Esta vez es el de la publicación Fast Company. Y esta vez uno de los premiados (posición No5) es una compañía que se dedica a ayudar a otras con la tarea de la innovación: IDEO. Innovatividad al cuadrado...
"Nobody can accuse the Palo Alto -- based design firm of taking on easy clients in 2007. The CDC asked Ideo to help tackle childhood obesity; the Acumen Fund enlisted the shop to collaborate on delivering clean water in the developing world; and the Red Cross hired it to help encourage blood donations. "As social issues increasingly become business issues," says Ideo CEO Tim Brown, "this will be a critical new direction for design." Of course, there were awards too. The company's designs for the Eclipse 500 Very Light Jet cabin and cockpit instrument panel won IDEA Gold medals, as did its LCD monitor for Samsung. But it was Ideo's "Keep the Change" campaign for Bank of America that had perhaps the most impact. Based on research showing that boomer women with kids tend to round up their financial transactions, Ideo developed a service that rounds up debit card purchases to the nearest dollar, then transfers the monetary difference from the customer's checking account to her savings. In its first year, 2.5 million customers signed up..."
viernes, 22 de febrero de 2008
miércoles, 20 de febrero de 2008
Radicalidad en el diseño (otra forma de innovatividad)
El artículo es de Julia Hanna en HBS Working Knowledge, quien comenta a su vez los resultados de una investigación publicada en el JPIM, "Strategies of Innovation and Imitation of Product Languages" de Roberto Verganti y Claudio Dell'Era. Podríamos resumir diciendo, el valor del diseño, en el valor del nuevo producto...
""It's very hard to understand what people want," he says. "If I make a car that can brake in 10 yards instead of 50, that's a quantifiable advantage that is easy to understand. But if I decide to create a computer out of translucent, colored plastic, it's much more subjective. People will love it, or they won't."..."
"Focus groups and market research can help to define a product, of course, but Verganti has found that design-driven innovation is not user-centered. Instead, it comes from within the organization. "Rather than being pulled by user requirements," he wrote recently, "design-driven innovation is pushed by a firm's vision about possible new product meanings and languages that could diffuse in society."..."
""Apple is a company that is pushed by a vision," Verganti says. "Steve Jobs has said that the market doesn't always know what it wants. Companies that do radical innovation do not listen to users; they eventually value market feedback, but first they propose things to the users."..."
...
""It's very hard to understand what people want," he says. "If I make a car that can brake in 10 yards instead of 50, that's a quantifiable advantage that is easy to understand. But if I decide to create a computer out of translucent, colored plastic, it's much more subjective. People will love it, or they won't."..."
"Focus groups and market research can help to define a product, of course, but Verganti has found that design-driven innovation is not user-centered. Instead, it comes from within the organization. "Rather than being pulled by user requirements," he wrote recently, "design-driven innovation is pushed by a firm's vision about possible new product meanings and languages that could diffuse in society."..."
""Apple is a company that is pushed by a vision," Verganti says. "Steve Jobs has said that the market doesn't always know what it wants. Companies that do radical innovation do not listen to users; they eventually value market feedback, but first they propose things to the users."..."
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martes, 19 de febrero de 2008
Innovation driven companies outperform... (you can be sure)
El artículo viene de Business Week. No hay mucha novedad que comentar, pues la premisa del estudio - índice (es decir la que basa el VALOR de la empresa en su INNOVATIVIDAD, o capacidad para innovar) se conoce desde que Peter F. Drucker la formuló hace décadas desde la aguda perspectiva del gran teórico que fue. Pero si da gusto ver cómo la realidad verifica en sus comportamientos las predicciones de las buenas teorías. Una cachetada al escepticismo. Y una alerta al conformismo: innovar o abandonar (el terreno a los competidores)
"Each day you'll see how the index has fared and the company whose stock price rose the most—and which fell the most in that 24-hour period. We expect the S&P/BusinessWeek Global Innovation Index to be a valuable resource for investors and the broader business community. Innovation is proving to be the key defining factor for the world's most successful corporations, and the Global Innovation Index is a new measure of that success..."
"Each day you'll see how the index has fared and the company whose stock price rose the most—and which fell the most in that 24-hour period. We expect the S&P/BusinessWeek Global Innovation Index to be a valuable resource for investors and the broader business community. Innovation is proving to be the key defining factor for the world's most successful corporations, and the Global Innovation Index is a new measure of that success..."
lunes, 11 de febrero de 2008
R.I.P. por las "disqueras" (y su "cadena de valor" adjunta)
El Espectador informa y comenta de la situación del negocio en Colombia
Año 1962, Londres, 4 al 11 de septiembre, The Beatles graban su primera sesión en los estudios EMI; George Martin como productor
1. Las bandas necesitaban un productor
2. Las bandas necesitaban un estudio de grabación
3. Las bandas necesitaban que una casa editora (los mismos dueños del estudio) "imprimiera discos"
4. Las bandas necesitaban que una casa comercializadora (los mismos dueños de la casa editora) promovieran y colocaran los "discos" y la música, respectivamente, en los oidos del público y al alcance de sus manos
5. Las buenas bandas se abrían paso, ganaban millones de fieles oyentes y millones de dólares por los "discos" que estos fanáticos compraban, para poder oir a discreción su música y coleccionarla
Año 2007, en cualquier "garaje" de cualquier ciudad del mundo, una banda cualquiera (apasionados por la música eso si como John, Paul, George y Ringo), con un iMac convenientemente dotado de los aplicativos pertinentes (¿USD 4000, 3000, 2000?), e instrumentos musicales y micrófonos de excelente calidad y bajo costo made in China, Corea o Japan
1. Las bandas no necesitan un productor
2. Las bandas ya tienen su propio estudio de grabación
3. Las bandas no necesitan de una casa editora; no hay que "imprimir" nada
4. Las bandas no necesitan de una casa comercializadora; está MySpace y decenas de "sites" más en dónde la audiencia se reune a oir; la música en los oidos del público y al alcance de sus click - manos
5. Las buenas bandas se abren paso, ganan millones de fieles oyentes y muchos más millones de dólares por los "downloads" que estos fanáticos compran y comparten, para poder oir a discreción su música y coleccionarla (en sus PC´s, iPods, etc). O en su defecto tienen audiencias de "nicho" que igual dan suficiente para vivir el sueño de ser una "banda de rock" (o de lo que sea), al menos por un tiempo
¿Que es una "disquera"? preguntaran nuestro hijos algún día, para responderse ellos mismos de inmediato ¡La que fabrica los discos claro!... los duros, los virtuales, los flash, etc.
Año 1962, Londres, 4 al 11 de septiembre, The Beatles graban su primera sesión en los estudios EMI; George Martin como productor
1. Las bandas necesitaban un productor
2. Las bandas necesitaban un estudio de grabación
3. Las bandas necesitaban que una casa editora (los mismos dueños del estudio) "imprimiera discos"
4. Las bandas necesitaban que una casa comercializadora (los mismos dueños de la casa editora) promovieran y colocaran los "discos" y la música, respectivamente, en los oidos del público y al alcance de sus manos
5. Las buenas bandas se abrían paso, ganaban millones de fieles oyentes y millones de dólares por los "discos" que estos fanáticos compraban, para poder oir a discreción su música y coleccionarla
Año 2007, en cualquier "garaje" de cualquier ciudad del mundo, una banda cualquiera (apasionados por la música eso si como John, Paul, George y Ringo), con un iMac convenientemente dotado de los aplicativos pertinentes (¿USD 4000, 3000, 2000?), e instrumentos musicales y micrófonos de excelente calidad y bajo costo made in China, Corea o Japan
1. Las bandas no necesitan un productor
2. Las bandas ya tienen su propio estudio de grabación
3. Las bandas no necesitan de una casa editora; no hay que "imprimir" nada
4. Las bandas no necesitan de una casa comercializadora; está MySpace y decenas de "sites" más en dónde la audiencia se reune a oir; la música en los oidos del público y al alcance de sus click - manos
5. Las buenas bandas se abren paso, ganan millones de fieles oyentes y muchos más millones de dólares por los "downloads" que estos fanáticos compran y comparten, para poder oir a discreción su música y coleccionarla (en sus PC´s, iPods, etc). O en su defecto tienen audiencias de "nicho" que igual dan suficiente para vivir el sueño de ser una "banda de rock" (o de lo que sea), al menos por un tiempo
¿Que es una "disquera"? preguntaran nuestro hijos algún día, para responderse ellos mismos de inmediato ¡La que fabrica los discos claro!... los duros, los virtuales, los flash, etc.
viernes, 8 de febrero de 2008
A Google Strategy (and new product release)
El comentario es de Nicholas Carr.
Google Apps Team Edition es el nombre del producto que respalda el despliegue estratégico. ¿De qué se trata, por qué podemos hablar de una nueva estrategia basada en su lanzamiento?
Extractos del análisis de Nicholas Carr
"Web apps - the ones that run in the "cloud" rather than from your hard drive or from the server room down the hall - are mainly taking the bottom up route. The early adopters of Salesforce.com's CRM service tended to be the salespeople in smaller companies or in individual business units. Because adopting Salesforce didn't require a capital outlay - it was just a monthly expense - it didn't require a lot of formal approvals from higher-ups. IT departments weren't always happy, but they had little choice but to adapt as the service took hold. In most companies, after all, business units have more power than IT units..."
"...Up to now, there have been two ways to use Google Apps. You could sign up for a Google account and use the separate programs - Docs, Spreadsheets, etc. - as an individual. That's free and easy, but it has some limitations when it comes to business use. For one thing, it lacks security controls - documents can be shared easily with anyone, whether inside or outside a company. More important, there's no easy way to see who else in your company or your unit is using the programs, so setting up collaborative efforts is a bit cumbersome.
The second, more formal way is to have your company set up a formal Google Apps account linked to its Internet domain. This method provides a lot more security and eases collaboration, but it requires the involvement of IT staff. Your company has to formally approve Apps before you can use it - and that approval can be hard to come by, particularly in a large company with all its bureaucratic rigamarole.
The team edition offers a third route. It's basically the Facebook model: your email address is your personal identifier and, because it's tied to your company's domain, provides an easy way to define the company you're associated with. So if you sign up for a team account, you can immediately see who else in your company has signed up and, for security purposes, you can easily restrict access to just your coworkers. You can, in other words, gain most of the advantages of the formal Google Apps system without having to get approval or assistance from your IT department..."
Y así, queda claramente establecida la ESTRATEGIA (que tiene todas las características de ser una ganadora):
"By easing the grassroots adoption of Apps, Google hopes to begin reshaping the way employees - and then employers - think about personal productivity apps. The idea isn't to displace, say, Microsoft Office, but to complement it, providing a simple way to collaborate on documents and other files. As the use of Apps becomes more established, it becomes natural for companies to formally adopt the programs to gain further capabilities and controls. In the process, they'll probably also sign up for the premium edition, which requires a $50 per user subscription. And then, in the long run, people start realizing that they're doing pretty much everything they need to do within the web apps, and they start asking themselves: why exactly are we still licensing the old-fashioned versions of these programs and suffering the expense and nuisance of installing and running them on all our PCs?
And then the bottom-up revolution is complete. Or so Google hopes - and Microsoft fears."
PS El "cut&paste" de la entrada de Nicholas Carr puede parecer exagerado (y consecuentemente la extensión de las propias palabras del suscrito bastante exigua) pero ¿para que intentar decir otra vez, de otra forma, lo que ya está bien dicho?. Lo importante cuando así están las cosas, es difundir el mensaje, no reescribirlo...
Google Apps Team Edition es el nombre del producto que respalda el despliegue estratégico. ¿De qué se trata, por qué podemos hablar de una nueva estrategia basada en su lanzamiento?
Extractos del análisis de Nicholas Carr
"Web apps - the ones that run in the "cloud" rather than from your hard drive or from the server room down the hall - are mainly taking the bottom up route. The early adopters of Salesforce.com's CRM service tended to be the salespeople in smaller companies or in individual business units. Because adopting Salesforce didn't require a capital outlay - it was just a monthly expense - it didn't require a lot of formal approvals from higher-ups. IT departments weren't always happy, but they had little choice but to adapt as the service took hold. In most companies, after all, business units have more power than IT units..."
"...Up to now, there have been two ways to use Google Apps. You could sign up for a Google account and use the separate programs - Docs, Spreadsheets, etc. - as an individual. That's free and easy, but it has some limitations when it comes to business use. For one thing, it lacks security controls - documents can be shared easily with anyone, whether inside or outside a company. More important, there's no easy way to see who else in your company or your unit is using the programs, so setting up collaborative efforts is a bit cumbersome.
The second, more formal way is to have your company set up a formal Google Apps account linked to its Internet domain. This method provides a lot more security and eases collaboration, but it requires the involvement of IT staff. Your company has to formally approve Apps before you can use it - and that approval can be hard to come by, particularly in a large company with all its bureaucratic rigamarole.
The team edition offers a third route. It's basically the Facebook model: your email address is your personal identifier and, because it's tied to your company's domain, provides an easy way to define the company you're associated with. So if you sign up for a team account, you can immediately see who else in your company has signed up and, for security purposes, you can easily restrict access to just your coworkers. You can, in other words, gain most of the advantages of the formal Google Apps system without having to get approval or assistance from your IT department..."
Y así, queda claramente establecida la ESTRATEGIA (que tiene todas las características de ser una ganadora):
"By easing the grassroots adoption of Apps, Google hopes to begin reshaping the way employees - and then employers - think about personal productivity apps. The idea isn't to displace, say, Microsoft Office, but to complement it, providing a simple way to collaborate on documents and other files. As the use of Apps becomes more established, it becomes natural for companies to formally adopt the programs to gain further capabilities and controls. In the process, they'll probably also sign up for the premium edition, which requires a $50 per user subscription. And then, in the long run, people start realizing that they're doing pretty much everything they need to do within the web apps, and they start asking themselves: why exactly are we still licensing the old-fashioned versions of these programs and suffering the expense and nuisance of installing and running them on all our PCs?
And then the bottom-up revolution is complete. Or so Google hopes - and Microsoft fears."
PS El "cut&paste" de la entrada de Nicholas Carr puede parecer exagerado (y consecuentemente la extensión de las propias palabras del suscrito bastante exigua) pero ¿para que intentar decir otra vez, de otra forma, lo que ya está bien dicho?. Lo importante cuando así están las cosas, es difundir el mensaje, no reescribirlo...
martes, 5 de febrero de 2008
Microsoft, Yahoo, Google, ... (en estricto orden de antigüedad)
La Solución de los Inovadores se llama la obra cumbre (hasta ahora) de Clayton Christensen. Las tres compañías cuyos nombres dan el título a esta entrada han sido en su momento grandes innovadores (al menos por un tiempo). Al ponerlas en línea hoy por hoy (como en el título) es inevitable pensar en cómo fue que ocurrió que una tras otra fueron cediendo su dominio, es decir olvidándose de cómo se hacía la tarea de la que alguna vez antes a todos habían dado lección. Ese es el dilema de los innovadores y el comentario ayer de Josh Suskewicz en el Innoblog procura adentrarse en la respuesta...
PS Aquí el comentario de The Economist sobre la oferta de compra no solicitada de Microsoft a Yahoo (y una espectacular imagen, que como ocurre usualmente con las geniales carátulas de The Economist, resume magistralmente el quid del tema, para que a nadie se le olvide)
PS Aquí el comentario de The Economist sobre la oferta de compra no solicitada de Microsoft a Yahoo (y una espectacular imagen, que como ocurre usualmente con las geniales carátulas de The Economist, resume magistralmente el quid del tema, para que a nadie se le olvide)
viernes, 1 de febrero de 2008
Portal: a true innovative game and a innovative game industry business model too
El reporte lo trae Wagner James Au de GigaOm:
"Portal is basically a non-violent, low-budget puzzle game that takes about 5 to 8 hours to play, and features a folk rock song. In other words, a crossover-casual game, the kind of thing you could easily get your girlfriend or even your mom to enjoy (if they can stomach the vertigo of getting past obstacles by teleporting around them, that is)..."
Aquí una breve animación nos muestra el juego
¿Why we say "an innovative business model"?
Valve, la compañía productora de Portal (y también de otros juegos) está a años luz de un gigante como Electronic Arts por ejemplo. Por lo mismo no puede arriesgar USD millones en el desarrollo de una nueva idea de producto. Y no lo hace. La historia de Portal, por ejemplo, es la de un proyecto en una universidad que deviene en producto 100% comercial y 100% exitoso (Ver aquí)
Conclusión: la cantidad de dinero disponible no es restricción para la innovación; el tamaño y la fuerza de los competidores no constituyen restricción para que uno pueda lanzar innovaciones exitosas; las únicas verdaderas restricciones son el talento y el método que conciben y desarrollan los nuevos productos que el mundo nunca antes ha visto y ante cuyos tan bien hechos "Jobs To Be Done" simplemente se asombrará
"Portal is basically a non-violent, low-budget puzzle game that takes about 5 to 8 hours to play, and features a folk rock song. In other words, a crossover-casual game, the kind of thing you could easily get your girlfriend or even your mom to enjoy (if they can stomach the vertigo of getting past obstacles by teleporting around them, that is)..."
Aquí una breve animación nos muestra el juego
¿Why we say "an innovative business model"?
Valve, la compañía productora de Portal (y también de otros juegos) está a años luz de un gigante como Electronic Arts por ejemplo. Por lo mismo no puede arriesgar USD millones en el desarrollo de una nueva idea de producto. Y no lo hace. La historia de Portal, por ejemplo, es la de un proyecto en una universidad que deviene en producto 100% comercial y 100% exitoso (Ver aquí)
Conclusión: la cantidad de dinero disponible no es restricción para la innovación; el tamaño y la fuerza de los competidores no constituyen restricción para que uno pueda lanzar innovaciones exitosas; las únicas verdaderas restricciones son el talento y el método que conciben y desarrollan los nuevos productos que el mundo nunca antes ha visto y ante cuyos tan bien hechos "Jobs To Be Done" simplemente se asombrará
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