Inno-soñando: carta abierta a Alfonso Ávila, presidente de Easyfly

Aquí su página Web

Esta entrada tiene como origen dos interacciones que tuve el fin de semana pasado con esta compañía:

1. Un funcionario de Easyfly en el aeropuerto El Dorado actúo de forma oportuna y diligente para ayudarme a solventar un inconveniente que se me estaba presentando con las "autoridades" de vigilancia y seguridad; para decirlo brevemente, su amable intervención puso fin a una arbitrariedad en ciernes (suele suceder) de la "autoridad". ¡Gracias!

2. La segunda interacción fue la lectura de la revista de la compañía. Allí encontré una entrevista a su presidente en la cual se mencionaba el tema de un eventual programa de fidelización para los viajeros de ésta. Señalaba acertadamente el señor Alfonso Ávila que en todo caso éste debería ser diseñado diferente a los programas tradicionales de las grandes aerolíneas. ¡Totalmente de acuerdo!

He aquí lo que se me ha ocurrido al respecto:

1. La oportunidad de diferenciar un programa de fidelización de Easyfly está en que el premio al pasajero por volar con ellos se pueda recibir PRONTO... (así se deduce lo estarían pensando según lo consignado en la entrevista). Ésto está muy bien pensado, puesto que el "activo" de las aerolíneas tradicionales es precisamente que tienen "atados" a sus viajeros por el mucho tiempo (y las muchas ocasiones) que éstos vuelan (o han volado) con ellas; Easyfly tiene como punto de partida exactamente lo contrario: no tiene aún muchas frecuencias-destinos, ni el tiempo-transcurrido a su favor: debe por tanto hallar cómo recompensar de INMEDIATO toda transacción en la que el viajero los haya preferido...

2. La idea es muy simple: permítase a los viajeros de Easyfly interactuar (vía Web) entre ellos para poder llevar a cabo transacciones de las "millas" acumuladas de tal manera que quien "compre" millas pueda volar gratis cuanto antes y quien "venda" millas pueda (aunque no vuele gratis) obtener un premio (algún tipo de premio) por haber volado hasta ahora así sea una única vez con Easyfly...

3. Permítase que la "compra" y "venta" de millas ocurra de diferentes maneras: 1) como donación espontánea de un viajero a otro (por ejemplo entre familiares y amigos; la recompensa para el donante es haber ayudado al familiar o amigo), 2) como intercambio de millas por otras recompensas; en este caso el "comprador" recibe las millas suficientes y vuela gratis y los "vendedores" (pueden ser varios) reciben de Easyfly por ejemplo mercancías o servicios varios, o bonos de descuento para adquirir éstos; en este caso el "vendedor", por negociar el 50% de sus millas acumuladas con el "comprador", recibe una recompensa inmediata que equivale al otro 50%, 3) como "créditos-préstamos" entre viajeros: el "comprador" en este caso recibe las millas suficientes y vuela gratis (YA) y los "vendedores" (pueden ser varios) reciben de él un "crédito" (principal + interés) que Easyfly les irá transfiriendo automáticamente según se den los próximos vuelos del "vendedor" (Easyfly podría sumar otro "interés" al "principal" de los créditos al momento de su pago; Easyfly informaría a la comunidad sobre la historia de uso del servicio de parte de los "compradores" para que así los "vendedores" puedan calcular "riesgo" e "interés")

***

PS ¿No les parece todo ésto además divertido? :-)

Una innovación que NO me gustaría ver :-)

La comida como la comen los astronautas, como norma aquí en la tierra

Me gusta así :-)

SCVNGR: ¿Dónde está la innvovación?

Aquí el sitio de la compañía. Su nombre resulta de la expresión "scavenger hunt" que podríamos traducir como "búsqueda del tesoro" (quitándole las vocales a "scavenger"). Así, su propio nombre nos da a entender que, de que lo que se trata, es de "(sal)ir a buscar" (ingenioso sin duda :-)

De la explicación dada por SCVNGR:

"SCVNGR is a game. Playing is simple: Go places. Do challenges. Earn points! You'll unlock badges and rewards and share where you are and what you're up to with friends.

A challenge? What's that?

A challenge is a quick, fun, casual thing to do at a place. Things like checking-in (1 pt), snapping a picture (2 pts), scanning a QR code (2 pts), completing some activity (2-5 pts) or doing the social check-in by bumping phones with your friends (2 pts for each person you check-in with). Of course, the whole fun of challenges is that anyone can create them at their favorite places. Make fun things for your friends to do, for your patrons, or just for random strangers discovering the places you love.

How do I play SCVNGR?

Start by grabbing the free app for iPhone & Android. Then go to a place. Do challenges there. And earn points!."

¿Jobs-To-Be-Done?

1. Mediante el juego de "(sal)ir a" (facilitado por el telégono móvil), un aplicativo puesto bajo la plataforma de SCVNGR permite que comunidades de todo tipo (con ánimo de lucro o no) entren en relación casual para satisfacer mutuos intereses, también de todo tipo (comerciales, de amistad, de asombro, etc.)... Por ejemplo la visita de una familia a un museo podría así ser mucho más entretenida... Por ejemplo un vendedor en un centro comercial podría así estimular la observación atenta por parte de potenciales compradores de la vitrina y la exhibición dentro del local...

2. El captar la atención mediante el juego permitiría una mayor y más amable respuesta del invitado a atender; y tal respuesta (que ya de por sí es ganancia para quien invita a atender) sería objeto de recompensa, por ejemplo en el caso de una interacción comercial con un descuento, una muestra gratis, etc.

3. Sin duda mucho mejor idea que SMS o llamadas no solicitadas entrando a toda hora sin concierto alguno al más personal de los aparatos de hoy en día :-)

Innovadores e imitadores: innovación vs. gravitación

La historia se repite una y otra vez (Netflix vs. Blockbuster, McCaw Cellular vs. (el antiguo) AT&T, Pixar vs. Disney, Google vs. Microsoft...)

Ahora el turno es para el (otrora) gigante de las cadenas de librerías en USA: Barnes&Noble, que se rinde ante el avasallador éxito del pionero e innovador Amazon.com

Aquí la crónica desde el WSJ by James B. Stewart

Extracto:

"How did Barnes & Noble (NYSE: BKS - News) fall so far so fast?

The giant bookstore chain, whose superstores once struck fear into the hearts of independent booksellers everywhere, put itself up for sale this month, rendering it the corporate equivalent of the remaindered books it sells at a discount.

The company said it made the move because its shares are undervalued, but to me there was an air of desperation about it.

The simple explanation for Barnes & Noble's decline is the Internet, which spawned Amazon.com (Nasdaq: AMZN - News), e-readers and digital books. But that didn't have to be the end for B&N, which had a dominant market position and should have out-Amazoned Amazon, leveraging its brand and innovating when it began marketing and selling books online.

I know exactly when B&N lost me as a customer. Some years ago, to compete with Amazon, B&N began offering free same-day delivery in Manhattan if you placed your order over the Internet by 11 a.m. I did so several times -- and not once did the books arrive when promised. Everything I have ordered from Amazon has arrived on time or earlier. Then came Amazon's game-changing Kindle, and instant delivery. Nothing I've read about B&N's belated rival Nook has tempted me to try it.

My hunch is that B&N never really embraced the Internet or e-books, tied as it was to the old-fashioned world of physical books and stores. As B&N focused on managing decline, a much more nimble Amazon could concentrate exclusively on the new world it was forming. B&N needed to destroy its business model to prevail. Now it is probably too late. There is a lesson for all businesses here."

Jobs-To-Be-Done que la librería tradicional dejó "vacantes":

"I can't say I miss physical books. My shelves are already groaning and can't accommodate any more. I do miss the bookstore I grew up with in the Midwest and the small stores that once dotted my neighborhood. Could B&N's decline pave the way for the return of the independent bookseller?

Despite the array of suggestions tailored to my interests (or at least to my recent purchases) that appear when I open the Amazon site, I still yearn for someone intelligent who can recommend a good book. I enjoy the community of other people who love books. I like talking to someone both before buying a book and after reading it. I think independent bookstores may be able to provide these services even while selling over the Internet. Their overhead should be lower, since they don't need to carry huge inventories of physical books and don't need huge retail spaces. Maybe I'm naive, but I'd like to think there are new opportunities for booksellers."

"All you can Jet": ¿En dónde está la innovación?

Aquí el sitio Web de la compañía que (por 2da vez) lanza esta promoción: Jet Blue

La promoción tiene todas las características importantes de la "prueba de producto":

1. Viajeros que no han volado antes en la aerolínea lo harán varias veces en el transcurso de un mes; conocerán así de sus destinos, tarifas, servicio a bordo y en aeropuertos, etc.

2. Viajeros que han estado aplazando sus viajes (por ejemplo a visitar familiares dispersos por múltiples geografías) podrían programarse un mes completo para ponerse al día en el tema

3. Viajeros que deseen conocer múltiples destinos (y tengan el tiempo) podrían ir y volver (varias veces) en fines de semana

Así, la aerolínea no sólo logra que el mercado evalúe su producto/servicio sino que además permite que éste piense (y ensaye) sobre las múltiples razones (y recompensas) que pueden haber para (al) hacer un viaje; todo lo cual puede iniciar un ciclo virtuoso de mayor consumo de los productos/servicios de las aerolíneas en general y de Jet Blue en particular

Nota: al precio de USD 700 o USD 500 "All you can Jet", la aerolínea con seguridad estará subsidiando parte de la transacción, pero, ¿qué otra acción- presupuesto de mercadeo resultaría más efectiva que ésta para el pleno logro de objetivos como los anotados atrás? ¡Seguro que ninguna!: innovación en el actuar del ente organizacional responsable por antonomasia de la innovación: mercadeo :-)

Inno-soñando: Google en el siglo veintidos

¿Cuánto más puede suceder en la innovación, en el plazo de un siglo, desde una empresa que como Google tanto ha mostrado en tan solo diez años?

No sé si en el siglo veintidos o antes, en todo caso me gustaría lo siguiente:

1. Que el "archivo-registro" digital de nuestras vidas (que Google va teniendo de nosotros) permaneciera disponible mientras estemos vivos y quizá una generación más

2. Que a partir de éste un aplicativo de búsqueda, selección, organización y presentación automáticas (parametrizado), de hechos, me permitiera repasar en cualquier momento el pasado de mi vida (o lapsos de éste)

3. Que el mismo aplicativo generara alarmas/alertas que me pusieran de presente por ejemplo: comportamientos repetitivos, personas que he dejado de frecuentar, geografías y ambientes en los que me muevo, etc.

4. Todo lo anterior para saber más de mi mismo

5. Todo lo anterior para recordar más de mi mismo (lo que se supone que ya sé :-)

La innovación en el marketing: el mercadeo relacional

An innovator: QlikTech

Aquí su página Web

La promesa:

"What if you could answer any question about your business, so you can make faster, smarter decisions? You can with QlikView, a new kind of BI [Business Intelligence]software. With just a few clicks, QlikView lets you consolidate, search, visualize, and analyze all your data sources for unprecedented business insight..."

What is QlikView?

QlikView is a new kind of Business Intelligence software that changes your world. It lets you stop guessing and start knowing how to make faster, smarter decisions...

We develop revolutionary business analysis solutions for a changing workplace.

QlikTech has pioneered a powerful, easy-to-use business intelligence solution that enables our customers to make better and faster business decisions. Our software platform, QlikView, combines enterprise-class analytics and search functionality with the simplicity and ease-of-use found in office productivity software tools for a broad set of business users.

QlikView empowers business users to navigate data in a manner consistent with the fluid, associative nature of human thought. QlikView is powered by our in-memory associative search technology which has utilized rapid advances in computing power to yield significant improvement in flexibility and performance at a lower cost than traditional business intelligence solutions. Our technology platform enables users to consolidate large, disparate data sets and discover relationships within data in real time when requested by the user. QlikView also visualizes this data in a simple, intuitive user interface that enables users to interactively explore and analyze information.

Unlike traditional business intelligence products, QlikView can deliver value in days or weeks rather than months, years, or not at all. It can be deployed on premise, in the cloud, or on a laptop or mobile device—from a single user to large global enterprises..."

¿Jobs-To-Be-Done?

1. Facilidad de uso (que a su vez implica velocidad en la disponibilidad de los resultados)

2. Flexibilidad y gran desempeño en múltiples situaciones, con múltiples tipos de usuarios (por ejemplos de diferentes niveles de adiestramiento), con apoyo al desenvolvimiento natural del proceso cerebral de búsqueda y análisis

3. Acceso y despliegue: "It can be deployed on premise, in the cloud, or on a laptop or mobile device—from a single user to large global enterprises"

La compañía acaba de hacer su IPO (hace dos semanas) de 11,200,000 acciones a USD 10 cada una. Aquí el desempeño a agosto 9 de 2010 cortesía de Google finance

An innovator: Huseyin Ozer

Aquí la página web de su exitoso negocio: una cadena de restaurantes iniciada en Londres por parte de quien, en otro momento de su vida, fuera un muchacho indigente


Aquí un video del Discovery Channel relatando la trayectoria de Sofra mediante entrevistas a Huseyin Ozer

Dos claves de su éxito:

1. Siete años haciendo "investigación de mercados" (mientras empleado) en las necesidades de la gente que despertaban su pasión: la comida en restaurante

2. "Arriesgándose" luego a proponer a sus clientes (ya en su propio negocio) que el VALOR de sus productos lo fijaran ellos mismos, es decir que escogieran el precio que él merecía recibir tras atenderlos con su comida, sus vinos y su servicio a la mesa

Aquí el video en YouTube en español

An innovator: Grateful Dead

Aquí la entrada original del blog OnStartups.com

El autor es Brian Halligan, el mismo del libro “Inbound Marketing” (Inbound Marketing: Get Found Using Google, Social Media, and Blogs (New Rules Social Media Series))

Hardcover: 256 pages
Publisher: Wiley (October 19, 2009)
Language: English
ISBN-10: 0470499311
ISBN-13: 978-0470499313



"Create a Unique Business Model

Before the Internet, bands promoted their new albums by scheduling tours across the U.S. and around the world. Fans paid huge bucks to attend sold-out shows where they were treated to pyrotechnics, light shows, and of course the music. Concerts were the same every night and included the bands’ “best of” songs, with cuts from the new album mixed throughout the set. The goal of these concert tours was to sell as many records as possible to ensure your album went gold, platinum or multiplatinum.
Fans bought albums at their local record store where they would find the list of top albums for that week taped to the wall next to the cash register. For an album to go to gold in 1975, a band had to sell 500,000 of them and hit $1 million dollars in sales. To be awarded the coveted platinum certification, bands had to sell 1 million albums and hit the $2 million dollar sales mark.

Doing concert tours to promote these moneymaking albums was the fundamental business model for bands, the record labels and sundry hangers on. The Grateful Dead turned this business model on its ear: rather than focus on selling albums like other bands, they focused on generating revenue from live concerts, and in doing so created a fan “experience” that was unlike any other. Because the concert tours themselves were the main source of revenue, the Grateful Dead ran their concerts in a very different way from other bands. For example, each show had a unique set of songs and each song was played in a unique way, giving fans a strong incentive to see the show for several nights in a row (or weeks, months or years) because every night you were treated to a different musical experience. This is the exact opposite approach taken by other bands.

Since the concert tour was at the heart of their business model, the Grateful Dead didn’t tour periodically to promote an album; with few exceptions, they were permanently on tour. The Grateful Dead invested heavily in their light show and sound systems, both of which were the best in industry, and in doing made the musical experience much more powerful for their fans. Due to these factors and others, the Grateful Dead developed a following of people who would see show after show. These followers became part of the concert experience, especially as you waded through them in the parking lot where you were exposed to tasty food such as veggie burritos, all sorts of exotic drugs, unique clothing, and all the other crazy stuff that went along with a Dead tour. By changing that one fundamental assumption in a typical band’s business model, the Grateful Dead created a cascading effect of benefits for themselves and their fans. Imagine for a moment if the Grateful Dead had put themselves in the care of a manager focused on selling records and increasing the profits of a record company. If they had conformed to “industry best practices,” the Grateful Dead might be one of the thousands of bands on the dead heap of music history. The concert-as-business-model worked, and the Dead created a passionate fan base that became an underground cult that catapulted the Grateful Dead into the rock and roll stratosphere: the fan base grew from thousands to hundreds of thousands to millions with the Grateful Dead selling out shows around the globe.

It’s much easier to follow what other companies are doing and mimic their business model than it is to innovate. Don’t do it! Watch your competition, but avoid the temptation to follow them with every fiber of your soul. Today’s big winners typically win because of unique business model assumptions, rather than some new technology or complicated product improvements. A few common examples include Netflix (versus Blockbuster), Zipcar (versus Hertz), eBay (versus yard sale), Google AdWords (versus Yahoo), iPod + iTunes (versus MP3 + downloading), Southwest Airlines (versus driving a long way), and Walmart (versus the country store). Like the Grateful Dead, these companies turned the core assumption of how their industry works on its head to create an unlevel playing field for themselves. Their rejection of core assumptions in their industry allowed them to really stand out from their competition and create a cascade of benefits for their customers.

The Grateful Dead teaches us that business model innovation is just as important, if not more so, than product innovation."

An innovator (uno de los preferidos del suscrito): Jeff Bezos (fundador y CEO de Amazon.com)

Sin comentarios; directo al video :-)

(Princeton University, Filmed May 2010; "What matters more than your talents")

An innovator: Hans Rosling (Gapminder founder)

Aquí el sitio web de la compañía (¡qué gran esfuerzo, qué sencilla idea, qué enorme valor!)

Una cita de Mr. Rosling (que para el suscrito deja entrever su motivación al crear Gapminder):

"There are reasons for optimism regarding the future of the world because the world is so poorly governed at present..."

Gapminder misión:

"The initial activity was to pursue the development of the Trendalyzer software. Trendalyzer sought to unveil the beauty of statistical time series by converting boring numbers into enjoyable, animated and interactive graphics. The current version of Trendalyzer is available since March 2006 as Gapminder World, a web-service displaying time series of development statistics for all countries.

In March 2007, Google acquired Trendalyzer from the Gapminder Foundation and the team of developers who formerly worked for Gapminder joined Google in California in April 2007. (History of Gapminder)

To fulfill our aim, we at Gapminder are currently working on:

Keeping our tools’ statistical content up-to-date and making time series freely available in Gapminder World and Gapminder Countries.
Producing videos, Flash presentations and PDF charts showing major global development trends with animated statistics in colorful graphics.
All with the intention of being a “fact tank” that promotes a fact based world view."

Una foto del equipo innovador y operador:



¿Jobs-To-Be-Done?

En este video de TED el mismo Hans Rosling nos lo explica e ilustra: