The BCG Innovation 2008 (II)

Continuando con los comentarios a partir del reporte

Hay una sección que despierta curiosidad y al tiempo nos muestra el origen del problema con el no alcanzar por muchos la innovación exitosa y predecible (la que se garantiza al trabajar a partir de la teoría de la disrupción y de la búsqueda de los jobs-to-be-done)

Preguntados los ejecutivos sobre cuál consideraban su principal fortaleza, aquélla en dónde el desempeño de la innovatividad de la compañía era ya alto, la respuesta que mayor incidencia registró fue: el haber desarrollado un entendimiento profundo de los clientes. ¿Puede confiarse a ésta propia percepción una concomitancia con la realidad, como si la lograda en compañías como Toyota, Apple o Google que prueban con el éxito de sus lanzamientos la suya? ¿O es más bien un "wish thinking", qué si he logrado entender profundamente las necesidades de mis clientes? Sólo quien pueda precisar jobs-to-be-done puede afirmar tal (la primera)...

En otra pregunta, esta vez inquiriendo por la debilidad, la respuesta más citada resulta ser: (traduciendo) que la competencia sale adelante y/o que los proyectos de desarrollo de productos no llegan a tiempo al mercado. ¿Por qué habría de retrasarse y/o no dar en el blanco un proyecto cuando precisamente su punto de partida fue el "entendimiento profundo del cliente"? Sólo porqué la profundidad no fue tal (diremos; y sin duda)...

(Cabe agregar que Peter F. Drucker siempre advirtió que mirar los clientes era cosa importante pero que siempre iba a ser más importante ¡mirar a los no clientes!; en la teoría de la disrupción este es un punto de partida fundamental para no errar el camino; y para llegar a tiempo también)