril de 2009
miércoles, 29 de abril de 2009
Sacudir-extender-propinar-un-pellizco, a la visión
El blog de Google anuncia la premier en YouTube para el 5 de junio próximo del documental "Home" de Luc Besson and Yann-Arthus Betrand. Imágenes aéreas de todo el planeta que podrían sacudir nuestra sensibilidad acerca del estado actual y posible futuro de la "casa" (Aquí some previews)
Decía Kenichi Ohmae que frente a un cliente remiso (o incrédulo) a reconsiderar (o reconsiderar siquiera que debía reconsiderar nada) la estrategia de la organización, él siempre preguntaba ¿qué era lo peor que podía llegar a sucecer a ésta? ¿cuál era el escenario pesadillesco que cabía imaginarse? Cuando estas palabras surtían su efecto, rápidamente un sentido de urgencia e importancia inundaba el lugar, y ya todos tenían el impulso para reconsiderarlo todo (su actual forma de competir, etc.)
Las imágenes de Luc Besson and Yann-Arthus Betrand capaz logren igual con nuestro descuido consuetudinario con la "casa"; y una ola de innovación correspondiente surja de allí (ojalá, que significa Dios quiera)
Decía Kenichi Ohmae que frente a un cliente remiso (o incrédulo) a reconsiderar (o reconsiderar siquiera que debía reconsiderar nada) la estrategia de la organización, él siempre preguntaba ¿qué era lo peor que podía llegar a sucecer a ésta? ¿cuál era el escenario pesadillesco que cabía imaginarse? Cuando estas palabras surtían su efecto, rápidamente un sentido de urgencia e importancia inundaba el lugar, y ya todos tenían el impulso para reconsiderarlo todo (su actual forma de competir, etc.)
Las imágenes de Luc Besson and Yann-Arthus Betrand capaz logren igual con nuestro descuido consuetudinario con la "casa"; y una ola de innovación correspondiente surja de allí (ojalá, que significa Dios quiera)
jueves, 23 de abril de 2009
Innovación (imposible así) en las carreteras
El artículo está publicado en el Ludwig Von Mises Institute, su autor es Walter Block y la discusión versa sobre cómo las carreteras construidas y administradas por el estado (como monopolio que es) fallan en suministrar a los usuarios, a los clientes, que son los conductores que circulan por ellas, lo mínimo que todo producto debe proveer: seguridad. No hay pues, según Walter Block, esperanza de mejor producto ni mucho menos de innovación mientras continúe el sistema bajo tal patrón
El argumento surge e intenta dar respuesta a la consecuencia más terrible que cabe imaginar: la muerte en choques y volcamientos de tránsito por cuenta de conductores que conducen sus carros ellos, ebrios, drogados, con el vehículo en pésimas condiciones, etc. El Jobs-To-Be-Done que toda madre o padre quisiera ver cumplido para con sus hijos: que jamás el conducir su automóvil por la vía fuera la trampa mortal que para tantos hoy todavía es (y el autor vive en USA)
Extracto 1, la situación:
"Open Letter to Mothers Against Drunk Driving
Although I shall be criticizing you, even severely, please do not take this amiss. I mean your organization no harm. Quite the contrary. My two children, in their early twenties, are both new drivers. I would suffer more than I can tell you if anything were to happen to them as a result of drunken driving. I am thus a supporter of yours. I am on your side. Please take what I say as no more than friendly amendments to your plans and proposals. Some of the following critiques may sound harsh, but friends do not mince words with each other in life-and-death situations, and I would like you to consider me a friend of yours. We may disagree on means but certainly not on ends..."
Extracto 2, el problema bien determinado:
"First, you must expand your scope of operations. While drunk driving is of course a major calamity on our nation's roads, it is far from the only one. There are quite a few others, even besides the "big three" of speed, weather conditions, and driver error.[1] What difference does it really make if our children and loved ones die in a traffic fatality emanating from drunkenness or any of these other conditions? Happily there is no need to change even the MADD name if you adopt this suggestion. Only instead of the first "D" standing for "drunk" it could refer to "death," as in Mothers Against Death Drivers. All of these things — alcohol, drugs, speeding, malfunctioning vehicles, badly engineered roads, weather conditions, whatever — are threats to our families' lives. Why single out any one of them?..."
Extracto 3, la propuesta de solución:
"Privatization
My second suggestion is far more radical. Please hear me out. There are very important matters at stake. True, the highway fatality rates have been declining in recent years.[3] But 41,480, the number of people who perished as a result of improper automobile use in 1998, for example, is still far too high. Desperate circumstances require radical solutions.
The radical suggestion I offer is that MADD adopt as one of its major policy planks the proposal that our nation's roadways be privatized. And this includes not only the federal interstate highway system but every byway, country road, city street, and even sidewalk — wherever vehicle-related deaths have occurred. Why? There are several reasons..."
Extracto 4, ¿Por qué lo dicho en 3.?
"First, it is not at all true that speed, alcohol, drugs, etc., are ultimately responsible for vehicular death. Rather, they are only the proximate causes. The underlying explanation is that the managers of the roads, those in charge of them, have failed to deal with these problems. The reason Chrysler went broke is only indirectly related to car size, changing styles, competition, imports, the price of oil and gas, etc. This company was bankrupted because its managers failed to meet these challenges. When a restaurant shuts down, it is not due to such proximate causes as poorly cooked food, poor service, bad location, unclean premises, etc. Rather, this circumstance is due to the fact that the owners, operators, managers of the restaurant failed to address these problems.
Second, with a system of private highways and streets, the various owners would compete with one another to provide service for their customers (including, preeminently, safety). Those who failed (e.g., pursued policies detrimental to the "health of children and other living things") would be forced either to change the error of their ways or go belly up. Those who saved lives by better dealing with drunkards, speeders, etc., would earn profits and thus be enabled to expand the base of their operations.
Third, this is precisely the system — privatization — that vastly outstripped that of the U.S.S.R. in providing computers, cars, clothes, and a plethora of other products and services. Yet, instead of borrowing a leaf from our own success and applying it to highways, we have instead copied the discredited Soviet economic system and applied it to our network of roadways. That is, our highway network is governmentally owned and managed. This is why people die like flies on these roads and suffer from traffic congestion serious enough to try the patience of a saint (which also exacerbates casualties through road rage)."
Extracto 5, ¿Por qué 3. una verdadera solución a la muerte en carretera?
"Fourth, the rules of the road that would minimize automobile accidents (this goes for most other valuable economic recipes) do not come to us from on high, imprinted on stone tablets. Rather, they have to be learned, ofttimes by hard and difficult experience. The time-honored and traditional capitalist way of learning is by allowing all entrepreneurs, willing to risk their own money, free rein to do exactly as they please. The ones who hit upon the best way of proceeding earn profits; those who do not either have to copy the successful or fall by the wayside. It is precisely this, the magic of the marketplace, that has brought us our world-class standard of living. But this learning process cannot possibly take place when politicians, bureaucrats, and other members of the nomenklatura class determine the rules of the road, and do not lose an iota of their personal fortunes when they err in this way, or, indeed, are guilty of any other sort of highway mismanagement.
We all deplore highway casualties. But at least when they occur, let us have a system wherein someone in authority loses money thereby. There is nothing that concentrates the managerial mind more. At present, when deaths take place, there is no one in a position to ameliorate matters who suffers financially. Surely we may expect better results from a system that monetarily rewards the successful and punishes those who fail than from one that does neither..."
Extracto 6, un ejemplo:
"Take a case in point. It is perhaps a truism that "speed kills." Yet the rate of fatalities has decreased after the elimination of the 55 mph speed limit. Some analysts have suggested that it is not the average rate of travel that is determinative but rather the variance in speed. That is, we might all be safer with a slow-lane speed requirement (both minimum and maximum) of 60 mph, a middle lane of 70 mph, and a fast lane of 80 mph than with the present minimum of 40 mph and maximum of 70, typical of many highways. I don't know the answer to this question. But I do know the best way to answer it: unleash a new breed of road entrepreneurs on it. Allow each of them to address this issue as they wish. Then, using the same system we as a society have utilized to improve the quality of cars, computers, and clothes, among other things, we shall find the answer..."
Extracto 7, otro ejemplo:
"Take another example, closer to the concerns of MADD. How best to stop drunk driving? Heavier penalties? More emphasis on driver education? More police monitoring? Rewards for exemplary driving? Payment for joining Alcoholics Anonymous? Again, the same principles apply. Privatize the avenues of vehicular transportation, and rely upon the new owners — under the tutelage of the free-enterprise, profit-and-loss system — to find solutions.
One of this new breed of highway proprietors, of course, would be MADD. Under such a system, a revitalized and reinvigorated MADD, as an organization, would be able to implement its own policies on drinking while driving, speeding, whatever. It would have to take its chances in competition with all other entrants into this industry, but that is the way of the market system..."
El argumento surge e intenta dar respuesta a la consecuencia más terrible que cabe imaginar: la muerte en choques y volcamientos de tránsito por cuenta de conductores que conducen sus carros ellos, ebrios, drogados, con el vehículo en pésimas condiciones, etc. El Jobs-To-Be-Done que toda madre o padre quisiera ver cumplido para con sus hijos: que jamás el conducir su automóvil por la vía fuera la trampa mortal que para tantos hoy todavía es (y el autor vive en USA)
Extracto 1, la situación:
"Open Letter to Mothers Against Drunk Driving
Although I shall be criticizing you, even severely, please do not take this amiss. I mean your organization no harm. Quite the contrary. My two children, in their early twenties, are both new drivers. I would suffer more than I can tell you if anything were to happen to them as a result of drunken driving. I am thus a supporter of yours. I am on your side. Please take what I say as no more than friendly amendments to your plans and proposals. Some of the following critiques may sound harsh, but friends do not mince words with each other in life-and-death situations, and I would like you to consider me a friend of yours. We may disagree on means but certainly not on ends..."
Extracto 2, el problema bien determinado:
"First, you must expand your scope of operations. While drunk driving is of course a major calamity on our nation's roads, it is far from the only one. There are quite a few others, even besides the "big three" of speed, weather conditions, and driver error.[1] What difference does it really make if our children and loved ones die in a traffic fatality emanating from drunkenness or any of these other conditions? Happily there is no need to change even the MADD name if you adopt this suggestion. Only instead of the first "D" standing for "drunk" it could refer to "death," as in Mothers Against Death Drivers. All of these things — alcohol, drugs, speeding, malfunctioning vehicles, badly engineered roads, weather conditions, whatever — are threats to our families' lives. Why single out any one of them?..."
Extracto 3, la propuesta de solución:
"Privatization
My second suggestion is far more radical. Please hear me out. There are very important matters at stake. True, the highway fatality rates have been declining in recent years.[3] But 41,480, the number of people who perished as a result of improper automobile use in 1998, for example, is still far too high. Desperate circumstances require radical solutions.
The radical suggestion I offer is that MADD adopt as one of its major policy planks the proposal that our nation's roadways be privatized. And this includes not only the federal interstate highway system but every byway, country road, city street, and even sidewalk — wherever vehicle-related deaths have occurred. Why? There are several reasons..."
Extracto 4, ¿Por qué lo dicho en 3.?
"First, it is not at all true that speed, alcohol, drugs, etc., are ultimately responsible for vehicular death. Rather, they are only the proximate causes. The underlying explanation is that the managers of the roads, those in charge of them, have failed to deal with these problems. The reason Chrysler went broke is only indirectly related to car size, changing styles, competition, imports, the price of oil and gas, etc. This company was bankrupted because its managers failed to meet these challenges. When a restaurant shuts down, it is not due to such proximate causes as poorly cooked food, poor service, bad location, unclean premises, etc. Rather, this circumstance is due to the fact that the owners, operators, managers of the restaurant failed to address these problems.
Second, with a system of private highways and streets, the various owners would compete with one another to provide service for their customers (including, preeminently, safety). Those who failed (e.g., pursued policies detrimental to the "health of children and other living things") would be forced either to change the error of their ways or go belly up. Those who saved lives by better dealing with drunkards, speeders, etc., would earn profits and thus be enabled to expand the base of their operations.
Third, this is precisely the system — privatization — that vastly outstripped that of the U.S.S.R. in providing computers, cars, clothes, and a plethora of other products and services. Yet, instead of borrowing a leaf from our own success and applying it to highways, we have instead copied the discredited Soviet economic system and applied it to our network of roadways. That is, our highway network is governmentally owned and managed. This is why people die like flies on these roads and suffer from traffic congestion serious enough to try the patience of a saint (which also exacerbates casualties through road rage)."
Extracto 5, ¿Por qué 3. una verdadera solución a la muerte en carretera?
"Fourth, the rules of the road that would minimize automobile accidents (this goes for most other valuable economic recipes) do not come to us from on high, imprinted on stone tablets. Rather, they have to be learned, ofttimes by hard and difficult experience. The time-honored and traditional capitalist way of learning is by allowing all entrepreneurs, willing to risk their own money, free rein to do exactly as they please. The ones who hit upon the best way of proceeding earn profits; those who do not either have to copy the successful or fall by the wayside. It is precisely this, the magic of the marketplace, that has brought us our world-class standard of living. But this learning process cannot possibly take place when politicians, bureaucrats, and other members of the nomenklatura class determine the rules of the road, and do not lose an iota of their personal fortunes when they err in this way, or, indeed, are guilty of any other sort of highway mismanagement.
We all deplore highway casualties. But at least when they occur, let us have a system wherein someone in authority loses money thereby. There is nothing that concentrates the managerial mind more. At present, when deaths take place, there is no one in a position to ameliorate matters who suffers financially. Surely we may expect better results from a system that monetarily rewards the successful and punishes those who fail than from one that does neither..."
Extracto 6, un ejemplo:
"Take a case in point. It is perhaps a truism that "speed kills." Yet the rate of fatalities has decreased after the elimination of the 55 mph speed limit. Some analysts have suggested that it is not the average rate of travel that is determinative but rather the variance in speed. That is, we might all be safer with a slow-lane speed requirement (both minimum and maximum) of 60 mph, a middle lane of 70 mph, and a fast lane of 80 mph than with the present minimum of 40 mph and maximum of 70, typical of many highways. I don't know the answer to this question. But I do know the best way to answer it: unleash a new breed of road entrepreneurs on it. Allow each of them to address this issue as they wish. Then, using the same system we as a society have utilized to improve the quality of cars, computers, and clothes, among other things, we shall find the answer..."
Extracto 7, otro ejemplo:
"Take another example, closer to the concerns of MADD. How best to stop drunk driving? Heavier penalties? More emphasis on driver education? More police monitoring? Rewards for exemplary driving? Payment for joining Alcoholics Anonymous? Again, the same principles apply. Privatize the avenues of vehicular transportation, and rely upon the new owners — under the tutelage of the free-enterprise, profit-and-loss system — to find solutions.
One of this new breed of highway proprietors, of course, would be MADD. Under such a system, a revitalized and reinvigorated MADD, as an organization, would be able to implement its own policies on drinking while driving, speeding, whatever. It would have to take its chances in competition with all other entrants into this industry, but that is the way of the market system..."
miércoles, 22 de abril de 2009
¿Cómo diferenciar un huevo? (Jobs-To-Be-Done)
- No es posible hacer mucho con el empaque que de suyo es natural y muy bien acabado
- Ni con el sabor, que el huevo adquiere sabor en su preparación, es un insumo del sin número de sabrosas recetas a base de huevo, para toda ocasión
- El tamaño del huevito ha sido un elemento clásico de diferenciación, pero limitado, pues nadie desea un huevo demasiado grande, ni tampoco demasiado chiquito
- El huevo es fácil de partir y almacenar y si no lo es, entonces son accesorios, no el huevo, los que vienen a resolver el problema
- Por fin, "huevos hechos", parece que no resultan atractivos (en polvo por ejemplo, etc.)
¿Cómo diferenciar entonces un huevo?
R/ Por la gallina (diríamos aquí en Latin Strategy)
1. A partir de las características de las diferentes razas de gallinas podrían ser elaborados muchos contenidos diferenciadores que vendrían a responderle al consumidor (hogar, industria, hotel, etc.) porqué pagar más (o menos) por tal o cual ejemplar de huevos proveniente de tal o cual clase de gallina; de seguro rápidamente se volvería cultura en el mercado, qué huevo funciona mejor para tortilla, cuál para omelette, cuál otro para el caldo con huevos santandereano, etc. El Jobs-To-Be-Done que se resuelve es uno emocional-social: cada cocinero quiere diferenciar (e innovar en) sus recetas
2. El consumidor podría querer tener su propia población de gallinas, en "outsourcing de crianza y poneduría"; bajo sus propias determinaciones (comida, edades, etc.); sería volver al orgullo de los "huevos de la finca", sería restaurar en lo niños ese vínculo con la naturaleza que la industria (sin proponérselo) ha lesionado; sería la madre (o el hotel, o el restaurante) al declarar el origen y la altura de los huevos que se sirven allí, emocionándose por su cuidado. El Jobs-To-Be-Done que se resuelve es uno emocional-social otra vez: cada madre (cada cocinero) quiere probar que sólo da lo mejor a sus hijos (a sus clientes)
¿Qué más se le ocurre a usted?
- Ni con el sabor, que el huevo adquiere sabor en su preparación, es un insumo del sin número de sabrosas recetas a base de huevo, para toda ocasión
- El tamaño del huevito ha sido un elemento clásico de diferenciación, pero limitado, pues nadie desea un huevo demasiado grande, ni tampoco demasiado chiquito
- El huevo es fácil de partir y almacenar y si no lo es, entonces son accesorios, no el huevo, los que vienen a resolver el problema
- Por fin, "huevos hechos", parece que no resultan atractivos (en polvo por ejemplo, etc.)
¿Cómo diferenciar entonces un huevo?
R/ Por la gallina (diríamos aquí en Latin Strategy)
1. A partir de las características de las diferentes razas de gallinas podrían ser elaborados muchos contenidos diferenciadores que vendrían a responderle al consumidor (hogar, industria, hotel, etc.) porqué pagar más (o menos) por tal o cual ejemplar de huevos proveniente de tal o cual clase de gallina; de seguro rápidamente se volvería cultura en el mercado, qué huevo funciona mejor para tortilla, cuál para omelette, cuál otro para el caldo con huevos santandereano, etc. El Jobs-To-Be-Done que se resuelve es uno emocional-social: cada cocinero quiere diferenciar (e innovar en) sus recetas
2. El consumidor podría querer tener su propia población de gallinas, en "outsourcing de crianza y poneduría"; bajo sus propias determinaciones (comida, edades, etc.); sería volver al orgullo de los "huevos de la finca", sería restaurar en lo niños ese vínculo con la naturaleza que la industria (sin proponérselo) ha lesionado; sería la madre (o el hotel, o el restaurante) al declarar el origen y la altura de los huevos que se sirven allí, emocionándose por su cuidado. El Jobs-To-Be-Done que se resuelve es uno emocional-social otra vez: cada madre (cada cocinero) quiere probar que sólo da lo mejor a sus hijos (a sus clientes)
¿Qué más se le ocurre a usted?
martes, 21 de abril de 2009
Jim Collins interview
Aquí el texto completo en Inc.
Jim Collins es el investigador excelso que nos reveló en Good to great el misterio del liderazgo. Sus hallazgos pusieron en evidencia que la innovación, el cambio, la conducción del cambio y la determinación para la conducción del cambio (por parte del verdadero líder) eran si no sinónimos, si categorías en íntima relación en la explicación del éxito de los negocios, del gran éxito, de los grandes negocios
Ahora se vive en tiempos de recesión (nos dicen); tiempos de poca esperanza. Al contrario dirá Jim Collins, en la profundidad de las crisis es cuando surge el valor, el valor económico que da al traste con toda crisis económica (y al contrario, digo, yo, en medio de la opulencia se olvidan las organizaciones de que el valor no surge de la nada, que vino de las restricciones que impone la escasez precisamente)
Extracto 1, sobre emprendimiento:
"Up to about 1980 or so, we tended to view entrepreneurship as sort of a weird black art. There were these crazy, creative people who weren't like normal people. They didn't work for other people. They went off and started their own things. But beginning in the 1980s, there was a huge shift, and I think Inc. had a lot to do with it. We began to get the idea that entrepreneurship is a systematic, replicable process. Along with that recognition came a variety of mechanisms -- capital mechanisms, education mechanisms, media mechanisms, and so on. We realized that being an entrepreneur is a choice. It's not about temperament or personality. It's about action..."
Extracto 2, sobre la generación de relevo:
"What's the source of your optimism?
A lot of it has to do with the young generation. A general at West Point told me, "This is the most inspired and inspiring generation to come through West Point since 1945." I see the same thing with the young people who come to work for me. They have a sense of responsibility and service and a lack of cynicism that is remarkable and wonderful. It's an ethos, and it's collective. That's what's really powerful. It's connected technologically. It's not grandiose, but there is a fundamental assumption of being part of a much larger world and a much larger set of aspirations. The world can be a really awful, brutal, turbulent place. And yet I'm hopeful precisely because of this generation of kids. I really think we ought to just give them the keys as soon as we can. Let them run it..."
Jim Collins es el investigador excelso que nos reveló en Good to great el misterio del liderazgo. Sus hallazgos pusieron en evidencia que la innovación, el cambio, la conducción del cambio y la determinación para la conducción del cambio (por parte del verdadero líder) eran si no sinónimos, si categorías en íntima relación en la explicación del éxito de los negocios, del gran éxito, de los grandes negocios
Ahora se vive en tiempos de recesión (nos dicen); tiempos de poca esperanza. Al contrario dirá Jim Collins, en la profundidad de las crisis es cuando surge el valor, el valor económico que da al traste con toda crisis económica (y al contrario, digo, yo, en medio de la opulencia se olvidan las organizaciones de que el valor no surge de la nada, que vino de las restricciones que impone la escasez precisamente)
Extracto 1, sobre emprendimiento:
"Up to about 1980 or so, we tended to view entrepreneurship as sort of a weird black art. There were these crazy, creative people who weren't like normal people. They didn't work for other people. They went off and started their own things. But beginning in the 1980s, there was a huge shift, and I think Inc. had a lot to do with it. We began to get the idea that entrepreneurship is a systematic, replicable process. Along with that recognition came a variety of mechanisms -- capital mechanisms, education mechanisms, media mechanisms, and so on. We realized that being an entrepreneur is a choice. It's not about temperament or personality. It's about action..."
Extracto 2, sobre la generación de relevo:
"What's the source of your optimism?
A lot of it has to do with the young generation. A general at West Point told me, "This is the most inspired and inspiring generation to come through West Point since 1945." I see the same thing with the young people who come to work for me. They have a sense of responsibility and service and a lack of cynicism that is remarkable and wonderful. It's an ethos, and it's collective. That's what's really powerful. It's connected technologically. It's not grandiose, but there is a fundamental assumption of being part of a much larger world and a much larger set of aspirations. The world can be a really awful, brutal, turbulent place. And yet I'm hopeful precisely because of this generation of kids. I really think we ought to just give them the keys as soon as we can. Let them run it..."
miércoles, 15 de abril de 2009
Innovativizando
Es decir, actuando para lograr la innovatividad. O la respuesta a la pregunta ¿cómo pasar en la organización de la escasez de innovatividad a su abundancia?
1. Compre sus propios productos - servicios; haga negocios con ud. mismo; cómprese a sí mismo como si no tuviera más opciones (en la categoría); y luego dígase la verdad, sobre qué tan satisfecho ha quedado (con el intercambio de valor)
2. Compre al (los) competidor (es) que más admira; al (los) que desearía no existiera (n) por los tantos clientes y transacciones que le quita (n); cómprele (s) varias veces; y luego dígase la verdad, sobre qué tan satisfecho ha quedado (con el intercambio de valor)
3. ¿Y ahora qué va a hacer? ¿ahora que ya lo sabe (lo que sea que ahora sabe), qué va a hacer? ¿qué quisiera hacer? ¿qué desearía hacer? ¿durante cuánto tiempo puede esperar a hacerlo? :-)
1. Compre sus propios productos - servicios; haga negocios con ud. mismo; cómprese a sí mismo como si no tuviera más opciones (en la categoría); y luego dígase la verdad, sobre qué tan satisfecho ha quedado (con el intercambio de valor)
2. Compre al (los) competidor (es) que más admira; al (los) que desearía no existiera (n) por los tantos clientes y transacciones que le quita (n); cómprele (s) varias veces; y luego dígase la verdad, sobre qué tan satisfecho ha quedado (con el intercambio de valor)
3. ¿Y ahora qué va a hacer? ¿ahora que ya lo sabe (lo que sea que ahora sabe), qué va a hacer? ¿qué quisiera hacer? ¿qué desearía hacer? ¿durante cuánto tiempo puede esperar a hacerlo? :-)
martes, 14 de abril de 2009
¿Cuánto dinero es necesario para innovar?
Respuesta corta: depende :-)
Respuesta larga:
1. Si la organización persigue muchos proyectos al tiempo, mucho; priorizar éstos es entonces una sana medida
2. Si la organización tarda mucho en alcanzar el final de cada proyecto, mucho; tener proyectos de plazos más cortos juntos a otros de plazos más morosos es entonces una sana medida también
3. Si la organización no persigue proyecto alguno de innovación (y no tarda por tanto nada en alcanzar final alguno), nada; pero entonces nada tampoco de renta hay (y de esto no se trata un negocio)
Dicho lo dicho, lo verdaderamente importante es poder responder a las dos siguientes preguntas: 1) ¿Qué esperanza de éxito tienen los proyectos de innovación en marcha? y 2) ¿Cuánto valor podrá capturar la organización de ese éxito una vez realizado?. En otras palabras, lo importante está situado en la fase de embarcarse la organización en los proyectos de innovación. El dinero es un insumo. El dinero (en las organizaciones) es para gastarlo de manera que al hacerlo éste rente. Si hallamos la forma de que rente - bien y predeciblemente - querremos tener y poner más dinero a rentar. Latin Strategy se especializa en ayudar a las organizaciones a responder estas dos preguntas, a responderlas positivamente, es decir, 1) A llevar al límite superior la esperanza de éxito de los proyectos, y 2) A llevar al límite superior el valor a capturar en el éxito de cada proyecto :-)
Respuesta larga:
1. Si la organización persigue muchos proyectos al tiempo, mucho; priorizar éstos es entonces una sana medida
2. Si la organización tarda mucho en alcanzar el final de cada proyecto, mucho; tener proyectos de plazos más cortos juntos a otros de plazos más morosos es entonces una sana medida también
3. Si la organización no persigue proyecto alguno de innovación (y no tarda por tanto nada en alcanzar final alguno), nada; pero entonces nada tampoco de renta hay (y de esto no se trata un negocio)
Dicho lo dicho, lo verdaderamente importante es poder responder a las dos siguientes preguntas: 1) ¿Qué esperanza de éxito tienen los proyectos de innovación en marcha? y 2) ¿Cuánto valor podrá capturar la organización de ese éxito una vez realizado?. En otras palabras, lo importante está situado en la fase de embarcarse la organización en los proyectos de innovación. El dinero es un insumo. El dinero (en las organizaciones) es para gastarlo de manera que al hacerlo éste rente. Si hallamos la forma de que rente - bien y predeciblemente - querremos tener y poner más dinero a rentar. Latin Strategy se especializa en ayudar a las organizaciones a responder estas dos preguntas, a responderlas positivamente, es decir, 1) A llevar al límite superior la esperanza de éxito de los proyectos, y 2) A llevar al límite superior el valor a capturar en el éxito de cada proyecto :-)
lunes, 13 de abril de 2009
La innovación y su ritmo
1. ¿Cuándo empezar a innovar?
2. ¿Cuándo acelerar?
3. ¿Cuándo ralentizar?
4. ¿Cuándo es suficiente innovación en la década (por ejemplo), en la organización?
Los inventores-innovadores están naciendo todos los días. Las organizaciones también todos los días están contratando y/o despidiendo este tipo de talentos. Y todos los días se crean nuevas y fenecen otras, organizaciones, para innovar, y que así dejan de innovar, respectivamente. Y todo esto es porque los clientes, y los no clientes, no acaban de satisfacerse, y no acaban de obtener lo buscado, de cara a sus Jobs-To-Be-Done. Y porque surgen a diario también nuevas formas de antiguos, y nuevos Jobs-To-Be-Done, que han de ser resueltos, también. Por eso cabe decir que su ritmo es frenético. Que la innovación no ha tenido pausa desde que comenzó. Y que no tendría porque tenerla, a la vista (tampoco). En paralelo al torrente innovador fluye el torrente de la técnica. Éste alimenta a aquél mientras que es exigido así mismo por el otro. De manera que la respuesta corta a las preguntas planteadas es "siempre" para 1 y 2 y "nunca" para 3 y 4; lo cual resulta un poco intimidante sin duda; si, para una organización, pero nunca para los talentos que harán la innovación: aquí, allá o acullá
2. ¿Cuándo acelerar?
3. ¿Cuándo ralentizar?
4. ¿Cuándo es suficiente innovación en la década (por ejemplo), en la organización?
Los inventores-innovadores están naciendo todos los días. Las organizaciones también todos los días están contratando y/o despidiendo este tipo de talentos. Y todos los días se crean nuevas y fenecen otras, organizaciones, para innovar, y que así dejan de innovar, respectivamente. Y todo esto es porque los clientes, y los no clientes, no acaban de satisfacerse, y no acaban de obtener lo buscado, de cara a sus Jobs-To-Be-Done. Y porque surgen a diario también nuevas formas de antiguos, y nuevos Jobs-To-Be-Done, que han de ser resueltos, también. Por eso cabe decir que su ritmo es frenético. Que la innovación no ha tenido pausa desde que comenzó. Y que no tendría porque tenerla, a la vista (tampoco). En paralelo al torrente innovador fluye el torrente de la técnica. Éste alimenta a aquél mientras que es exigido así mismo por el otro. De manera que la respuesta corta a las preguntas planteadas es "siempre" para 1 y 2 y "nunca" para 3 y 4; lo cual resulta un poco intimidante sin duda; si, para una organización, pero nunca para los talentos que harán la innovación: aquí, allá o acullá
jueves, 2 de abril de 2009
La real importancia de los fracasos en el esfuerzo innovador
La entrada es de Scott Anthony en el Innoblog
1. Una tasa alta de fracasos pone a la organización en contra de los esfuerzos innovadores
2. Esto es así pues cada fracaso cuesta tiempo y dinero, y muchos fracasos costarán mucho tiempo y mucho dinero (la organización toda estará en riesgo)
3. Por tanto lo que se debe es evitar los fracasos, ¿correcto?, aumentar la tasa de éxitos, ¿correcto?
La respuesta del CEO de Innosight es si y no; pues también cabe responder que lo que debemos lograr es bajar dramáticamente el costo de cada fracaso; "si y no" (atrás) significaría así que sí es deseable por supuesto aumentar la tasa de éxitos pero resulta que para lograr éso es inevitable en alguna medida también tener fracasos; de no aceptarse ésto se corre el riesgo de que la organización se acomode en el camino del éxito innovador de escaso riesgo, por ejemplo el de productos sucesiva y paulatinamente mejorados, pero nunca disruptivos; dejando el camino libre (y el futuro crecimiento importante) a los retadores disruptores que nada tienen que perder
Scott Anthony resume así su prescripción:
"The real answer is to dramatically decrease the cost of failure. A leadership team seeking to achieve this aim has three levers at its disposal:
1. Lower the costs of experiments. Running experiments need not be expensive. There are tons of low cost ways to test critical assumptions (chapter 5 of The Innovator's Guide to Growth describes about 30 such approaches).
2. Change the order of experiments. Many companies spend a lot of money answering the wrong questions. They'll seek to perfect a technology without understanding whether there's a market need. Assess strategic risks first, because they are often what sink an idea.
3. Increase the pace of decision making. Entrepreneurs with clearly bad ideas typically don't have the luxury of spending money on those ideas for too long. Companies, however, can let bad ideas linger for inordinate amounts of time because of slow decision-making processes. Shutting down flawed projects early avoids needless spending — and focuses resources on the best ideas.
Pulling these levers requires embracing the notion of "good enough." Experiments are often expensive because companies seek perfection in their own eyes before they run any sort of test. Remember, the less you've spent, the more freedom you have to change your approach..."
1. Una tasa alta de fracasos pone a la organización en contra de los esfuerzos innovadores
2. Esto es así pues cada fracaso cuesta tiempo y dinero, y muchos fracasos costarán mucho tiempo y mucho dinero (la organización toda estará en riesgo)
3. Por tanto lo que se debe es evitar los fracasos, ¿correcto?, aumentar la tasa de éxitos, ¿correcto?
La respuesta del CEO de Innosight es si y no; pues también cabe responder que lo que debemos lograr es bajar dramáticamente el costo de cada fracaso; "si y no" (atrás) significaría así que sí es deseable por supuesto aumentar la tasa de éxitos pero resulta que para lograr éso es inevitable en alguna medida también tener fracasos; de no aceptarse ésto se corre el riesgo de que la organización se acomode en el camino del éxito innovador de escaso riesgo, por ejemplo el de productos sucesiva y paulatinamente mejorados, pero nunca disruptivos; dejando el camino libre (y el futuro crecimiento importante) a los retadores disruptores que nada tienen que perder
Scott Anthony resume así su prescripción:
"The real answer is to dramatically decrease the cost of failure. A leadership team seeking to achieve this aim has three levers at its disposal:
1. Lower the costs of experiments. Running experiments need not be expensive. There are tons of low cost ways to test critical assumptions (chapter 5 of The Innovator's Guide to Growth describes about 30 such approaches).
2. Change the order of experiments. Many companies spend a lot of money answering the wrong questions. They'll seek to perfect a technology without understanding whether there's a market need. Assess strategic risks first, because they are often what sink an idea.
3. Increase the pace of decision making. Entrepreneurs with clearly bad ideas typically don't have the luxury of spending money on those ideas for too long. Companies, however, can let bad ideas linger for inordinate amounts of time because of slow decision-making processes. Shutting down flawed projects early avoids needless spending — and focuses resources on the best ideas.
Pulling these levers requires embracing the notion of "good enough." Experiments are often expensive because companies seek perfection in their own eyes before they run any sort of test. Remember, the less you've spent, the more freedom you have to change your approach..."
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