La innovación como las monedas tiene más de dos caras, tiene tres. La innovación es el alimento que da vigor a la empresa: aumenta su caudal de ingresos o reduce sus costos y gastos, muchas veces ambos. La empresa innovadora obtiene la preferencia del mercado porque su oferta incorpora más beneficios, o cuesta menos (muchas veces ambos), o porque es resultado de un reacomodo beneficioso de todo el ecosistema que interactúa para hacer realidad el producto. Ilustremos con ejemplos de nuestra pródiga tierra colombiana.
TRANSMILENIO. ¿Cómo logra transformarse el otrora caótico servicio de transporte público de Bogotá? Incidente losas fracturadas aparte, nadie discute que el sistema TRANSMILENIO ha mejorado sensiblemente la satisfacción del usuario. Menos tiempo de viaje, alta probabilidad de poder anticipar con escaso error cuánto va a tardar el desplazamiento, comodidad y seguridad en el acceso, son sólo tres entre los beneficios más protuberantes. Los $ 1.500 que cuesta el pasaje se reparten elegantemente para que el sistema funcione libre de fricciones: (1) entre los que invierten en buses y operan las rutas, principales y alimentadoras, (2) los que recaudan el importe y coordinan la logística del tráfico de buses y pasajeros, y (3) el Distrito Capital, que construyó y mantiene vías, estaciones y puentes peatonales de acceso. Todo un Ecosistema (con mayúscula), algo realmente diferente al “modelo” del fatigado conductor en la desvencijada buseta que con una mano cobra y da las vueltas mientras con la otra le da a la cabrilla intentando simultáneamente esquivar el hueco y adelantar a su competidor para disputarle el próximo aterrado pasajero… que no se ocupa tanto de cuánto va a tardar en llegar como de llegar en una sola pieza.
LA LEY “EMILIANI”. ¿Puede haber mayor ingenio de proceso que extender el fin de semana sin reducir la semana siguiente? Desconozco si existen estudios que hayan medido el impacto económico de esta innovación, pero saltan a la vista los ahorros y beneficios conseguidos: (1) Ampliación del número y calidad de opciones de descanso de fin de semana (2) Eliminación de la duplicación del efecto “lunes por la mañana”, (3) Eliminación de la duplicación del efecto “viernes por la tarde”. El tiempo libre, cuando bien aprovechado, nos hace tan productivos como el tiempo trabajado… cuando bien trabajado.
EL VALLENATO, LA BANDEJA PAISA Y EL AGUA DE PANELA. ¿Cabe pensar en un triunvirato más colombiano? Seguramente si, porque Colombia está llena de ejemplos de productos y servicios cuya esencia es el distinguir culturas, regiones y tradiciones que surgen de nuestra singular (como tantas veces se ha dicho) geografía, clima e historia. ¿Somos innovadores? Si rotundo. Tanto como lo fueron los alemanes con la imprenta, los ingleses con la máquina de tejer y los americanos con el automóvil. Pero nuestra historia nacional es reciente y el mundo espera ahora novedades de otra índole ¿Se le ocurre a usted algo (por ejemplo), que solo pueda producirse a 2.600 metros sobre el nivel del mar?, ¿Se le ocurre a usted algo, cuya denominación de origen, San Bernardo del Viento (por ejemplo), lo haga irresistible al paladar Europeo o Japonés?, en fin, ¿Se le ocurre a usted algo (como en varias buenas telenovelas), en dónde hasta de nuestras debilidades y falencias sea posible obtener sonrisas… y una buena cantidad de dólares?¿Qué se le ocurre?
lunes, 30 de noviembre de 2009
jueves, 26 de noviembre de 2009
¿Qué tanto han envejecido mis nuevos productos?
¿Tienen igual vitalidad que antes?, ¿Despiertan el mismo entusiasmo entre compradores, y envidia de parte de competidores?, ¿Aportan de forma notoria en utilidades y volúmenes de ventas?, ¿Se agota su producción una y otra vez, o se acumulan los inventarios? Quizá usted con su extendida experiencia empresaria pueda formular unas cuantas preguntas más como éstas, que constituirían el comienzo de lo que llamo un diagnóstico y evaluación crítica al portafolio de productos. Tarea de la gerencia que solo requiere de sentido común y disciplina para ser completada. Sentido común para no resistirse e ignorar lo que cada día va a ser más evidente. Disciplina para observar y registrar periódicamente las manifestaciones de ésas evidencias. Examinemos un par de casos, uno muy conocido y comentado por estos días [principios del 2005], el otro, toda una singularidad.
Telefonía de larga distancia nacional e internacional. El titular noticioso es que el tráfico en minutos en el país descendió en el año 2004 un veinte por ciento. Las empresas y las personas usan ahora celulares y computadores para comunicarse con cualquier parte del territorio colombiano y con cualquier lugar en el mundo. ¿Era éste un fenómeno tan difícil de advertir en su ocurrencia? Bajos costos del acceso a Internet, incluso la obligación de parte del estado a los mismos operadores de telefonía de ofrecer tarifa plana más barata que la del servicio telefónico para iguales tiempos de conexión; programas gratuitos para hacer llamadas desde el PC; precios cada vez menores de los mismos PC, que en Colombia además estuvieron durante años exentos del IVA en los modelos más económicos. Y por el lado del gran mercado empresarial, ésos mismos operadores, construyendo y alquilándoles infraestructuras para su uso privado con capacidad de transportar datos pero también voz. Todo un carrusel en pro de la obsolescencia acelerada del viejo sistema. Tal vez el éxito tan contundente de los celulares resultó más inesperado. Recuérdese que en sus comienzos solo había servicio en Bogotá y otras grandes ciudades, un terminal de especificaciones mínimas costaba un millón de pesos, y novedades como el “contrato” en prepago no las imaginaba nadie. Además la calidad de la comunicación y del servicio todo, por decir lo menos, era mucho menos que excelente. ¿Quién pone en duda ya que la “vieja larga distancia” tiene sus años contados?
El pan caliente, recién horneado. Los registros históricos y arqueológicos apuntan que este amable compañero de comenzar el día es quizá más viejo que el oficio más viejo del mundo, que por cierto nadie precisa qué tan viejo es. Y sigue ahí. Tal vez solo la moda de andar a pie o el agua tibia que se suelen citar para hacer mofa de la falsa novedad sean más viejas. ¿Qué hace de este ingenio de agua, harina y levadura algo tan persistente? Los panaderos de siempre y los más modernos pueden estar tranquilos, el ser humano continuará masticando pan, haciendo sándwiches, untándolo en el café con leche o en el chocolate caliente, insertándole queso o bocadillo (contribución ésta nuestra al disfrute de comer pan) hasta el día del juicio final. ¿O sea que hay productos que no envejecen? Pues así parece. Y si se necesitan más ejemplos basta volver a mirar la mesa unas horas más tarde. Para darse de narices con la botella de vino y el aceite de oliva, por ejemplo.
A objeto de concluir estas líneas sin mucha ciencia ni profundidad diré que el concepto del ciclo de producto (nacer, crecer, declinar y morir) está para ser refinado. Y que el envejecimiento de los productos no debe ser juzgado únicamente con los parámetros de la vida humana; o que con el pan, el vino y el aceite de oliva ocurre simplemente que hasta ahora nadie ha podido inventar algo mejor ¿Será que hay algo mejor?
Telefonía de larga distancia nacional e internacional. El titular noticioso es que el tráfico en minutos en el país descendió en el año 2004 un veinte por ciento. Las empresas y las personas usan ahora celulares y computadores para comunicarse con cualquier parte del territorio colombiano y con cualquier lugar en el mundo. ¿Era éste un fenómeno tan difícil de advertir en su ocurrencia? Bajos costos del acceso a Internet, incluso la obligación de parte del estado a los mismos operadores de telefonía de ofrecer tarifa plana más barata que la del servicio telefónico para iguales tiempos de conexión; programas gratuitos para hacer llamadas desde el PC; precios cada vez menores de los mismos PC, que en Colombia además estuvieron durante años exentos del IVA en los modelos más económicos. Y por el lado del gran mercado empresarial, ésos mismos operadores, construyendo y alquilándoles infraestructuras para su uso privado con capacidad de transportar datos pero también voz. Todo un carrusel en pro de la obsolescencia acelerada del viejo sistema. Tal vez el éxito tan contundente de los celulares resultó más inesperado. Recuérdese que en sus comienzos solo había servicio en Bogotá y otras grandes ciudades, un terminal de especificaciones mínimas costaba un millón de pesos, y novedades como el “contrato” en prepago no las imaginaba nadie. Además la calidad de la comunicación y del servicio todo, por decir lo menos, era mucho menos que excelente. ¿Quién pone en duda ya que la “vieja larga distancia” tiene sus años contados?
El pan caliente, recién horneado. Los registros históricos y arqueológicos apuntan que este amable compañero de comenzar el día es quizá más viejo que el oficio más viejo del mundo, que por cierto nadie precisa qué tan viejo es. Y sigue ahí. Tal vez solo la moda de andar a pie o el agua tibia que se suelen citar para hacer mofa de la falsa novedad sean más viejas. ¿Qué hace de este ingenio de agua, harina y levadura algo tan persistente? Los panaderos de siempre y los más modernos pueden estar tranquilos, el ser humano continuará masticando pan, haciendo sándwiches, untándolo en el café con leche o en el chocolate caliente, insertándole queso o bocadillo (contribución ésta nuestra al disfrute de comer pan) hasta el día del juicio final. ¿O sea que hay productos que no envejecen? Pues así parece. Y si se necesitan más ejemplos basta volver a mirar la mesa unas horas más tarde. Para darse de narices con la botella de vino y el aceite de oliva, por ejemplo.
A objeto de concluir estas líneas sin mucha ciencia ni profundidad diré que el concepto del ciclo de producto (nacer, crecer, declinar y morir) está para ser refinado. Y que el envejecimiento de los productos no debe ser juzgado únicamente con los parámetros de la vida humana; o que con el pan, el vino y el aceite de oliva ocurre simplemente que hasta ahora nadie ha podido inventar algo mejor ¿Será que hay algo mejor?
miércoles, 25 de noviembre de 2009
¿Cómo separar las buenas de las malas ideas para nuevos productos?
Suponga que su problema no es hallar ideas para nuevos productos, sino más bien saber cómo escoger entre tantas ideas que se le presentan, ¿Qué hacer? Es un hecho que usted no puede iniciar el desarrollo de todas, al menos tendrá que intentar priorizar con cuáles empezar. Y por supuesto en todos los casos, identificar las más prometedoras. ¿Qué hace de una idea prometedora? La respuesta fácil (pero al mismo tiempo inútil) es que si en verdad es una gran idea para un gran producto deberá ofrecer un gran potencial de ingresos. Error craso. No hay forma seria de juzgar tal potencial en tan temprana fase del proceso de desarrollo de un nuevo producto. La otra respuesta, un poco más difícil de digerir, es que un buen tamizado de ideas exige un buen nivel de intimidad con los comportamientos de sus clientes, lo que a su vez supone una actitud (o cultura), actitud en el individuo (cultura en la organización), de que solo el cliente definirá lo que es un trabajo bien hecho. En concreto: la empresa que ha aprendido a separar la paja del grano es aquella que ha aprendido a valorar lo que sus clientes valoran. Nótese como el énfasis está en la variable tiempo. Para el aprendizaje y la cultura no hay atajos. Tres corolarios para la práctica diaria.
UNA IDEA ES SOLO UNA IDEA. Hay tanto trecho entre las ideas para un nuevo producto y los reales nuevos ingresos que eventualmente pagaran las facturas y aportarán a la utilidad que lo prudente siempre es guardar el sentido de las proporciones. Las aparentemente mejores ideas pueden derivar en un chasco, y hasta las más modestas a veces terminan sumando así sea modestamente. Desde que exista valor en ellas sus clientes, de una forma u otra, se lo agradecerán.
DOS IDEAS SUELEN SER MEJOR QUE UNA. Permita que diferentes mentes de la organización con diferentes trayectorias y diferentes sensibilidades al riesgo participen del proceso que nutre (o desecha) los planteamientos para el desarrollo de nuevos productos. Promueva igualmente que todos en la organización tengan oportunidad e incentivos para proponer y defender esos planteamientos. En un clima tal tarde que temprano se imponen los puntos de vista del cliente que son los que merecen ser explorados.
NO HAY MALA IDEA QUE POR BIEN NO VENGA. Equivóquese a menudo ahora para que empiece a acertar pronto. Limite sus pérdidas a lo que la empresa pueda soportar pero sea incesante en su búsqueda de una comprensión profunda y completa de los comportamientos de sus clientes. No hay nada que pueda reemplazar este conocimiento. Y no habrá mejor defensa que este conocimiento cuando se vea obligado a enfrentar los nuevos productos de la competencia. Sus clientes apreciarán las opciones que usted les brinde y también puede que hagan lo propio los propios clientes de la competencia.
Conecte intensamente su empresa (individuos y organización) con los clientes. Así existirá un flujo continuo de ideas para nuevos productos. Pronto no distinguirá cuáles ideas provienen de dentro y cuáles de fuera. Y luego ya no tendrá que separar las buenas de las malas. Si acaso las mejores de las excelentes.
UNA IDEA ES SOLO UNA IDEA. Hay tanto trecho entre las ideas para un nuevo producto y los reales nuevos ingresos que eventualmente pagaran las facturas y aportarán a la utilidad que lo prudente siempre es guardar el sentido de las proporciones. Las aparentemente mejores ideas pueden derivar en un chasco, y hasta las más modestas a veces terminan sumando así sea modestamente. Desde que exista valor en ellas sus clientes, de una forma u otra, se lo agradecerán.
DOS IDEAS SUELEN SER MEJOR QUE UNA. Permita que diferentes mentes de la organización con diferentes trayectorias y diferentes sensibilidades al riesgo participen del proceso que nutre (o desecha) los planteamientos para el desarrollo de nuevos productos. Promueva igualmente que todos en la organización tengan oportunidad e incentivos para proponer y defender esos planteamientos. En un clima tal tarde que temprano se imponen los puntos de vista del cliente que son los que merecen ser explorados.
NO HAY MALA IDEA QUE POR BIEN NO VENGA. Equivóquese a menudo ahora para que empiece a acertar pronto. Limite sus pérdidas a lo que la empresa pueda soportar pero sea incesante en su búsqueda de una comprensión profunda y completa de los comportamientos de sus clientes. No hay nada que pueda reemplazar este conocimiento. Y no habrá mejor defensa que este conocimiento cuando se vea obligado a enfrentar los nuevos productos de la competencia. Sus clientes apreciarán las opciones que usted les brinde y también puede que hagan lo propio los propios clientes de la competencia.
Conecte intensamente su empresa (individuos y organización) con los clientes. Así existirá un flujo continuo de ideas para nuevos productos. Pronto no distinguirá cuáles ideas provienen de dentro y cuáles de fuera. Y luego ya no tendrá que separar las buenas de las malas. Si acaso las mejores de las excelentes.
martes, 24 de noviembre de 2009
¿Cuál es el precio correcto para mi nuevo producto?
El precio correcto es aquel que el mercado objetivo está dispuesto a pagar. El que convierte las ofertas en transacciones. El que rota los inventarios. Y ayuda a grabar en la mente del consumidor un “signo más” de experiencia satisfactoria, que se constituye en el origen de más transacciones, propias, o inducidas a otros consumidores. Pero el precio correcto es también el que le genera utilidades al fabricante – vendedor. El que le permite pagar salarios atractivos a sus empleados. Y demandar de sus proveedores calidad y cumplimiento en el suministro de los insumos. En fin, un número tal que a todos deja contentos. Que es la explicación de que ése mercado crezca.
Los nuevos productos son apuestas que hacen los empresarios para poder mejorar las utilidades. La apuesta consiste en hallar qué usos o características de los productos actualmente disponibles son susceptibles del proceso de agregación de valor. Una vez identificados éstos, la apuesta pasa por su eficiente transformación en un producto real. Y finalmente por la adecuada promoción de éste para que ése mercado adopte la innovación y dejé atrás lo anterior. Que incorporaba menos valor agregado y costaba menos dinero. La esencia de la respuesta acertada está en las opciones. Las que tiene el consumidor actualmente, con las cuáles se dan las compras actuales. Veamos algunos ejemplos históricos exitosos en extremo.
El cajero electrónico. Al banco le cuesta mucho menos operar a través de él. A los usuarios nos cuesta un poco más. Pero pagamos agradecidos pues nos ahorra tiempo. Es más cómodo. Está abierto 24 horas. Está en todas partes. No requiere llenar talonarios. Resolvió la ineficiencia de hacer cola, siempre hay otro cerca o se puede hacer la transacción luego, en otra parte.
El agua embotellada. Cuesta más de trescientas veces la que sale por el tubo y no obstante también la agradecemos inmensamente en no pocas ocasiones. Un metro cúbico de agua en Bogotá en estrato 5, incluyendo alcantarillado, cuesta alrededor de cinco mil pesos, y son un millón de centímetros cúbicos; una botella de 500 centímetros cúbicos cuesta ochocientos pesos... [cifras del 2005] ¿Cuándo la agradecemos? Cuando nos ataca la sed y estamos lejos de casa. En los paseos. Para ofrecer a las visitas, fría y sola o como mezclador, o para hacer el hielo. En el garrafón de la oficina al lado de la máquina del café. Y un largo otras ocasiones en dónde el tubo, la llave y la empresa de acueducto y alcantarillado llevan las de perder.
La televisión “gratuita”. Las comillas son porque para disfrutarla hay que primero comprar un televisor. Y segundo porque lo que nos interesa ver, los programas, son interrumpidos periódicamente por las propagandas, lo que cuesta tiempo y quizá alguna insatisfacción. Pero igual ahí tenemos a la tele – audiencia todas las noches riendo y criticando. Es el plan más barato. Hay para toda la familia. Es tema de conversación al otro día en el trabajo. Permite estar en el estadio sin salir de casa. Ni siquiera se necesita saber leer…
De todo lo dicho emerge una conclusión definitiva. Solo cabe innovar, agregar valor, y poner nuevos productos en el mercado, si se averigua y reconoce antes el monto al que el comprador objetivo tendrá aún disposición (entiéndase buena voluntad) de pagar por la novedad. Todo lo demás va al basurero de la historia. La del lanzamiento no exitoso de nuevos productos. Que no sea su historia. O la de su empresa.
Los nuevos productos son apuestas que hacen los empresarios para poder mejorar las utilidades. La apuesta consiste en hallar qué usos o características de los productos actualmente disponibles son susceptibles del proceso de agregación de valor. Una vez identificados éstos, la apuesta pasa por su eficiente transformación en un producto real. Y finalmente por la adecuada promoción de éste para que ése mercado adopte la innovación y dejé atrás lo anterior. Que incorporaba menos valor agregado y costaba menos dinero. La esencia de la respuesta acertada está en las opciones. Las que tiene el consumidor actualmente, con las cuáles se dan las compras actuales. Veamos algunos ejemplos históricos exitosos en extremo.
El cajero electrónico. Al banco le cuesta mucho menos operar a través de él. A los usuarios nos cuesta un poco más. Pero pagamos agradecidos pues nos ahorra tiempo. Es más cómodo. Está abierto 24 horas. Está en todas partes. No requiere llenar talonarios. Resolvió la ineficiencia de hacer cola, siempre hay otro cerca o se puede hacer la transacción luego, en otra parte.
El agua embotellada. Cuesta más de trescientas veces la que sale por el tubo y no obstante también la agradecemos inmensamente en no pocas ocasiones. Un metro cúbico de agua en Bogotá en estrato 5, incluyendo alcantarillado, cuesta alrededor de cinco mil pesos, y son un millón de centímetros cúbicos; una botella de 500 centímetros cúbicos cuesta ochocientos pesos... [cifras del 2005] ¿Cuándo la agradecemos? Cuando nos ataca la sed y estamos lejos de casa. En los paseos. Para ofrecer a las visitas, fría y sola o como mezclador, o para hacer el hielo. En el garrafón de la oficina al lado de la máquina del café. Y un largo otras ocasiones en dónde el tubo, la llave y la empresa de acueducto y alcantarillado llevan las de perder.
La televisión “gratuita”. Las comillas son porque para disfrutarla hay que primero comprar un televisor. Y segundo porque lo que nos interesa ver, los programas, son interrumpidos periódicamente por las propagandas, lo que cuesta tiempo y quizá alguna insatisfacción. Pero igual ahí tenemos a la tele – audiencia todas las noches riendo y criticando. Es el plan más barato. Hay para toda la familia. Es tema de conversación al otro día en el trabajo. Permite estar en el estadio sin salir de casa. Ni siquiera se necesita saber leer…
De todo lo dicho emerge una conclusión definitiva. Solo cabe innovar, agregar valor, y poner nuevos productos en el mercado, si se averigua y reconoce antes el monto al que el comprador objetivo tendrá aún disposición (entiéndase buena voluntad) de pagar por la novedad. Todo lo demás va al basurero de la historia. La del lanzamiento no exitoso de nuevos productos. Que no sea su historia. O la de su empresa.
lunes, 23 de noviembre de 2009
Peter Drucker - a los 100 años de su nacimiento
La nota es de The Economist
Sólo palabras elogiosas para el fundador de la administración moderna, para el "gurú" de los "gurús", para quien definiera la innovación como la tarea del empresariado. Una observación de The Economist llama la atención poderosamente:
"He was a genuine intellectual who, during his early years, rubbed shoulders with the likes of Ludwig Wittgenstein, John Maynard Keynes and Joseph Schumpeter. He illustrated his arguments with examples from medieval history or 18th-century English literature. He remained at the top of his game for more than 60 years, advising generations of bosses and avoiding being ensnared by fashion. He constantly tried to relate the day-to-day challenges of business to huge social and economic trends such as the rise of “knowledge workers” and the resurgence of Asia... He argued that management is one of the most important engines of human progress: “the organ that converts a mob into an organisation and human effort into performance”. He even described scientific management as “the most powerful as well as the most lasting contribution America has made to Western thought since the ‘Federalist Papers’.”... The most important reason why people continue to revere Drucker, though, is that his writing remains startlingly relevant. Reading “Concept of the Corporation”, which was published in 1946, you are struck not just by how accurately he saw the future but also by how similar today’s management problems are to those of yesteryear. This is partly because, whatever the theorists like to think, management is not a progressive science: the same dilemmas and difficult trade-offs crop up time and again..."
...management is not a progressive science: the same dilemmas and difficult trade-offs crop up time and again...
Si esta afirmación es correcta, el "management" comparte destino con la filosofía :-)
Peter Drucker nació en Viena el 19 de noviembre de 1909 y murió en California - USA el 11 de noviembre de 2005
jueves, 19 de noviembre de 2009
Antes que todo, nuevos productos
El mercadeo trabaja con las cuatro Ps: Producto, Precio, Plaza y Promoción. El punto es que sin Producto las otras tres no existen. Y si el producto no compite satisfactoriamente es como si no existiera. ¿Qué hace a un producto competitivo? Que su precio sea correcto, que el consumidor lo encuentre en el lugar que esperaba encontrarlo (plaza), que conozca de su existencia y ansíe comprarlo (promoción, en el sentido amplio del término). ¿Entonces? Que todo lo anterior es cierto pero también que es fácil de imitar. A nuestro cliente meta, ya en el centro comercial o supermercado, frente a las vitrinas o empaques, con “ene” marcas que ofrecen satisfacerle su necesidad, y a precios similares, solo le va quedando el producto para decidirse. Y va a decidirse por el que “pinte” mejor, el que luzca, se sienta o parezca, en una palabra, perciba, mejor.
Los nuevos productos son indispensables porque los buenos productos siempre serán imitados, y entonces ya no obstante seguir siendo buenos, no compiten bien. La imitación comienza con el bien o servicio en sí y su precio, y rápidamente iguala las condiciones de plaza y promoción. Con un buen producto probado los imitadores van a la fija. Las ventas son predecibles. Todo es cuestión de velocidad. En el mundo hoy, las ventanas de oportunidad cada vez duran menos. Así que no hay sino dos alternativas, o se continúa innovando o se vive imitando.
Las innovaciones, que pueden ser al producto o a los procesos para su fabricación, tienen además la ventaja de que fortalecen el espíritu innovador de quien las practica. Así, en ése orden. Lo cual se traduce en una organización con mayor disposición al cambio, más alerta a las oportunidades, cohesionada, con talante de liderazgo, y por todo esto, con buenas posibilidades de atraer y retener al mejor talento humano. O sea que de contera (a las innovaciones), se hace realidad su transformación en valiosos flujos de caja. Círculo empresario virtuoso sin atenuantes.
Innovadores e imitadores tienen su lugar en el mundo, pero los primeros suelen tener un mejor lugar. Tan es así que los segundos, suelen también, abandonar su posición y pericia para adentrarse no importa los riesgos en las lides menos cómodas pero más gratificantes de sus maestros. El espíritu innovador que da nacimiento a los nuevos productos está en la naturaleza humana. En la sección que mejores cosas tiene para decir de los hombres, junto a la prudencia, a la búsqueda de la justicia, la fortaleza y la templanza. Esta última precisamente la que más urge para triunfar con las cuatro Ps. Ya que si solo se prodiga dedicación a las más brillantes y glamorosas Promoción y Plaza, y se resisten los trabajos y sudores, grises y rugosos, cuesta arriba, del desarrollo de nuevos Productos, no habrá luego "Santa Lucía que nos ampare cuando el ojo ya este afuera…"
Casi no hace falta decirlo, el Precio, que es la cosecha de la vid, la culminación del ciclo, nos ofrecerá así mismo su dulce recompensa (en jugosas utilidades) sólo si el Producto ha madurado todo el valor que el sediento comensal ansiaba. Lo cual supone conocimiento del oficio de labranza, buenas tierras y semillas, sol y agua ni en demasía ni tan poquita, y otras herramientas y habilidades de cultivador… Pero esto ya es harina de otro costal. Por ahora, y antes que todo, ¡larga vida a la vocación por la innovación!
Los nuevos productos son indispensables porque los buenos productos siempre serán imitados, y entonces ya no obstante seguir siendo buenos, no compiten bien. La imitación comienza con el bien o servicio en sí y su precio, y rápidamente iguala las condiciones de plaza y promoción. Con un buen producto probado los imitadores van a la fija. Las ventas son predecibles. Todo es cuestión de velocidad. En el mundo hoy, las ventanas de oportunidad cada vez duran menos. Así que no hay sino dos alternativas, o se continúa innovando o se vive imitando.
Las innovaciones, que pueden ser al producto o a los procesos para su fabricación, tienen además la ventaja de que fortalecen el espíritu innovador de quien las practica. Así, en ése orden. Lo cual se traduce en una organización con mayor disposición al cambio, más alerta a las oportunidades, cohesionada, con talante de liderazgo, y por todo esto, con buenas posibilidades de atraer y retener al mejor talento humano. O sea que de contera (a las innovaciones), se hace realidad su transformación en valiosos flujos de caja. Círculo empresario virtuoso sin atenuantes.
Innovadores e imitadores tienen su lugar en el mundo, pero los primeros suelen tener un mejor lugar. Tan es así que los segundos, suelen también, abandonar su posición y pericia para adentrarse no importa los riesgos en las lides menos cómodas pero más gratificantes de sus maestros. El espíritu innovador que da nacimiento a los nuevos productos está en la naturaleza humana. En la sección que mejores cosas tiene para decir de los hombres, junto a la prudencia, a la búsqueda de la justicia, la fortaleza y la templanza. Esta última precisamente la que más urge para triunfar con las cuatro Ps. Ya que si solo se prodiga dedicación a las más brillantes y glamorosas Promoción y Plaza, y se resisten los trabajos y sudores, grises y rugosos, cuesta arriba, del desarrollo de nuevos Productos, no habrá luego "Santa Lucía que nos ampare cuando el ojo ya este afuera…"
Casi no hace falta decirlo, el Precio, que es la cosecha de la vid, la culminación del ciclo, nos ofrecerá así mismo su dulce recompensa (en jugosas utilidades) sólo si el Producto ha madurado todo el valor que el sediento comensal ansiaba. Lo cual supone conocimiento del oficio de labranza, buenas tierras y semillas, sol y agua ni en demasía ni tan poquita, y otras herramientas y habilidades de cultivador… Pero esto ya es harina de otro costal. Por ahora, y antes que todo, ¡larga vida a la vocación por la innovación!
miércoles, 18 de noviembre de 2009
El reto permanente del desarrollo rentable de nuevos productos (o servicios)
Si surge una empresa y comienza a tener ingresos es porque ha logrado concretar en la práctica la concepción y el desarrollo de un producto. No obstante el consumidor no compra productos sino buen trato y soluciones a problemas. Para el vendedor, el producto es la realización de la promesa que va a brindar ese buen trato y esas soluciones. Los productos no se hallan en estado natural para su extracción, caza o recolección, son artificios que la empresa primero concibe y luego fabrica, haciendo uso de sus talentos y demás recursos internos, de la mano de propios y aliados, proveedores y otros integrantes del ecosistema de negocios al que pertenece.
Ya que los productos existen para resolver problemas de la gente (y de otras empresas), en la medida que esos problemas cambian, evolucionan, se renuevan o desaparecen, otro tanto ocurre con las soluciones. El portafolio de productos debe pues ser vigilado y prevista su obsolescencia. Y llegado el momento, alimentado con nuevos desarrollos que cumplan con el papel de sus predecesores. En este ir y venir caben también el mejoramiento, la adaptación; el ejercicio de la gerencia nunca es del tipo blanco o negro.
Así mismo proceden las demás firmas en competencia. Desafían al mercado y a sus rivales con lanzamientos insospechados y exitosos que alteran el equilibrio previo de repartición de las preferencias del consumidor. Se trata de un juego en el cuál no solo se busca satisfacer al consumidor sino hacerlo antes que los demás. La innovación exitosa favorece la competitividad y las utilidades, o sea la permanencia de la empresa y su vitalidad, para contento de empleados y accionistas.
Ocurre otras veces que los avances del conocimiento y demás fuerzas más allá del control de la gerencia alteran el equilibrio de la industria acelerando la obsolescencia de productos existentes y aun la del propio ecosistema de negocios. Soluciones sustitutas suelen originar industrias totalmente nuevas y reglas de competencia también modificadas.
Se afirma que identificar y precisar las necesidades del consumidor (conocerle en profundidad) es el punto de partida para establecer unas especificaciones que permitan a ingenieros y diseñadores construir la mercancía apropiada. Una de tales especificaciones debería ser siempre el precio - un rango al menos. Aquel que ése consumidor estaría dispuesto a pagar, que sirva como guía para que procesos de uso de tecnología y de producción se mantengan dentro de los límites que sugieren los costos derivados y la utilidad a la cual se aspira. Proceder al revés es arriesgarlo todo, incluso arribar al final de la tarea en el peor escenario imaginable: con un producto valioso pero sin suficientes compradores.
Precisamente la creación de valor tendría que ser el punto de referencia en todo desarrollo o mejora de producto. Valor que es: (1) beneficios, (2) ajustados el mercado meta seleccionado, (3) en clara diferenciación positiva de las otras opciones de que disponen esos consumidores.
¿Qué es entonces un producto? Buen trato y solución a problemas. Esto es lo que personas y empresas siempre estarán dispuestas a comprar. Desarrolle sus productos para mejor servir las urgencias de la gente pero hágalo a partir del presupuesto disponible de la gente. Hágalo en todo momento y hágalo primero que sus competidores.
Ya que los productos existen para resolver problemas de la gente (y de otras empresas), en la medida que esos problemas cambian, evolucionan, se renuevan o desaparecen, otro tanto ocurre con las soluciones. El portafolio de productos debe pues ser vigilado y prevista su obsolescencia. Y llegado el momento, alimentado con nuevos desarrollos que cumplan con el papel de sus predecesores. En este ir y venir caben también el mejoramiento, la adaptación; el ejercicio de la gerencia nunca es del tipo blanco o negro.
Así mismo proceden las demás firmas en competencia. Desafían al mercado y a sus rivales con lanzamientos insospechados y exitosos que alteran el equilibrio previo de repartición de las preferencias del consumidor. Se trata de un juego en el cuál no solo se busca satisfacer al consumidor sino hacerlo antes que los demás. La innovación exitosa favorece la competitividad y las utilidades, o sea la permanencia de la empresa y su vitalidad, para contento de empleados y accionistas.
Ocurre otras veces que los avances del conocimiento y demás fuerzas más allá del control de la gerencia alteran el equilibrio de la industria acelerando la obsolescencia de productos existentes y aun la del propio ecosistema de negocios. Soluciones sustitutas suelen originar industrias totalmente nuevas y reglas de competencia también modificadas.
Se afirma que identificar y precisar las necesidades del consumidor (conocerle en profundidad) es el punto de partida para establecer unas especificaciones que permitan a ingenieros y diseñadores construir la mercancía apropiada. Una de tales especificaciones debería ser siempre el precio - un rango al menos. Aquel que ése consumidor estaría dispuesto a pagar, que sirva como guía para que procesos de uso de tecnología y de producción se mantengan dentro de los límites que sugieren los costos derivados y la utilidad a la cual se aspira. Proceder al revés es arriesgarlo todo, incluso arribar al final de la tarea en el peor escenario imaginable: con un producto valioso pero sin suficientes compradores.
Precisamente la creación de valor tendría que ser el punto de referencia en todo desarrollo o mejora de producto. Valor que es: (1) beneficios, (2) ajustados el mercado meta seleccionado, (3) en clara diferenciación positiva de las otras opciones de que disponen esos consumidores.
¿Qué es entonces un producto? Buen trato y solución a problemas. Esto es lo que personas y empresas siempre estarán dispuestas a comprar. Desarrolle sus productos para mejor servir las urgencias de la gente pero hágalo a partir del presupuesto disponible de la gente. Hágalo en todo momento y hágalo primero que sus competidores.
viernes, 13 de noviembre de 2009
El carácter innovador
Puede que a todos les gusten los resultados de la innovación cuando ésta "sale bien" pero definitivamente no todos están dispuestos a "apostar" para que tal ocurra. La no disposición puede ser evidencia de timidez, pero también de conformidad con el estado de cosas, ¿a qué mejorar lo que no parece estar tan mal?
El carácter innovador anhela mejorar más allá de lo imaginable lo que ya, para muchos, es suficientemente satisfactorio. El carácter innovador no concibe que la perfección sea alcanzable, y que por tanto haya de cesar en algún momento (en todo momento) el movimiento hacia algo aún mejor. El carácter innovador, que ve todo y a todas horas como susceptible de cambio, estima no sólo que el cambio es deseable y posible, sino además urgente: ha de cumplirse en vida, en la de su generación
Hay también por supuesto entonces el carácter conservador (dicho ésto en el sentido de la estimación de la estabilidad y la quietud). Y se puede determinar simplemente por oposición al carácter innovador
Ahora bien, ¿qué explica la presencia de uno u otro en cada quien?, ¿qué origina la oscilación entre uno y otro en algunos?, ¿qué ocurre cuando estos dos caracteres opuestos se enfrentan desde estrategias y empresas en competencia?
Las organizaciones son lo que es su gente hoy, y en alguna medida lo que ha sido su gente antes: una organización tiene siempre el carácter que se merece; pero así mismo también, puede siempre escoger llevarlo a su opuesto (en tal consiste eso que llamamos E L C A M B i O)
El carácter innovador anhela mejorar más allá de lo imaginable lo que ya, para muchos, es suficientemente satisfactorio. El carácter innovador no concibe que la perfección sea alcanzable, y que por tanto haya de cesar en algún momento (en todo momento) el movimiento hacia algo aún mejor. El carácter innovador, que ve todo y a todas horas como susceptible de cambio, estima no sólo que el cambio es deseable y posible, sino además urgente: ha de cumplirse en vida, en la de su generación
Hay también por supuesto entonces el carácter conservador (dicho ésto en el sentido de la estimación de la estabilidad y la quietud). Y se puede determinar simplemente por oposición al carácter innovador
Ahora bien, ¿qué explica la presencia de uno u otro en cada quien?, ¿qué origina la oscilación entre uno y otro en algunos?, ¿qué ocurre cuando estos dos caracteres opuestos se enfrentan desde estrategias y empresas en competencia?
Las organizaciones son lo que es su gente hoy, y en alguna medida lo que ha sido su gente antes: una organización tiene siempre el carácter que se merece; pero así mismo también, puede siempre escoger llevarlo a su opuesto (en tal consiste eso que llamamos E L C A M B i O)
martes, 10 de noviembre de 2009
Google GPS Phone
La entrada es del Innoblog, y de hecho el "teléfono" es de Motorola, pero el OS es Android de Google, y el GPS incorporado en él (hardware) es valioso porque el GPS incorporado en él (apps para el OS Google) son valiosas. Todo esto no es un galimatías, es simplemente la cadena de valor de los Location Based Services que viene a ser alterada dramáticamente por el gigante de Mountain View. Un GPS en el "teléfono" hace de éste un potencial terminal para innumerables usos nuevos o complementarios: de comunicación, de entretenimiento, de comercio y quien sabe de qué otros tipos de usos más...
En el centro de la novedad está el modelo de negocio Google: no cuesta más (la factura la pagan los anunciantes de AdWords); así se logra que el Motorola Droid (el 1er phone que viene equipado tal) cueste USD 199. Desde otro punto de vista Google espera poder mejor competirle al iPhone, igual espera hacerlo Motorola. El iPhone pierde aquí una batalla, y eventualmente le será muy difícil equipararse, pues el problema no es el GPS (hardware) sino lo que todo Google puede hacer desde "atrás" con él; veamos (especulemos):
1. Los anuncios publicitarios de AdWords ganan una dimensión de contextualización: la información sobre la localización (en tiempo real) del usuario del Droid, por ejemplo su cercanía al punto de venta, o su patrón de desplazamiento (automóvil, a pie, etc.)
2. Los anuncios publicitarios de AdWords ganan otra dimensión de contextualización: la información del suscriptor que el operador posee, por ejemplo su historia de pagos, el volumen de consumo, la historia y actualidad de los desplazamientos intermunicipales, o interdistritos en la misma ciudad
3. Los anuncios publicitarios de AdWords ganan aun otra ventaja: la posibilidad de ligar directamente el anuncio a la comunicación telefónica cliente - vendedor (para cerrar la transacción) primero, y segundo, a la ejecución misma de la transacción, apoyándose para esto último en la efectiva gestión de recaudo del operador
Algunos negocios que se beneficiarán a la fija:
1. Gasolineras
2. Parqueaderos
3. Toda la operación de los cajeros automáticos
4. Restaurantes (la operación de la cola y reservas por ejemplo)
5. Servicios varios para turistas
Etc. etc. etc.
En el centro de la novedad está el modelo de negocio Google: no cuesta más (la factura la pagan los anunciantes de AdWords); así se logra que el Motorola Droid (el 1er phone que viene equipado tal) cueste USD 199. Desde otro punto de vista Google espera poder mejor competirle al iPhone, igual espera hacerlo Motorola. El iPhone pierde aquí una batalla, y eventualmente le será muy difícil equipararse, pues el problema no es el GPS (hardware) sino lo que todo Google puede hacer desde "atrás" con él; veamos (especulemos):
1. Los anuncios publicitarios de AdWords ganan una dimensión de contextualización: la información sobre la localización (en tiempo real) del usuario del Droid, por ejemplo su cercanía al punto de venta, o su patrón de desplazamiento (automóvil, a pie, etc.)
2. Los anuncios publicitarios de AdWords ganan otra dimensión de contextualización: la información del suscriptor que el operador posee, por ejemplo su historia de pagos, el volumen de consumo, la historia y actualidad de los desplazamientos intermunicipales, o interdistritos en la misma ciudad
3. Los anuncios publicitarios de AdWords ganan aun otra ventaja: la posibilidad de ligar directamente el anuncio a la comunicación telefónica cliente - vendedor (para cerrar la transacción) primero, y segundo, a la ejecución misma de la transacción, apoyándose para esto último en la efectiva gestión de recaudo del operador
Algunos negocios que se beneficiarán a la fija:
1. Gasolineras
2. Parqueaderos
3. Toda la operación de los cajeros automáticos
4. Restaurantes (la operación de la cola y reservas por ejemplo)
5. Servicios varios para turistas
Etc. etc. etc.
jueves, 5 de noviembre de 2009
La fuerza y la innovatividad de los ecosistemas
La nota es del NYT: 100.000 aplicaciones diferentes disponibles para el iPhone; 2 billones de aplicaciones descargadas desde que se invitaron a terceros en julio de 2008 a participar del "i" ecosistema. Números impresionantes desde toda perspectiva:
1. iPhone ha de tener como máximo 100 millones de usuarios, lo cual da un promedio de 20 aplicaciones descargadas por usuario
2. Si esto ha sucedido en 15 meses, significa que en promedio se descargan casi 4 y medio millones de aplicaciones al día
3. Y finalmente, ¿cuántos motivados desarrolladores se requirieron para producir en 15 meses 100.000 aplicaciones, osea más de 220 al día?
Lo dicho, i m p r e s i o n a n t e
1. iPhone ha de tener como máximo 100 millones de usuarios, lo cual da un promedio de 20 aplicaciones descargadas por usuario
2. Si esto ha sucedido en 15 meses, significa que en promedio se descargan casi 4 y medio millones de aplicaciones al día
3. Y finalmente, ¿cuántos motivados desarrolladores se requirieron para producir en 15 meses 100.000 aplicaciones, osea más de 220 al día?
Lo dicho, i m p r e s i o n a n t e
miércoles, 4 de noviembre de 2009
Innovation at the agenda
La nota es de The Economist y nos refiere la novedad de que los gobiernos del mundo estarían apuntando más, ahora, a "la creación de nuevos empleos que al cuidado de los antiguos", esto último lo que hicieron preponderantemente cuando comenzó la crisis...
Es, podríamos decir, una política que reconoce la base sólida de la teoría de la "destrucción creativa" de Schumpeter, que señala que la fuerza del capitalismo (la que evita que deje de reinar) reside en la innovación, en no obstaculizarla, resultado de lo cual es la constante renovación de las ofertas (y los líderes que las proponen) de bienes y servicios valiosos en la sociedad; todo lo cual supone la eventual desaparición, permanente, de los líderes de antes...
Extracto de apertura:
"So far policymakers have focused on rescuing the economy from free fall, boosting demand, however indiscriminately, and rescuing failing companies, however expensively (AIG received $180 billion-worth of government support). But policymakers are beginning to turn their minds to the potentially more rewarding question of creating tomorrow’s jobs, rather than trying to save yesterday’s. The buzzwords in government circles are entrepreneurship, innovation and venture capital.
This makes perfect sense, in theory. Innovative start-ups are efficient engines of job creation and long-term economic growth..."
Pero hay evidencias de que no es tan sencillo (que los gobiernos logren estimular la consolidación y escala de la innovación):
"The road to the entrepreneurial future is littered with failed government schemes. Malaysia’s massive BioValley complex, which opened in 2005 at a cost of $150m, is now known as the “Valley of the BioGhosts”. Dubai’s entrepreneurial hub is awash in a sea of red ink. Australia has little to show for its ambitious BITS (Building on Information Technology Strengths) programme. The European Union’s European Investment Fund, which was started in 2001 with an endowment of more than €2 billion ($1.8 billion at the time), has failed in its mission to burnish the sorry record of the European venture-capital industry..."
So? La respuesta correcta (según el articulista) viene de la experiencia de Israel (habrá que seguir investigando :-)
"The country that has led the world in promoting entrepreneurship has also done the most to plug itself into global markets. The Israeli government’s venture-capital fund, which was founded in 1992 with $100m of public money, was designed to attract foreign venture capital and, just as importantly, expertise. The government let foreigners decide what to invest in, and then stumped up a hefty share of the money required. Foreign venture capital poured into the country, high-tech companies boomed, domestic venture capitalists learned from their foreign counterparts and the government felt able to sell off the fund after just five years.
Last year Israel, a country of just over 7m people, attracted as much venture capital as France and Germany combined. Israel has more start-ups per head than any other country (a total of 3,850, or one for every 1,844 Israelis), and more companies listed on the NASDAQ exchange, a hub for fledgling technology firms, than China and India combined. It may not have the same comforting ring as “the Swedish model” or “the polder model”, but when it comes to promoting entrepreneurship, “the Israeli model” is the one to emulate."
Es, podríamos decir, una política que reconoce la base sólida de la teoría de la "destrucción creativa" de Schumpeter, que señala que la fuerza del capitalismo (la que evita que deje de reinar) reside en la innovación, en no obstaculizarla, resultado de lo cual es la constante renovación de las ofertas (y los líderes que las proponen) de bienes y servicios valiosos en la sociedad; todo lo cual supone la eventual desaparición, permanente, de los líderes de antes...
Extracto de apertura:
"So far policymakers have focused on rescuing the economy from free fall, boosting demand, however indiscriminately, and rescuing failing companies, however expensively (AIG received $180 billion-worth of government support). But policymakers are beginning to turn their minds to the potentially more rewarding question of creating tomorrow’s jobs, rather than trying to save yesterday’s. The buzzwords in government circles are entrepreneurship, innovation and venture capital.
This makes perfect sense, in theory. Innovative start-ups are efficient engines of job creation and long-term economic growth..."
Pero hay evidencias de que no es tan sencillo (que los gobiernos logren estimular la consolidación y escala de la innovación):
"The road to the entrepreneurial future is littered with failed government schemes. Malaysia’s massive BioValley complex, which opened in 2005 at a cost of $150m, is now known as the “Valley of the BioGhosts”. Dubai’s entrepreneurial hub is awash in a sea of red ink. Australia has little to show for its ambitious BITS (Building on Information Technology Strengths) programme. The European Union’s European Investment Fund, which was started in 2001 with an endowment of more than €2 billion ($1.8 billion at the time), has failed in its mission to burnish the sorry record of the European venture-capital industry..."
So? La respuesta correcta (según el articulista) viene de la experiencia de Israel (habrá que seguir investigando :-)
"The country that has led the world in promoting entrepreneurship has also done the most to plug itself into global markets. The Israeli government’s venture-capital fund, which was founded in 1992 with $100m of public money, was designed to attract foreign venture capital and, just as importantly, expertise. The government let foreigners decide what to invest in, and then stumped up a hefty share of the money required. Foreign venture capital poured into the country, high-tech companies boomed, domestic venture capitalists learned from their foreign counterparts and the government felt able to sell off the fund after just five years.
Last year Israel, a country of just over 7m people, attracted as much venture capital as France and Germany combined. Israel has more start-ups per head than any other country (a total of 3,850, or one for every 1,844 Israelis), and more companies listed on the NASDAQ exchange, a hub for fledgling technology firms, than China and India combined. It may not have the same comforting ring as “the Swedish model” or “the polder model”, but when it comes to promoting entrepreneurship, “the Israeli model” is the one to emulate."
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