La discusión la plantea y explora Knowledge@Wharton. De hecho la tesis es que si no fuera por las crisis, muchas compañías jamás se propondrían el camino disruptivo que éstas nos muestran. El concepto de innovación disruptiva lo planteó y desarrolló teóricamente por vez primera el profesor Clayton Christensen de Harvard en sus libros El dilema de los innovadores y La solución de los innovadores (ambos excelentes reportes de investigaciones adelantadas por él durante más de 25 años). En Latin Strategy creemos que el pensamiento del profesor C.Christensen está en la frontera del entendimiento de la innovación como práctica fundamental del éxito en los negocios (y en otros ámbitos también). Sólo antecedido, con su nivel de profundidad y agudeza en las preguntas por la innovatividad, por el extinto (hace un poco más de tres años) Peter F. Drucker
Extracto:
"So just how does an entrepreneur or business go about being "disruptive?" How does one convince investors or top brass of a radical idea's worth?
One person who knows something about bringing disruptive innovations to market is Jeong Kim, president of Bell Labs at Alcatel-Lucent and a successful tech entrepreneur. He offered some suggestions in a recent presentation titled, "Paving the Way for Disruptive Innovation," that was part of the Executive Master's in Technology Management (EMTM) program's ongoing lecture series: Aligning Emerging Technology and Business.
Among the most critical assets one can possess, he says, is company-wide recognition that disruptive innovation is actually important. In a company that's already successful -- or one with layers of bureaucracy that hinder new ideas -- this can prove difficult. The firm also must commit itself to research. "Disruptive research is absolutely critical, especially in the technology space."
Furthermore, it is not enough to simply have brilliant engineers. Without competent management on the business side, the most elegant technology can wind up on the scrap heap of business history, or even worse, usurped by a competitor: "Disruptive innovation is not sufficient," says Kim. "You can [cite] numerous examples of companies that came up with [new] technology but eventually were displaced by somebody else..."
jueves, 27 de noviembre de 2008
miércoles, 26 de noviembre de 2008
Pensamiento lateral e innovación - innovatividad
Paul Sloane es el autor de un libro titulado The Innovative Leader (y otros más). Su conceptualización acerca del pensamiento lateral se puede resumir así: "Lateral thinking is approaching problems from new or unexpected directions. It encourages us to move away from our established and predictable ways of thinking. By taking a different approach we can come up with new ideas...". Lo cual sitúa, llamémosle su estrategia para la innovación, en lo que nosotros en Latin Strategy llamamos, la fase de "ideación". ¿Qué quiere decir ésto?
1. Que coincidimos con Mr.Sloane en asignar un carácter dramático al asunto de la mejor manera de buscar soluciones a los problemas o dilemas que enfrentan las organizaciones; particularmente cuando éstos se tratan de desarrollo y/o mejora de producto
2. Que sin embargo, el origen de toda mejora y/o desarrollo de producto efectivo - exitoso, tiene su fundamento en los Jobs-To-Be-Done que los mercados meta juzgan como importantes y al tiempo no bien atendidos actualmente
3. Que sobre esos Jobs-To-Be-Done ya identificados, la gente de la organización - mercadeo, ingeniería, diseño, producción - pueden y deben trabajar intensamente en sesiones de ideación (la fase de "ideación" anotada atrás) para hallar las soluciones idóneas a incorporar en la oferta-producto
En Latin Strategy Ltda. nos especializamos en hallar, rápido, con certeza y exhaustivamente, esos Jobs-To-Be-Done, para que la ideación luego (y el pensamiento lateral que a ella apoya) rinda sus máximos frutos :-)
1. Que coincidimos con Mr.Sloane en asignar un carácter dramático al asunto de la mejor manera de buscar soluciones a los problemas o dilemas que enfrentan las organizaciones; particularmente cuando éstos se tratan de desarrollo y/o mejora de producto
2. Que sin embargo, el origen de toda mejora y/o desarrollo de producto efectivo - exitoso, tiene su fundamento en los Jobs-To-Be-Done que los mercados meta juzgan como importantes y al tiempo no bien atendidos actualmente
3. Que sobre esos Jobs-To-Be-Done ya identificados, la gente de la organización - mercadeo, ingeniería, diseño, producción - pueden y deben trabajar intensamente en sesiones de ideación (la fase de "ideación" anotada atrás) para hallar las soluciones idóneas a incorporar en la oferta-producto
En Latin Strategy Ltda. nos especializamos en hallar, rápido, con certeza y exhaustivamente, esos Jobs-To-Be-Done, para que la ideación luego (y el pensamiento lateral que a ella apoya) rinda sus máximos frutos :-)
martes, 25 de noviembre de 2008
¿Innovación en tiempos de crisis?
La pregunta se la hace el periodista de Business Week
1. En tiempos de crisis hay que recortar gastos. De acuerdo
2. En tiempos de crisis hay que esforzarse al doble para que la crisis no te ahogue. De acuerdo
3. En tiempos de crisis hay que concentrarse en la crisis (que es ahora) para poder aspirar a tener un mejor futuro (cuando termine la crisis). De acuerdo
¿Y significa todo ésto que hay que desplazar en las prioridades de la agenda a la innovatividad? Nuestra respuesta contundente: ¡en absoluto NO! Al contrario, la innovatividad, cuando en tiempos de crisis, es cuando más es parte de la solución (a la crisis). Veamos cómo:
1. Lo más evidente. En tiempos de crisis muchos competidores saldrán del mercado (los más débiles en todo sentido). Lo cual deja a mucho mercado "huérfano" de oferentes, lo cual es una oportunidad gigante de crecimiento (para los oferentes que quedan), lo cual exige el ejercicio de la innovatividad, pues son clientes nuevos (para nosotros) y mientras en crisis son clientes más desconfiados y temerosos de comprar...
2. Lo siguiente. En tiempos de crisis es cuando más efectivos hay que ser (las organizaciones) en la asignación de recursos: es decir, asignar los recursos en dónde éstos más rindan frutos: cualquier proceder en contrario agrava la crisis. Lo cual plantea opciones: ¿mejor comunicación sobre el producto? ¿mejor distribución del producto? ¿mejorados y nuevos productos (productos más baratos por ejemplo, con desempeño "suficiente")? Las crisis duran pero no perduran, es decir, van y vienen, el tiempo de crisis pasa... ¿qué cree usted que hará, mientras la crisis, su competidor más débil? ¿qué debería entonces hacer usted, que es el líder?...
3. Por último, y no menos importante para nada. En tiempos de crisis es cuando mejor se "tiempla el acero", es decir, cuando usted, líder de su organización, mejores oportunidades tiene, de probar su propio liderazgo, y de probar-consolidar su equipo a bordo. Para cuando la crisis termine (en gran parte por la voluntad de usted y de otros como usted que no dejan de soñar y de hacer por sus sueños, no obstante "la crisis") usted podría tener el mejor equipo de la liga, con los mejores jugadores de otros equipos que ya no jugarán más, y con la autoestima en la cumbre, pues habrán lidiado la tormenta - juntos - y ahora otra vez brillará el sol y se tendrá "tierra" (o puerto) a la vista... Para hacer todo ésto hay que tener un propósito inspirador: que tiene que ser mucho más que "recortar gastos", obviamente...
1. En tiempos de crisis hay que recortar gastos. De acuerdo
2. En tiempos de crisis hay que esforzarse al doble para que la crisis no te ahogue. De acuerdo
3. En tiempos de crisis hay que concentrarse en la crisis (que es ahora) para poder aspirar a tener un mejor futuro (cuando termine la crisis). De acuerdo
¿Y significa todo ésto que hay que desplazar en las prioridades de la agenda a la innovatividad? Nuestra respuesta contundente: ¡en absoluto NO! Al contrario, la innovatividad, cuando en tiempos de crisis, es cuando más es parte de la solución (a la crisis). Veamos cómo:
1. Lo más evidente. En tiempos de crisis muchos competidores saldrán del mercado (los más débiles en todo sentido). Lo cual deja a mucho mercado "huérfano" de oferentes, lo cual es una oportunidad gigante de crecimiento (para los oferentes que quedan), lo cual exige el ejercicio de la innovatividad, pues son clientes nuevos (para nosotros) y mientras en crisis son clientes más desconfiados y temerosos de comprar...
2. Lo siguiente. En tiempos de crisis es cuando más efectivos hay que ser (las organizaciones) en la asignación de recursos: es decir, asignar los recursos en dónde éstos más rindan frutos: cualquier proceder en contrario agrava la crisis. Lo cual plantea opciones: ¿mejor comunicación sobre el producto? ¿mejor distribución del producto? ¿mejorados y nuevos productos (productos más baratos por ejemplo, con desempeño "suficiente")? Las crisis duran pero no perduran, es decir, van y vienen, el tiempo de crisis pasa... ¿qué cree usted que hará, mientras la crisis, su competidor más débil? ¿qué debería entonces hacer usted, que es el líder?...
3. Por último, y no menos importante para nada. En tiempos de crisis es cuando mejor se "tiempla el acero", es decir, cuando usted, líder de su organización, mejores oportunidades tiene, de probar su propio liderazgo, y de probar-consolidar su equipo a bordo. Para cuando la crisis termine (en gran parte por la voluntad de usted y de otros como usted que no dejan de soñar y de hacer por sus sueños, no obstante "la crisis") usted podría tener el mejor equipo de la liga, con los mejores jugadores de otros equipos que ya no jugarán más, y con la autoestima en la cumbre, pues habrán lidiado la tormenta - juntos - y ahora otra vez brillará el sol y se tendrá "tierra" (o puerto) a la vista... Para hacer todo ésto hay que tener un propósito inspirador: que tiene que ser mucho más que "recortar gastos", obviamente...
lunes, 24 de noviembre de 2008
¿Puede China innovar?
Es la pregunta que se hacen los editores en un reciente artículo de Strategy + Business. Nuestra respuesta aquí es contundente: ¡por supuesto que puede, puede APRENDER a innovar! Las economías y los países que aún no han vivido en el máximo desarrollo (que otras y otros han alcanzado) tienden a ser desestimadas en sus posibilidades futuras... no más porque el pasado - la historia - aún no las respalda en este ámbito. Craso error. La misma historia de otros en otro momento "recién llegados" debería servir de prueba: Japón en los años 50, por ejemplo
Podemos y debemos esperar mucho de China, de los empresarios chinos, que como los empresarios de cualquier otra parte del mundo, son ante todo realizadores de sueños (antes que chinos)
Nada de ésto, claro está, anulará las tradiciones de países como USA que durante más de medio siglo (el último medio), después de un siglo que fuera de Europa y el UK, heredaron el espíritu emprendedor y de innovación...
Extracto:
"Despite the global economic crisis, China’s economy is likely to surpass Japan’s to become the world’s second largest; it could even push past a diminished U.S. economy to become the global leader. Yet a huge question mark hangs over China: Can its companies innovate? The answer to this question will determine whether China will remain, essentially, a low- and midlevel manufacturer of goods that other people design and engineer or it will rise to the top of the technological food chain and compete against the world’s leading multinationals..."
Podemos y debemos esperar mucho de China, de los empresarios chinos, que como los empresarios de cualquier otra parte del mundo, son ante todo realizadores de sueños (antes que chinos)
Nada de ésto, claro está, anulará las tradiciones de países como USA que durante más de medio siglo (el último medio), después de un siglo que fuera de Europa y el UK, heredaron el espíritu emprendedor y de innovación...
Extracto:
"Despite the global economic crisis, China’s economy is likely to surpass Japan’s to become the world’s second largest; it could even push past a diminished U.S. economy to become the global leader. Yet a huge question mark hangs over China: Can its companies innovate? The answer to this question will determine whether China will remain, essentially, a low- and midlevel manufacturer of goods that other people design and engineer or it will rise to the top of the technological food chain and compete against the world’s leading multinationals..."
miércoles, 19 de noviembre de 2008
Inesperada innovación desde Google
Google reporta sobre un sorpresivo resultado logrado a partir del procesamiento y seguimiento que se le pueden hacer a los billones de búsquedas diarias en la Web atendidas por la compañía:
Extracto 1: EL ASUNTO EN CUESTIÓN
"Like many Googlers, we're fascinated by trends in online search queries. Whether you're interested in U.S. elections, today's hot trends, or each year's Zeitgeist, patterns in Google search queries can be very informative. Last year, a small team of software engineers began to explore if we could go beyond simple trends and accurately model real-world phenomena using patterns in search queries. After meeting with the public health gurus on Google.org's Predict and Prevent team, we decided to focus on outbreaks of infectious disease, which are responsible for millions of deaths around the world each year. You've probably heard of one such disease: influenza, commonly known as "the flu," which is responsible for up to 500,000 deaths worldwide each year. If you or your kids have ever caught the flu, you know just how awful it can be..."
Extracto 2: LO (GRATAMENTE) SORPRESIVO
"Our team found that certain aggregated search queries tend to be very common during flu season each year. We compared these aggregated queries against data provided by the U.S. Centers for Disease Control and Prevention (CDC), and we found that there's a very close relationship between the frequency of these search queries and the number of people who are experiencing flu-like symptoms each week. As a result, if we tally each day's flu-related search queries, we can estimate how many people have a flu-like illness. Based on this discovery, we have launched Google Flu Trends, where you can find up-to-date influenza-related activity estimates for each of the 50 states in the U.S.
The CDC does a great job of surveying real doctors and patients to accurately track the flu, so why bother with estimates from aggregated search queries? It turns out that traditional flu surveillance systems take 1-2 weeks to collect and release surveillance data, but Google search queries can be automatically counted very quickly. By making our flu estimates available each day, Google Flu Trends may provide an early-warning system for outbreaks of influenza....
For epidemiologists, this is an exciting development, because early detection of a disease outbreak can reduce the number of people affected. If a new strain of influenza virus emerges under certain conditions, a pandemic could emerge and cause millions of deaths (as happened, for example, in 1918). Our up-to-date influenza estimates may enable public health officials and health professionals to better respond to seasonal epidemics and — though we hope never to find out — pandemics..."
¡GUAU!
Extracto 3: Y LA PREGUNTA INEVITABLE (Y BIEN RESPONDIDA)
"We couldn't have created such good models without aggregating hundreds of billions of individual searches going back to 2003. Of course, we're keenly aware of the trust that users place in us and of our responsibility to protect their privacy. Flu Trends can never be used to identify individual users because we rely on anonymized, aggregated counts of how often certain search queries occur each week. The patterns we observe in the data are only meaningful across large populations of Google search users..."
Extracto 1: EL ASUNTO EN CUESTIÓN
"Like many Googlers, we're fascinated by trends in online search queries. Whether you're interested in U.S. elections, today's hot trends, or each year's Zeitgeist, patterns in Google search queries can be very informative. Last year, a small team of software engineers began to explore if we could go beyond simple trends and accurately model real-world phenomena using patterns in search queries. After meeting with the public health gurus on Google.org's Predict and Prevent team, we decided to focus on outbreaks of infectious disease, which are responsible for millions of deaths around the world each year. You've probably heard of one such disease: influenza, commonly known as "the flu," which is responsible for up to 500,000 deaths worldwide each year. If you or your kids have ever caught the flu, you know just how awful it can be..."
Extracto 2: LO (GRATAMENTE) SORPRESIVO
"Our team found that certain aggregated search queries tend to be very common during flu season each year. We compared these aggregated queries against data provided by the U.S. Centers for Disease Control and Prevention (CDC), and we found that there's a very close relationship between the frequency of these search queries and the number of people who are experiencing flu-like symptoms each week. As a result, if we tally each day's flu-related search queries, we can estimate how many people have a flu-like illness. Based on this discovery, we have launched Google Flu Trends, where you can find up-to-date influenza-related activity estimates for each of the 50 states in the U.S.
The CDC does a great job of surveying real doctors and patients to accurately track the flu, so why bother with estimates from aggregated search queries? It turns out that traditional flu surveillance systems take 1-2 weeks to collect and release surveillance data, but Google search queries can be automatically counted very quickly. By making our flu estimates available each day, Google Flu Trends may provide an early-warning system for outbreaks of influenza....
For epidemiologists, this is an exciting development, because early detection of a disease outbreak can reduce the number of people affected. If a new strain of influenza virus emerges under certain conditions, a pandemic could emerge and cause millions of deaths (as happened, for example, in 1918). Our up-to-date influenza estimates may enable public health officials and health professionals to better respond to seasonal epidemics and — though we hope never to find out — pandemics..."
¡GUAU!
Extracto 3: Y LA PREGUNTA INEVITABLE (Y BIEN RESPONDIDA)
"We couldn't have created such good models without aggregating hundreds of billions of individual searches going back to 2003. Of course, we're keenly aware of the trust that users place in us and of our responsibility to protect their privacy. Flu Trends can never be used to identify individual users because we rely on anonymized, aggregated counts of how often certain search queries occur each week. The patterns we observe in the data are only meaningful across large populations of Google search users..."
martes, 18 de noviembre de 2008
La máquina del tiempo al fin (y mejorada)
Google anuncia Rome Reborn Project en Google Earth. Lo que me sirve de disculpa para formular el título de esta entrada: ¿qué sigue después de poder hacer un viaje virtual por las calles, la arquitectura y los edificios reconstruidos de la ciudad eterna, llamada en su época Caput Mundi? Pues que uno lamentará que en la "película" no hay actores, sólo los edificios. ¿Y entonces? Pues que tarde o temprano los mismos le serán agregados a la experiencia (como en los video juegos). Y si a ésto le combinamos los avances de los rusos en inteligencia artificial, sobre todo por el "chat caliente" que tal parece es una máquina pero que igual factura sin parar, y de otro lado "toda la información del mundo" digitalizada y organizada (a la Google) pues lo único que se le ocurre a uno que resultará es Roma, en unos y ceros, tal cual era (¿era?) en sus mejores momentos. Y un "viaje" virtual de uno hacia allí pues no sería otra cosa que el sueño de la máquina del tiempo hecho realidad (cómodamente sentado en casa y sin los peligros de transitar por las reales calles de la antigua Roma): el video juego del millón de dólares...
PS La propuesta de valor del negocio de los viajes turísticos al espacio palidece ante algo semejante :-)
PS La propuesta de valor del negocio de los viajes turísticos al espacio palidece ante algo semejante :-)
martes, 11 de noviembre de 2008
Igor Ansoff y la innovación
Este insigne precursor del pensamiento estratégico en los negocios, (ver bio en la Wikipedia aquí) propuso hace más de cinco décadas la que sería su luego famosa llamada matriz de expansión producto - mercado, o de opciones para el crecimiento. Con ella, a cualquiera le quedaba claro que una compañía tenía un número limitado de opciones para buscar el crecimiento: 1) "penetrar" el mercado disponible con los productos ya disponibles, 2) desarrollar nuevos mercados con los productos ya disponibles, 3) desarrollar nuevos productos para los mercados ya disponibles, o, finalmente, embarcarse en simultánea tanto en mercados nuevos como en productos nuevos. (Digamos de paso, que es una maravilla tantos años después, seguir constatando la simplicidad y absoluta vigencia del planteamiento). Pues bien, a partir de esta determinación de opciones, la siguiente pregunta estratégica obvia era ¿por dónde empezamos? ¿por cuál cuadrante buscamos primero y por cuál después, y por cuál otro después, el crecimiento? Es una pregunta más que pertinente cuando se la examina al menos desde dos condiciones de posibilidad (restricciones) que hay en toda empresa: 1) lo limitado de sus recursos, 2) el diferente nivel de riesgo que conlleva cada opción...
Nuestra tesis ahora es sencilla: durante todas estas décadas las organizaciones han realizado el crecimiento principalmente por las opciones 1 y 2 y mucho menos por la 3 y 4. (La excepción por supuesto son las nuevas empresas que en todas las industrias parecen que salieran de la nada para convertirse en gigantes en pocos años.) Tanto ha sido así que mercadeo (o marketing) casi que se identifica con la gestión de 1 y 2 y poco o nada con la de 3 y 4. Y la conclusión es igual de sencilla: las opciones 1 y 2 están cada vez más "saturadas" de competidores, de buenas prácticas, etcétera, de manera que es cada vez así mismo más díficil tener éxito aplicándose a ellas. Y como contrapartida: las opciones 3 y 4 (que resumimos en la palabra gestión de la innovación) son al tiempo, las que pueden conducir al éxito hoy, pero también las menos comprendidas hoy (por menos practicadas entre otras cosas) y por tanto temidas...
Igor Ansoff señaló un camino - destino en 1957 que todas las organizaciones aceptaron y emprendieron, pero que no ha culminado (el trayecto que ahora corresponde recorrer es uno para el cuál el acompañamiento de Latin Strategy puede serle útil :-)
Nuestra tesis ahora es sencilla: durante todas estas décadas las organizaciones han realizado el crecimiento principalmente por las opciones 1 y 2 y mucho menos por la 3 y 4. (La excepción por supuesto son las nuevas empresas que en todas las industrias parecen que salieran de la nada para convertirse en gigantes en pocos años.) Tanto ha sido así que mercadeo (o marketing) casi que se identifica con la gestión de 1 y 2 y poco o nada con la de 3 y 4. Y la conclusión es igual de sencilla: las opciones 1 y 2 están cada vez más "saturadas" de competidores, de buenas prácticas, etcétera, de manera que es cada vez así mismo más díficil tener éxito aplicándose a ellas. Y como contrapartida: las opciones 3 y 4 (que resumimos en la palabra gestión de la innovación) son al tiempo, las que pueden conducir al éxito hoy, pero también las menos comprendidas hoy (por menos practicadas entre otras cosas) y por tanto temidas...
Igor Ansoff señaló un camino - destino en 1957 que todas las organizaciones aceptaron y emprendieron, pero que no ha culminado (el trayecto que ahora corresponde recorrer es uno para el cuál el acompañamiento de Latin Strategy puede serle útil :-)
lunes, 10 de noviembre de 2008
Innovadores, innovación e innovatividad
¿De dónde viene esta palabra cuyo uso y abuso hoy en día nos interpela a cada momento y en toda situación y no sólo en el ámbito de los negocios?
Su raíz está en las palabras latinas innovatio, innovare, que refieren a la producción de lo nuevo. Lo nuevo es lo insólito (lo nunca antes visto), lo inaudito (lo nunca antes oido). Pero lo nuevo también es lo nuevo porque es nuevo de una forma nueva: así por ejemplo una nueva forma de jugar al fútbol - la de un crack o de un equipo bajo la dirección de un técnico "innovador". Sin embargo lo nuevo no basta para que no obstante siendo innovador sea valioso. Es decir, que no es suficiente la "creatividad" sino que es necesaria además la innovatividad: que viene a ser colocar la creatividad al servicio de la búsqueda de los Jobs-To-Be-Done y/o de las mejores respuestas (el diseño, la solución, el producto real, el canal) a esos Jobs-To-Be-Done ya hallados. Así es como decimos que una organización es innovadora, pues tiene sobrada innovatividad, si da como resultado un flujo constante de (valiosas) innovaciones :-)
Su raíz está en las palabras latinas innovatio, innovare, que refieren a la producción de lo nuevo. Lo nuevo es lo insólito (lo nunca antes visto), lo inaudito (lo nunca antes oido). Pero lo nuevo también es lo nuevo porque es nuevo de una forma nueva: así por ejemplo una nueva forma de jugar al fútbol - la de un crack o de un equipo bajo la dirección de un técnico "innovador". Sin embargo lo nuevo no basta para que no obstante siendo innovador sea valioso. Es decir, que no es suficiente la "creatividad" sino que es necesaria además la innovatividad: que viene a ser colocar la creatividad al servicio de la búsqueda de los Jobs-To-Be-Done y/o de las mejores respuestas (el diseño, la solución, el producto real, el canal) a esos Jobs-To-Be-Done ya hallados. Así es como decimos que una organización es innovadora, pues tiene sobrada innovatividad, si da como resultado un flujo constante de (valiosas) innovaciones :-)
miércoles, 5 de noviembre de 2008
¿Qué necesita una empresa - no siéndolo aún - para volverse innovadora?
- Sólo sentido común
- Que traduce: una administración con sentido común
- Es decir: un gerente, que sea también un líder, de gran sentido común
- Ya que así: es fácil comprender que todo comprador tiene opciones
- Que una de ellas, por ejemplo, es abstenerse de consumir
- Otra resolver sus Jobs-To-Be-Done por propia mano
- Otra comprarle a la competencia
- Por eso los buenos gerentes (que suelen coincidir con los buenos líderes)
- Saben que ellos (y sus empresas) también son sujeto de opciones
- Que pueden intentar ésto o aquello (con el valor del producto, con el valor del canal)
- Pero que sólo si intentan lo que el cliente aún no ha hallado (entre sus opciones)
- Podrán lograr que éste les otorgue su preferencia (y les entregue su dinero)
Todo lo que una empresa necesita - no siéndolo aún - para volverse innovadora, es un gerente - líder innovador (el resto es sub-contratable :-)
- Que traduce: una administración con sentido común
- Es decir: un gerente, que sea también un líder, de gran sentido común
- Ya que así: es fácil comprender que todo comprador tiene opciones
- Que una de ellas, por ejemplo, es abstenerse de consumir
- Otra resolver sus Jobs-To-Be-Done por propia mano
- Otra comprarle a la competencia
- Por eso los buenos gerentes (que suelen coincidir con los buenos líderes)
- Saben que ellos (y sus empresas) también son sujeto de opciones
- Que pueden intentar ésto o aquello (con el valor del producto, con el valor del canal)
- Pero que sólo si intentan lo que el cliente aún no ha hallado (entre sus opciones)
- Podrán lograr que éste les otorgue su preferencia (y les entregue su dinero)
Todo lo que una empresa necesita - no siéndolo aún - para volverse innovadora, es un gerente - líder innovador (el resto es sub-contratable :-)
martes, 4 de noviembre de 2008
¿Hay algo más importante para una empresa que la innovación exitosa?
Examinemos los posibles argumentos en contrario y/o divergentes:
1. Lo más importante para una empresa son su clientes. Exactamente diremos, proponerles y entregarles a ellos el mayor valor posible dentro del campo de acción de cada empresa; descubrir dónde está el valor, traducirlo en productos transables, ponerlo en los ojos y en las manos del mercado sólo es posible vía mucha innovación
2. Lo más importante para una empresa es dar utilidades, para seguir creciendo, para poder seguir invirtiendo, para poder tener contentos a sus dueños. Exactamente diremos, las utilidades vienen del dinero que viene de las transacciones con los clientes: muchas transacciones, cada una de mucho valor, implica mucho dinero en caja que (puede) implica (r) muchas utilidades
3. Lo más importante para una empresa es su eficiencia y efectividad como "fábrica", es decir, su productividad, pues sólo así es posible tener utilidades resultado de la fabricación y venta de los productos. Exactamente diremos, sólo que antes de montar y gestionar una línea de producción, hay que tener un negocio: un entendimiento profundo de dónde está el valor en el mercado que se aspira a servir (o sea volvimos a 1 :-)
1. Lo más importante para una empresa son su clientes. Exactamente diremos, proponerles y entregarles a ellos el mayor valor posible dentro del campo de acción de cada empresa; descubrir dónde está el valor, traducirlo en productos transables, ponerlo en los ojos y en las manos del mercado sólo es posible vía mucha innovación
2. Lo más importante para una empresa es dar utilidades, para seguir creciendo, para poder seguir invirtiendo, para poder tener contentos a sus dueños. Exactamente diremos, las utilidades vienen del dinero que viene de las transacciones con los clientes: muchas transacciones, cada una de mucho valor, implica mucho dinero en caja que (puede) implica (r) muchas utilidades
3. Lo más importante para una empresa es su eficiencia y efectividad como "fábrica", es decir, su productividad, pues sólo así es posible tener utilidades resultado de la fabricación y venta de los productos. Exactamente diremos, sólo que antes de montar y gestionar una línea de producción, hay que tener un negocio: un entendimiento profundo de dónde está el valor en el mercado que se aspira a servir (o sea volvimos a 1 :-)
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