...como lo que no queremos hacer, un ejemplo rápido se construye con el comer fuera de casa
Podemos ver los Jobs desde el sentido positivo primero, así:
1. La ocasión especial que amerita una comida especial (carta exótica, servicio, ambiente, etc.)
2. El pretexto para el reencuentro con alguien que no vemos hace tiempo
3. La imperiosa necesidad de un terreno neutral para un almuerzo que en este caso no será ya ocio sino negocio
Y también podemos verlos desde el sentido negativo (Jobs que queremos evitar), así:
1. No deseamos (o no sabemos) cocinar ni hacer las compras previas
2. (Si a 1., pero) no deseamos lavar los platos luego
3. (Si a 1. y a 2., pero) no queremos que se nos malacostumbre "la patrona"...
Por esto es que la segmentación basada en Jobs-To-Be-Done es la única que garantiza estar fundada sólidamente: no es una agrupación arbitraria de compradores bajo criterios artificiales, lo es una a partir de la especificidad de la necesidad, revelada en el Job-To-Be-Done (sentido positivo o negativo como se ha visto)
jueves, 28 de agosto de 2008
lunes, 25 de agosto de 2008
De olimpiadas
El encuentro planetario de cada cuatro años, cuyos orígenes en la grecia antigua tenían el mismo carácter (de encuentro de representantes de todos los estados, y de juegos) ha dado muchas muestras de admitir la innovación. Están aquéllas innovaciones que podríamos calificar de irresistibles, como son las derivadas de aplicar las mejoras técnicas en implementos y escenarios para la competición, y la bienvenida a la TV (a la transmisión en "vivo y en directo"), que da al evento un talante moderno-universal impensable en su momento para los griegos; pero también están las otras innovaciones - más resistidas - de ir incorporando cada vez más disciplinas a la competencia (nado sincronizado, bici-montañismo, etc.), éstas jamás pensadas así mismo en su momento por los griegos. Cabe preguntarse entonces ¿Hay más olimpiadas cuanta más disciplina en competencia hay? Y cabe intentar responder:
1. Más disciplinas permiten más "atletas" y quizá brillar a estados que de otra manera no tendrían posibilidad alguna de lucimiento
2. Más disciplinas permiten también más espectáculo televisivo, lo cual favorece la economía del evento (¿cómo financiaban en su época los estados griegos?)
3. Pero, ¿hay un límite, una frontera para lo que es una disciplina olímpica? Quizá no, pues son los juegos algo de nosotros, para nosotros, y serán de acuerdo a lo que seamos nosotros
Así como a un atleta griego teletransportado en el tiempo ver unas olimpiadas de hoy le causaría de todo, así a nosotros si llevados al 2120 (no a Londres 2012) sabrá Dios para ver qué. Por eso quizá es que no existe la teletransportación, ni en el espacio, ni menos en el tiempo; para nosotros los mortales todo requiere (y tiene) de su tiempo...
1. Más disciplinas permiten más "atletas" y quizá brillar a estados que de otra manera no tendrían posibilidad alguna de lucimiento
2. Más disciplinas permiten también más espectáculo televisivo, lo cual favorece la economía del evento (¿cómo financiaban en su época los estados griegos?)
3. Pero, ¿hay un límite, una frontera para lo que es una disciplina olímpica? Quizá no, pues son los juegos algo de nosotros, para nosotros, y serán de acuerdo a lo que seamos nosotros
Así como a un atleta griego teletransportado en el tiempo ver unas olimpiadas de hoy le causaría de todo, así a nosotros si llevados al 2120 (no a Londres 2012) sabrá Dios para ver qué. Por eso quizá es que no existe la teletransportación, ni en el espacio, ni menos en el tiempo; para nosotros los mortales todo requiere (y tiene) de su tiempo...
martes, 19 de agosto de 2008
miércoles, 13 de agosto de 2008
The BCG Innovation 2008 (II)
Continuando con los comentarios a partir del reporte
Hay una sección que despierta curiosidad y al tiempo nos muestra el origen del problema con el no alcanzar por muchos la innovación exitosa y predecible (la que se garantiza al trabajar a partir de la teoría de la disrupción y de la búsqueda de los jobs-to-be-done)
Preguntados los ejecutivos sobre cuál consideraban su principal fortaleza, aquélla en dónde el desempeño de la innovatividad de la compañía era ya alto, la respuesta que mayor incidencia registró fue: el haber desarrollado un entendimiento profundo de los clientes. ¿Puede confiarse a ésta propia percepción una concomitancia con la realidad, como si la lograda en compañías como Toyota, Apple o Google que prueban con el éxito de sus lanzamientos la suya? ¿O es más bien un "wish thinking", qué si he logrado entender profundamente las necesidades de mis clientes? Sólo quien pueda precisar jobs-to-be-done puede afirmar tal (la primera)...
En otra pregunta, esta vez inquiriendo por la debilidad, la respuesta más citada resulta ser: (traduciendo) que la competencia sale adelante y/o que los proyectos de desarrollo de productos no llegan a tiempo al mercado. ¿Por qué habría de retrasarse y/o no dar en el blanco un proyecto cuando precisamente su punto de partida fue el "entendimiento profundo del cliente"? Sólo porqué la profundidad no fue tal (diremos; y sin duda)...
(Cabe agregar que Peter F. Drucker siempre advirtió que mirar los clientes era cosa importante pero que siempre iba a ser más importante ¡mirar a los no clientes!; en la teoría de la disrupción este es un punto de partida fundamental para no errar el camino; y para llegar a tiempo también)
Hay una sección que despierta curiosidad y al tiempo nos muestra el origen del problema con el no alcanzar por muchos la innovación exitosa y predecible (la que se garantiza al trabajar a partir de la teoría de la disrupción y de la búsqueda de los jobs-to-be-done)
Preguntados los ejecutivos sobre cuál consideraban su principal fortaleza, aquélla en dónde el desempeño de la innovatividad de la compañía era ya alto, la respuesta que mayor incidencia registró fue: el haber desarrollado un entendimiento profundo de los clientes. ¿Puede confiarse a ésta propia percepción una concomitancia con la realidad, como si la lograda en compañías como Toyota, Apple o Google que prueban con el éxito de sus lanzamientos la suya? ¿O es más bien un "wish thinking", qué si he logrado entender profundamente las necesidades de mis clientes? Sólo quien pueda precisar jobs-to-be-done puede afirmar tal (la primera)...
En otra pregunta, esta vez inquiriendo por la debilidad, la respuesta más citada resulta ser: (traduciendo) que la competencia sale adelante y/o que los proyectos de desarrollo de productos no llegan a tiempo al mercado. ¿Por qué habría de retrasarse y/o no dar en el blanco un proyecto cuando precisamente su punto de partida fue el "entendimiento profundo del cliente"? Sólo porqué la profundidad no fue tal (diremos; y sin duda)...
(Cabe agregar que Peter F. Drucker siempre advirtió que mirar los clientes era cosa importante pero que siempre iba a ser más importante ¡mirar a los no clientes!; en la teoría de la disrupción este es un punto de partida fundamental para no errar el camino; y para llegar a tiempo también)
lunes, 11 de agosto de 2008
The BCG Innovation 2008
El Boston Consulting Group reporta sobre Innovación e incluye en el título de su reporte: "Is de tide Turning?". Al parecer hay una tendencia a recular con los esfuerzos en innovatividad en las compañías pues sus retornos serían desalentadores...
Extracto:
"Innovation, our latest survey on the topic reveals, is highly valued by most companies, and most organizations continue to spend aggressively to pursue it. But few companies are satisfied with the return on that spending. And there are signs that this dissatisfaction, which has been risign for the past several years, may be starting to cause executives to rethink their priorities. The potential significance of this is huge..."
La lógica es contundente: sin retornos no se sostienen las inversiones, y las inversiones en innovación son las más importantes. De no hallarse otra salida (para crecer los retornos en éstas), la conclusión que se anuncia, repriorizar, es la salida del callejón sin salida: ¿repriorizar hacia dónde? ¿qué otra actividad - proceso de negocio puede agregar el valor que la innovación puede? ¡Ninguno! La salida verdadera está en la aplicación inmediata de la teoría de la disrupción y la búsqueda en cada caso-reto de los jobs-to-be-done
Una profecía para nada difícil de hacer: ahora más que nunca está servida la oportunidad para que las compañías, y sus líderes que estén dispuestos a perseguir la innovatividad por el camino de la ciencia, logren diferenciarse y sacar ventaja inalcanzable a los más timoratos que cumplirán su destino en las iniciativas de reducciones de costos a ultranza y similares: lograr la espalda del consumidor
Los jobs-to-be-done se multiplican en nuestras agitadas y extra-socializadas vidas modernas, y los productos nunca como antes son susceptibles de ser mejorados, actualizados, relanzados o totalmente renovados, casi sin pausa. Huir ante tal exigencia del mercado es sinónimo de claudicar a la misión de tener clientes, o sea de ser una "compañía" (la forma pues más directa de dar al traste con cualquier esperanza de aumentar los retornos de los inversionistas)
Extracto:
"Innovation, our latest survey on the topic reveals, is highly valued by most companies, and most organizations continue to spend aggressively to pursue it. But few companies are satisfied with the return on that spending. And there are signs that this dissatisfaction, which has been risign for the past several years, may be starting to cause executives to rethink their priorities. The potential significance of this is huge..."
La lógica es contundente: sin retornos no se sostienen las inversiones, y las inversiones en innovación son las más importantes. De no hallarse otra salida (para crecer los retornos en éstas), la conclusión que se anuncia, repriorizar, es la salida del callejón sin salida: ¿repriorizar hacia dónde? ¿qué otra actividad - proceso de negocio puede agregar el valor que la innovación puede? ¡Ninguno! La salida verdadera está en la aplicación inmediata de la teoría de la disrupción y la búsqueda en cada caso-reto de los jobs-to-be-done
Una profecía para nada difícil de hacer: ahora más que nunca está servida la oportunidad para que las compañías, y sus líderes que estén dispuestos a perseguir la innovatividad por el camino de la ciencia, logren diferenciarse y sacar ventaja inalcanzable a los más timoratos que cumplirán su destino en las iniciativas de reducciones de costos a ultranza y similares: lograr la espalda del consumidor
Los jobs-to-be-done se multiplican en nuestras agitadas y extra-socializadas vidas modernas, y los productos nunca como antes son susceptibles de ser mejorados, actualizados, relanzados o totalmente renovados, casi sin pausa. Huir ante tal exigencia del mercado es sinónimo de claudicar a la misión de tener clientes, o sea de ser una "compañía" (la forma pues más directa de dar al traste con cualquier esperanza de aumentar los retornos de los inversionistas)
miércoles, 6 de agosto de 2008
Business model innovation
El comentario es de Bruce Nussbaum en su columna en Business Week. Se pregunta cómo y porqué unas compañías reacionan ante las exigencias de los tiempos de crisis económica de una manera poco consistente con los principios de la innovatividad como base de la preferencia de los clientes, y otras en cambio, se mantienen fieles a éstos, así la fatiga del flujo de caja acose y con todo derecho ponga nerviosos a los ejecutivos a cargo (los mismos que son capaces de mantenerse en los principios de la innovación)
Su artículo no da respuesta si no que ilustra con los casos particulares de unas cuantas compañías líderes de USA uno y otro comportamiento; lo cual nos sirve aquí para señalar que precisamente son los líderes a cargo de las compañías líderes, los que hacen (o deshacen) en éstas su condición de líderes; es decir, los principios no están en los estatutos de las empresas, están en la cabeza, el corazón y la voluntad de los capitanes que las guían, lo mismo con calma que con tempestades, a puerto. Así siempre ha sido, y así es hoy también
Su artículo no da respuesta si no que ilustra con los casos particulares de unas cuantas compañías líderes de USA uno y otro comportamiento; lo cual nos sirve aquí para señalar que precisamente son los líderes a cargo de las compañías líderes, los que hacen (o deshacen) en éstas su condición de líderes; es decir, los principios no están en los estatutos de las empresas, están en la cabeza, el corazón y la voluntad de los capitanes que las guían, lo mismo con calma que con tempestades, a puerto. Así siempre ha sido, y así es hoy también
martes, 5 de agosto de 2008
Telco fusiones que no funcionaron
La nota la trae The Economist: Alcatel y Lucent se despiden. ¿Qué pasó?
Extracto 1:
"...on July 29th Alcatel-Lucent announced its sixth consecutive quarterly loss and the resignations of Serge Tchuruk, its French chairman, and Patricia Russo, its American chief executive. Their firm’s troubles stem in large part from its internal clash of cultures..."
Las sinergias sólo existen de cara al GRAN CRECIMIENTO: si de éste no son propicios los tiempos, de aquellas menos
Extracto 2:
"The bonanza of 2000-05, when European operators upgraded their mobile-phone networks to new “third-generation” (3G) technology, is winding down. Sales growth is slowing, and even Ericsson, the industry leader, has seen its share price fall by 50% in the past year..."
Extracto 3:
"Margins have also been squeezed by the rise of Huawei and ZTE, two Chinese firms. Their prices are sometimes 40-50% lower than those of Western vendors..."
Y súmesele el asunto de procrastinar con la innovación:
Extracto 4:
"The merger was supposed to make Alcatel-Lucent more competitive, but cost savings have been hard to realise, despite 16,500 job losses from a workforce of 88,000. The combined company was also weak in W-CDMA, the dominant 3G technology, and relied too much on CDMA, a rival standard that is less popular. This made Alcatel-Lucent unusually dependent on a few key customers, such as Sprint, an ailing American operator. Alcatel-Lucent should have focused its research spending in a handful of carefully chosen areas, says Sylvain Fabre of Gartner, a consultancy, instead of maintaining a sprawling product portfolio..."
No hay sustituto ni atajo para los clientes bien servidos, innovadoramente servidos, las ventajas de costos (si las hay) duran poco y mal acostumbran y distraen a la organización de las disciplinas que debería estar siguiendo. No hay competidor grande ni invencible: uno suele ser su mayor competidor (al olvidar el sueño de la innovación que algún día lo hizo grande)
Extracto 1:
"...on July 29th Alcatel-Lucent announced its sixth consecutive quarterly loss and the resignations of Serge Tchuruk, its French chairman, and Patricia Russo, its American chief executive. Their firm’s troubles stem in large part from its internal clash of cultures..."
Las sinergias sólo existen de cara al GRAN CRECIMIENTO: si de éste no son propicios los tiempos, de aquellas menos
Extracto 2:
"The bonanza of 2000-05, when European operators upgraded their mobile-phone networks to new “third-generation” (3G) technology, is winding down. Sales growth is slowing, and even Ericsson, the industry leader, has seen its share price fall by 50% in the past year..."
Extracto 3:
"Margins have also been squeezed by the rise of Huawei and ZTE, two Chinese firms. Their prices are sometimes 40-50% lower than those of Western vendors..."
Y súmesele el asunto de procrastinar con la innovación:
Extracto 4:
"The merger was supposed to make Alcatel-Lucent more competitive, but cost savings have been hard to realise, despite 16,500 job losses from a workforce of 88,000. The combined company was also weak in W-CDMA, the dominant 3G technology, and relied too much on CDMA, a rival standard that is less popular. This made Alcatel-Lucent unusually dependent on a few key customers, such as Sprint, an ailing American operator. Alcatel-Lucent should have focused its research spending in a handful of carefully chosen areas, says Sylvain Fabre of Gartner, a consultancy, instead of maintaining a sprawling product portfolio..."
No hay sustituto ni atajo para los clientes bien servidos, innovadoramente servidos, las ventajas de costos (si las hay) duran poco y mal acostumbran y distraen a la organización de las disciplinas que debería estar siguiendo. No hay competidor grande ni invencible: uno suele ser su mayor competidor (al olvidar el sueño de la innovación que algún día lo hizo grande)
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
