La nota es del Innoblog, Todd Newman. El asunto es muy simple: hay una estadística de que en USA el 40% de los graduados de secundaria, el 40% de menor desempeño, que luego entra a la U. tradicional a continuar con sus estudios, fracasa de alguna manera y en alguna medida mientras persigue éste propósito (se demora para graduarse, se gradua y no se emplea bien, contrae una deuda impagable con la U.); lo cuál significa que para ése 40% la U. tradicional también está fracasando en el delivery de su promesa básica: un mejor empleo, mejores ingresos, etc., o sea una BIENVENIDA a la vida adulta
¿Jobs to be done del ir a la U.? ¿Por qué los padres al pensar sobre el futuro de sus hijos, el que desean sea el mejor posible, sólo tienen como alternativa el producto U. tradicional? ¡Vaya monopolio mental que éstas U's han logrado crear!
Jobs to be done (de los padres) - atributo del producto U. tradicional:
1. Acompañar por adultos formados y formadores al adolescente en su formación para la vida adulta - academia, deportes, otras
2. Brindar un espacio para que los adolescentes crezcan interactuando junto a adolescentes de su generación - campus
3. Permitir que cada quién se descubra a través del ejercicio diario en 1 y 2 en lo que es bueno para hacer, en lo que le gusta aprender, en lo que es diferente e igual frente a los demás (a la que será su sociedad) + divertirse (que nunca es suficiente ni tan divertido cuando en solitario)
¿Qué otro PRODUCTO, qué INNOVACIÓN podría competir por satisfacer estos Jobs to be done con la U. tradicional? Tremendo reto (y no estamos hablando sólo de educación a distancia) y tremenda recompensa pues el tamaño del mercado es gigantesco. La carrera de las armas ha sido históricamente un buen ejemplo, vista desde temprano en la vida como profesión, pero estructuralmente es sólo para unos cuántos...
viernes, 30 de mayo de 2008
miércoles, 28 de mayo de 2008
Modu Cell Phone Innovation
La entrada es del Innoblog, por Tim Huse.
¿Por qué Modu? R/Modularity (Modularidad), el cell phone es la "base" que permite ensamblar bajo demanda por parte del usuario, muchos gadgets (reloj despertador que recibe SMS, reproductor MP3 portátil, radio en el carro, sistema GPS, computador de bicicleta, cámara fotográfica, etc.). Esta es la tecnología
¿Y los jobs-to-be-done? R/ extracto: "The true power of modu’s technology lies in its modular architecture. Modu mobile can create a competitive edge by translating the device’s customizability into two distinct performance dimensions. First, modu's modularity can facilitate the individualization of consumer electronics -- a trend that predates its most common and unfortunately popular example, the personal ringtone. The second performance dimension follows the broad job “help me make my daily life easier.” This might sound more straightforward than it actually is, but figuring out how precisely to align communication technology with cross-architectural usefulness will be key for modu to challenge the iPods, Blackberrys and Nokias of this world. In this context, swapping the modu between multiple jackets and mates per day needs to be as quick and easy as its teaser suggests..."
Pero hay más: la modularidad de la tecnología permite que las "jackets" (lo que como en un "transformer" convierte al Modu) sean diseñadas y/o producidas por terceros; todo un ecosistema de valor que augura tan exitoso como el - en una esfera similar - iMode de DoCoMo hace unos años. Modu comes from Israel
¿Por qué Modu? R/Modularity (Modularidad), el cell phone es la "base" que permite ensamblar bajo demanda por parte del usuario, muchos gadgets (reloj despertador que recibe SMS, reproductor MP3 portátil, radio en el carro, sistema GPS, computador de bicicleta, cámara fotográfica, etc.). Esta es la tecnología
¿Y los jobs-to-be-done? R/ extracto: "The true power of modu’s technology lies in its modular architecture. Modu mobile can create a competitive edge by translating the device’s customizability into two distinct performance dimensions. First, modu's modularity can facilitate the individualization of consumer electronics -- a trend that predates its most common and unfortunately popular example, the personal ringtone. The second performance dimension follows the broad job “help me make my daily life easier.” This might sound more straightforward than it actually is, but figuring out how precisely to align communication technology with cross-architectural usefulness will be key for modu to challenge the iPods, Blackberrys and Nokias of this world. In this context, swapping the modu between multiple jackets and mates per day needs to be as quick and easy as its teaser suggests..."
Pero hay más: la modularidad de la tecnología permite que las "jackets" (lo que como en un "transformer" convierte al Modu) sean diseñadas y/o producidas por terceros; todo un ecosistema de valor que augura tan exitoso como el - en una esfera similar - iMode de DoCoMo hace unos años. Modu comes from Israel
lunes, 19 de mayo de 2008
Los jefes de la innovación
En la tradición de mando y control presente desde los orígenes de la administración, el trabajador del conocimiento (como lo llamaba Peter F. Drucker) se desencaja. La innovatividad, que es la capacidad de innovar, es tarea esencialmente de conocimiento, o sea hecha por trabajadores que trabajan con el conocimiento, y con casi nada más. The Times explora este tema y comienza preguntándose:
Extracto:
"Innovation is fraught with uncertainty. Is the timing right? Will the consumer buy the product? Will the technology work at the right price? The sad fact is that one can do everything right and still get it wrong — and this reality must be reflected in the review process.
Most companies have operating reviews to check performance against well-defined metrics — sales and revenue targets, margin, market share, cash flow — and decide what action to take. In many cases, the tone is one of control, often with an undercurrent of threat.
Nurturing innovation so that it creates consistent organic growth requires a different spirit. At Procter & Gamble, innovation reviews are a search for options, a dig into assumptions, a hunt for clarity. And yet there is also discipline in coming to a decision — how many resources to dedicate to a project, when to cut a project down, when to do nothing at all..."
1. ¿Qué opciones tenemos?
2. ¿En qué supuestos podríamos estar atrapados o cuáles otros nos sacarían adelante?
3. ¿En qué aspectos necesitamos mayor claridad (por ejemplo sobre esos mismos supuestos)?
Un jefe que se hace estas preguntas, crea luego un ambiente para hallarles respuestas, y finalmente no deja nunca de continuar haciéndolas, facilita que, si no surge ya la gran innovación, al menos ésta quede sembrada para siempre: crea una cultura que atrapa la innovación, nutriendo la innovatividad. Así el jefe, es un coach; lo que presupone que él antes también bateo de hit, alguna vez, no obstante (o mas bien gracias a que) sus turnos al bate hayan sido incontables
Extracto:
"Innovation is fraught with uncertainty. Is the timing right? Will the consumer buy the product? Will the technology work at the right price? The sad fact is that one can do everything right and still get it wrong — and this reality must be reflected in the review process.
Most companies have operating reviews to check performance against well-defined metrics — sales and revenue targets, margin, market share, cash flow — and decide what action to take. In many cases, the tone is one of control, often with an undercurrent of threat.
Nurturing innovation so that it creates consistent organic growth requires a different spirit. At Procter & Gamble, innovation reviews are a search for options, a dig into assumptions, a hunt for clarity. And yet there is also discipline in coming to a decision — how many resources to dedicate to a project, when to cut a project down, when to do nothing at all..."
1. ¿Qué opciones tenemos?
2. ¿En qué supuestos podríamos estar atrapados o cuáles otros nos sacarían adelante?
3. ¿En qué aspectos necesitamos mayor claridad (por ejemplo sobre esos mismos supuestos)?
Un jefe que se hace estas preguntas, crea luego un ambiente para hallarles respuestas, y finalmente no deja nunca de continuar haciéndolas, facilita que, si no surge ya la gran innovación, al menos ésta quede sembrada para siempre: crea una cultura que atrapa la innovación, nutriendo la innovatividad. Así el jefe, es un coach; lo que presupone que él antes también bateo de hit, alguna vez, no obstante (o mas bien gracias a que) sus turnos al bate hayan sido incontables
jueves, 15 de mayo de 2008
Prius, el carro que superó a la máquina
Un millón de unidades vendidas reporta Wired
Es el carro de combustible híbrido de Toyota, que con la tendencia ascendente actual en los precios del petróleo ha recibido un ¿inesperado? empuje. Lleva una década en el mercado. Las fábricas están al tope de su capacidad, aumentan los tiempos de espera para la entrega. Probablemente suba también su precio. Todo esto significa que en el prius hay mucho valor. Pero ¿cuál exactamente?
Extracto:
"It's hard to believe it now, but the Prius was a hell of gamble when Toyota unveiled in in 1997, when gas was cheap, SUVs ruled the earth and global warming was only beginning to penetrate mainstream consciousness. Today the Prius is the gold standard for eco-friendly vehicles and Toyota has expanded its hybrid line to include the Camry and Highlander..."
Yo digo que su valor está en:
1. Es el "top" del desarrollo tecnológico de los carros, motivo de orgullo para sus propietarios, mas no en la dirección tradicional de "línea" o equipamiento sino en la nueva, que importa cada vez más al comprador hoy, de respeto y cuidado del medio ambiente
2. Es una propuesta innovadora temprana, súper adelantada frente a sus competidores, lo cual ha permitido a Toyota ajustar su diseño y producción durante ya 10 años, logrando como resultado un producto de alta madurez (en costos y atributos) no obstante su extrema ruptura con la tradición
3. Prius, como marca, es más que cualquier otro, lo dicho en 1 y 2; tiene la inmensa ventaja de haber conquistado la posición primigenia en la mente del consumidor, lo que le permite a Toyota apropiarse (se lo merece) del equivalente para la nueva categoría (aunque suene súper extraño): carro con conciencia ecológica
Es el carro de combustible híbrido de Toyota, que con la tendencia ascendente actual en los precios del petróleo ha recibido un ¿inesperado? empuje. Lleva una década en el mercado. Las fábricas están al tope de su capacidad, aumentan los tiempos de espera para la entrega. Probablemente suba también su precio. Todo esto significa que en el prius hay mucho valor. Pero ¿cuál exactamente?
Extracto:
"It's hard to believe it now, but the Prius was a hell of gamble when Toyota unveiled in in 1997, when gas was cheap, SUVs ruled the earth and global warming was only beginning to penetrate mainstream consciousness. Today the Prius is the gold standard for eco-friendly vehicles and Toyota has expanded its hybrid line to include the Camry and Highlander..."
Yo digo que su valor está en:
1. Es el "top" del desarrollo tecnológico de los carros, motivo de orgullo para sus propietarios, mas no en la dirección tradicional de "línea" o equipamiento sino en la nueva, que importa cada vez más al comprador hoy, de respeto y cuidado del medio ambiente
2. Es una propuesta innovadora temprana, súper adelantada frente a sus competidores, lo cual ha permitido a Toyota ajustar su diseño y producción durante ya 10 años, logrando como resultado un producto de alta madurez (en costos y atributos) no obstante su extrema ruptura con la tradición
3. Prius, como marca, es más que cualquier otro, lo dicho en 1 y 2; tiene la inmensa ventaja de haber conquistado la posición primigenia en la mente del consumidor, lo que le permite a Toyota apropiarse (se lo merece) del equivalente para la nueva categoría (aunque suene súper extraño): carro con conciencia ecológica
martes, 13 de mayo de 2008
Helada innovación
La entrada es del Innoblog: disrupción a la vista en el negocio de los "conos de helados" (atención el otrora retador ahora súper exitoso incumbente Crepes&Wafles en Colombia)
Extracto:
"To find new opportunities for market growth, you need to continually go beyond new product introductions and look at the circumstances in which consumers can consume your product. While ice cream shops offer a unique family experience, MooBella can become a more potent disruptive force by partnering with restaurateurs and foodservice operators to offer different experiences in various circumstances..."
¿De qué se trata?:
1. Se trata de una vending - máquina dispensadora inatendida de "conos"
2. Pero se trata, y es lo importante, de que el impulso del "cono" pueda ser satisfecho en muchos más lugares y ocasiones (remember la estrategia de Quala con BonIce en Colombia), a bajos costos
3. Y se trata, como siempre, de que el consumidor, en este caso los no-consumidores, sean la base del crecimiento de la categoría (y de la marca)
Por supuesto que la estructura de costos en cada país afecta el precio de forma diferente. Así en Colombia por ejemplo el metro cuadrado en CC y la hora de labor del personal de servicio en las heladerías, ambos, podrían evitar que la "vending" fuera rentable en principio. Pero es que hay más, está el tema de toda la cadena de valor y operación que se debe montar para tener una "heladería". Y en esto la "vending" resulta una opción muy atractiva para decenas de locales que ahora venden sólo las paletas y demás productos empacados de Cream Helado y similares. Es inmediata, no ocupa mucho espacio, no necesita personal extra, aumenta la oferta, etc. No es que uno vaya a dejar de ir a Crepes&Wafles por su copa favorita, bien mezclada y presentada, etc., pero si puede ocurrir que vaya menos veces. Y peor (para Crepes&Wafles - división helados), puede ocurrir que muchos hoy no - consumidores crezcan en el consumo de "Ice Cream" con una marca diferente... El reto, pero también la oportunidad, está servida para todos los incumbentes
Nota: el consumo per cápita en Colombia de helados es muy bajo aún. Y el consumo per cápita de helados de marca es aún sólo el 50%: el otro 50% es de los helados sin marca, artesanales los llamamos aquí, "no - consumo" - de helados de marca- por los precios de éstos en comparación con la oferta artesanal
Extracto:
"To find new opportunities for market growth, you need to continually go beyond new product introductions and look at the circumstances in which consumers can consume your product. While ice cream shops offer a unique family experience, MooBella can become a more potent disruptive force by partnering with restaurateurs and foodservice operators to offer different experiences in various circumstances..."
¿De qué se trata?:
1. Se trata de una vending - máquina dispensadora inatendida de "conos"
2. Pero se trata, y es lo importante, de que el impulso del "cono" pueda ser satisfecho en muchos más lugares y ocasiones (remember la estrategia de Quala con BonIce en Colombia), a bajos costos
3. Y se trata, como siempre, de que el consumidor, en este caso los no-consumidores, sean la base del crecimiento de la categoría (y de la marca)
Por supuesto que la estructura de costos en cada país afecta el precio de forma diferente. Así en Colombia por ejemplo el metro cuadrado en CC y la hora de labor del personal de servicio en las heladerías, ambos, podrían evitar que la "vending" fuera rentable en principio. Pero es que hay más, está el tema de toda la cadena de valor y operación que se debe montar para tener una "heladería". Y en esto la "vending" resulta una opción muy atractiva para decenas de locales que ahora venden sólo las paletas y demás productos empacados de Cream Helado y similares. Es inmediata, no ocupa mucho espacio, no necesita personal extra, aumenta la oferta, etc. No es que uno vaya a dejar de ir a Crepes&Wafles por su copa favorita, bien mezclada y presentada, etc., pero si puede ocurrir que vaya menos veces. Y peor (para Crepes&Wafles - división helados), puede ocurrir que muchos hoy no - consumidores crezcan en el consumo de "Ice Cream" con una marca diferente... El reto, pero también la oportunidad, está servida para todos los incumbentes
Nota: el consumo per cápita en Colombia de helados es muy bajo aún. Y el consumo per cápita de helados de marca es aún sólo el 50%: el otro 50% es de los helados sin marca, artesanales los llamamos aquí, "no - consumo" - de helados de marca- por los precios de éstos en comparación con la oferta artesanal
jueves, 8 de mayo de 2008
Un Internet - Móvil - Telco (este si, del siglo XXI)
La comunicación oficial desde el blog de Google y desde la página de Clearwire
Aquí la respuesta del mercado al anuncio
"Google, Comcast, Intel Capital, Time Warner Cable, Bright House Networks and Trilogy Equity Partners have entered into an agreement to invest $3.2 billion in a new wireless broadband company. The new company will combine Clearwire's existing consumer WiMAX business with Sprint's broadband infrastructure and 2.5 GHz spectrum to create a new nationwide wireless broadband network..."
¡Guau!
Implicaciones:
1. WiMax se consolida como opción de acceso
2. El "Internet Móvil" se relanza en USA, esta vez con el líder en al "acceso a Internet", Google, a la cabeza
3. Intel re reinventa por cuarta vez: el futuro está en el terminal, en el móvil (BlackBerrys, iPods, Kindles, serían la puntita del hielito de lo que debemos esperar consumidores y empresas: alguién debe facilitar su pleno desarrollo y el tranporte de las aplicaciones y los contenidos, i n a l á m b r i c a m e n t e)
4. El modelo del nuevo Telco está sobre la mesa: transporte, contenido, terminal, todos juntos (otra vez), pero (esta vez) desde la especialización que le es propia a cada compañía, en este caso de los asociados en Clearwire
5. ¿Cómo va a responder la FCC a este nuevo modelo que permitirá un desarrollo acelerado e innovador en extremo de los servicios y productos de telecomunicación? R/ Una vez más la innovación en tecnología y en modelos de negocios ha dejado atrás al regulador; una vez más debemos preguntarnos, ¿al fin de cuentas, para qué el regulador?
Update sábado 10 de mayo: la opinión de Om Malik, bien distinta de la nuestra
Aquí la respuesta del mercado al anuncio
"Google, Comcast, Intel Capital, Time Warner Cable, Bright House Networks and Trilogy Equity Partners have entered into an agreement to invest $3.2 billion in a new wireless broadband company. The new company will combine Clearwire's existing consumer WiMAX business with Sprint's broadband infrastructure and 2.5 GHz spectrum to create a new nationwide wireless broadband network..."
¡Guau!
Implicaciones:
1. WiMax se consolida como opción de acceso
2. El "Internet Móvil" se relanza en USA, esta vez con el líder en al "acceso a Internet", Google, a la cabeza
3. Intel re reinventa por cuarta vez: el futuro está en el terminal, en el móvil (BlackBerrys, iPods, Kindles, serían la puntita del hielito de lo que debemos esperar consumidores y empresas: alguién debe facilitar su pleno desarrollo y el tranporte de las aplicaciones y los contenidos, i n a l á m b r i c a m e n t e)
4. El modelo del nuevo Telco está sobre la mesa: transporte, contenido, terminal, todos juntos (otra vez), pero (esta vez) desde la especialización que le es propia a cada compañía, en este caso de los asociados en Clearwire
5. ¿Cómo va a responder la FCC a este nuevo modelo que permitirá un desarrollo acelerado e innovador en extremo de los servicios y productos de telecomunicación? R/ Una vez más la innovación en tecnología y en modelos de negocios ha dejado atrás al regulador; una vez más debemos preguntarnos, ¿al fin de cuentas, para qué el regulador?
Update sábado 10 de mayo: la opinión de Om Malik, bien distinta de la nuestra
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