Microsoft ¿New? Vision, Strategy & ¿Delivery?

Nicholas Carr reporta sobre los recientes anuncios del gigante acerca de su prognosis para la industria y para la propia compañía claro está

"...Ozzie (Microsoft's coder-in-chief, Ray Ozzie) describes five separate target customers for its web services. First are consumers, who will be offered entertainment, commerce, and communication. Second are "information workers," who will be offered collaboration tools: "Seamless Office scenarios that span the PC, the Web and even the phone. Documents that go wherever you want them, news scenarios, sharing scenarios, meeting scenarios, note-taking, presentation scenarios that use PCs for what they're really good for: for document creation and editing and review. That use the Web for what it's really good for: publishing and sharing and universal access..."

Al menos ya tenemos claro para qué el PC y para qué la Web...

"...Third are IT staffs, whose main benefit from the shift to utility computing will be cost savings, says Ozzie: "For enterprise IT in the short term, this is mostly going to be about moving IT infrastructure to the cloud, either in whole or in part. Things like e-mail or content management, information sharing, and so on." The fourth target customer group consists of business managers, who will gain greater speed and flexibility in deploying IT resources as applications turn into services. Finally, there are the software developers, who by drawing on the utility computing grid will be able "to run applications and store data at very, very low cost [and], for all practical purposes, with infinite capacity that's shared with other people like themselves..."

Nicholas Carr termina su entrada al blog comentando (irónicamente) sobre Visiones y Productos (las unas que se ofrecen gratis en todo foro dispuesto a oir, los otros que vagamente se menciona estarían disponibles en algún futuro...) Clayton Christensen tendría una opinión (digo yo que tendría) al respecto de todo esto:

¿Es la combinación de Recursos, Procesos y Valores del Microsoft de 2007 (resultado del Microsoft exitoso que se ha venido construyendo desde los años 80) la adecuada para acometer la tarea, la de la transformación?

Dentro de la Value Chain Evolution ocasionada por las disruptivas tecnologías que son Internet, la Grid Computing y los Web Services ¿Está ya Microsoft acomodado, o dispuesto al menos, a adoptar los cambios en producto y procesos de producción para que las modularidades y/o integraciones en éstos sean las apropiadas a la disrupción en ciernes?

¿No hay quien por ahí que pueda aguarle la fiesta, o sea, otra compañía con Recursos, Procesos y Valores más acordes a la novedad de la oportunidad (de la disrupción) y con una posición - armonización de la Value Chain ya en plena operación? ¿Google + SUN + un resto de apps innovadores como 37Signals, Joost, SalesForce.com, Successfactors, etc., etc...?

Amazon Amazing Innovation

Om Malik reporta sobre los resultados del último período en una de las compañías insignia de lo que se llamó alguna vez (exageradamente) la nueva economía. Pues las cosas van bien, suben las ventas y suben las utilidades. Dice Om que al jefe - fundador de Amazon, Jeff Bezos, se le ha criticado muchas veces por sus iniciativas. Porque éstas han puesto siempre al cliente y su experiencia de compra en primer lugar y subordinado todo lo demás a aquella (en particular los altos costos que suponen la experimentación innovadora en un terreno, el e - retail, en dónde él es el pionero y carece en consecuencia de referencias cercanas)


La Teoría del Marketing se prueba una vez más: el producto adecuado, al precio adecuado, en el momento y lugar que el cliente espera encontrarlo. O en una sola palabra, para el caso del negocio de Amazon, CONVENIENCIA

Por ejemplo cuando Amazon lanzó en febrero de 2005 su servicio de despacho premium (extra rápido) a cambio de una suscripción de USD 79 año, los analistas (y los mismos clientes al principio) miraron con escepticismo la oferta: ¿Pagar una suscripción sólo para ser atendido más rápido? El resultado al cabo es el reconocimiento de que si había mucho VALOR: para un cliente frecuente los números al final del año quedaban claramente a favor, Amazon vende más items, y la satisfacción del cliente de tener el item casi inmediatamente en las manos (una de las ventajas fuertes del retail tradicional) ha sido resuelta; de paso claro está, los que eran clientes frecuentes de Amazon ahora lo son más, y los ocasionales se están moviendo en la dirección aspirada

¿Qué podemos decir? En mercadeo los practicantes, como JB, que no cesan en su búsqueda de producir VALOR para la clientela, pues no cesan nunca de recibir a cambio el dinero que ésta, no obstante se lo haya ganado arduamente (como suele ser), le entrega sonriente y agradecida (además)

Eclipse Aviation, a real carrier disruptor

Aquí el sitio de la compañía. Nos dice Clayton Christensen acerca de ella en su libro "Seeing What´s Next":

(Eclipse Aviation fue fundada en 1998 en Albuquerque Nuevo México, el primer vuelo de prueba de su primer avión fue el 26 de agosto de 2002, en el 2006 la FAA certificó el Eclipse 500, el 4 de enero de 2007 se entregó el primer avión a un cliente)

"Eclipsed developed a six-seat microplane known as the Eclipse 500. It can fly about 1,000 nautical miles (roughly the distance from Boston to Miami) at a top speed of 400 miles per hour. It will sell for about $1 million and have operating cost of about $0.75 a mile. That is about one-third of the price of its nearest competitors, Cessna Aircraft´s citation CJ-1 (which cost about $1.5 a mile to fly) and less than 10 percent of the price of General Dynamics´s Gulf-stream. The Eclipse 500 needs about 2,000 feet of runway space to take off and 2,500 feet of runway space to land. More than 98 percent of Americans live within twenty miles of an airfield that could theoretically support Eclipse 500 jets... at the end of 2003, it had more than 2,000 orders... It has said it wants to be the Ford of aviation, bringing airplane ownership to the nonconsuming masses..."

Y si no llega a ser el Ford de la aviación, como dice Mr. Clayton C., si podría dar paso a operadores de AeroTaxis punto-a-punto (en contraposición a los operadores hub), que ofrecerían vuelos comerciales cómodos, seguros, rápidos y a costos muy razonables: en Colombia por ejemplo vuelos directos Bucaramanga - Barranquilla (o Cartagena o Santa Marta), Baranquilla - Medellín, Cali - Pasto. Y en aeropuertos más pequeños, más cercanos al centro de la ciudad

El tornado innovador de todos los días (WSJ, julio 9 de 2007)

Referencia: WSJ (suscripción requerida). En un sólo día, en una sóla página, tres noticias sobre el clima de los negocios y el papel que el esfuerzo innovador (o su carencia) pintan en él. Titulares:

1. SONY baja los precios de su PlayStation3 para impulsar sus ventas
2. El (nuevo) jefe de EA (Electronic Arts) declara que hay que lanzar juegos más innovadores
3. CAMPBELL repiensa la sopa enlatada de camino a su entrada en los mercados de China y Rusia

Ilustración:

1. SONY. La rebaja es de USD 599 a USD 499. La Wii de Nintendo acumula en USA ventas de 2.8 millones de unidades, la PS3 1.4. La PS3 es una versión mejorada de la PS2 y lo que logró SONY fue un "Overshoot" (Clayton Christensen, La Solución de los Innovadores) del mercado (incluirle especificaciones exageradas al producto, que éste no está dispuesto a reconocerles como valiosas y que por tanto no paga por ellas). La Wii de Nintendo apuntó a los No-Consumidores de juegos de consola: más fácil de usar y de disfrutar

2. EA. Están en el mismo ecosistema de las consolas de juegos. El nuevo CEO de EA: "...debemos ir tras las audiencias no tradicionales como los consumidores "casuales"... Estamos aburriendo con nuestros juegos a la clientela al hacerlos cada vez más difíciles de jugar... Las secuelas aún pueden funcionar pero ha habido cantidades de títulos que se parecen al del año anterior, que a su vez se parece al del año anterior a él, que..." Anota el WSJ: "EA ha sufrido más que nadie pues es el líder de la industria... último año fiscal 5% de crecimiento en ventas (a USD 3.09 billones) 68% de caida en utilidades (a USD 76 millones)" Cierra el CEO de EA: "(nuestra oferta) estaría en riesgo de terminar siendo menos atractiva que Facebook, los iPods o el próximo teléfono celular de moda"

3. CAMPBELL. Va por su segundo intento en China, en los 90 fracasó ignominiosamente (es decir, ignominia para un vendedor de la categoría de éste, USD 5.12 billones en ventas en USA año fiscal 2006). Anota el WSJ "...En Rusia y China PREPARAR la sopa es motivo de orgullo... allá se toma sopa más de 5 veces a la semana en promedio, comparado con una vez a la semana en promedio en USA" Pero esta vez Campbell lleva 2 años haciendo investigación etnográfica en los hogares de China y Rusia averiguando cómo preparan y se toman la sopa allá y cuál es el papel que ésta juega en sus vidas. ¿El resultado? STARTER SOUPS, "bases" para comenzar a preparar la sopa y así no violentar la cultura de la propia receta, de la propia preparación... La estrategia apuesta a que con el tiempo y el desarrollo de los países, la gente tendrá menos tiempo, y Campbell estará ahí (en la mente del consumidor), con una SOPA de cada vez mayor valor. En este caso según nos lo explicaría Clayton Christensen, hay que comenzar con una oferta de menores funcionalidades y paulatinamente crecerla de la mano de la propia exigencia de los clientes: "Sustaining Innovation"

Innovación para un mejor sistema de cuidado y restauración de la salud

En este sitio por iniciativa de ashoka a través de su programa Changemakers se lleva a cabo en estos momentos un concurso para identificar "Disruptive Innovations in Health and Health Care: Solutions People Want". Hasta julio 18 de 2007 hay oportunidad de enviar ideas. La salud es el bien más preciado para cualquiera y para todos. La industria que se ocupa de atender las necesidades de su cuidado o restauración es gigantesca. El sistema social (en cualquier nación) que busca que toda la población pueda beneficiarse es más gigantesco aun... pero más gigantesca (en cualquier nación) es su ineficiencia económica: el consumo de recursos versus el valor entregado.

Y he ahí el reto:

¿Qué cambios a nivel de sistema proveerían un mejor producto?
O antes, ¿Qué sería un mejor producto?