Innovar es acción
y por tanto realización,
lo cual no excluye que a ella
preceda la reflexión
El cliente define el valor
y el valor define el producto,
así se eleva el clamor
de no construir exabruptos
Imitar e inventar
son opciones del "crear",
pero innovar requiere además,
entender al que va a "pagar"
En Latin Strategy escribimos y realizamos la innovación a diario :-)
jueves, 28 de mayo de 2009
miércoles, 27 de mayo de 2009
How the creative process work
La entrada es de Robert Lindsay Nathan, Jr. en el Ludwig von Mises Institute: una mirada a la innovación desde la perspectiva libertariana
Extracto 1, los orígenes de la reflexión:
"I was a student of architecture in the early 1970s, at a time when there was an emphasis on the art more than the science of the discipline. What I came to realize from that experience is this: there are many ideas. For every idea that seems to be the best solution to a given problem, there are an infinite number of other possibilities that will provide an even better solution.
In other words, solutions were just a snapshot in time on the route to discovery. Perception, conception, expression: that's the basic path of the creative process. In those days, most of us would wait until the night before a project was due to prepare for it's presentation. That is because the perception phase was ongoing. We were continuing to gather information about the problem until the last minute..."
Extracto 2, las fases del método:
"In the earliest edition of Design Drawing, Lockhard divides the design/creative process into five separate phases of mental activity: perception, conception, representation, decision, and persuasion [...] Perception is the research phase. Information obtained about the problem is gathered and stored in the LTM (long-term memory) and STM (short-term memory).
Conception involves comparing the known facets of the problem with all past experiences. It's a filtering process, kind of like what a computer does: items held in RAM (STM) are compared with items held in memory on the hard drive (LTM). The human filtering mechanism is highly specialized; as almost anything can be matched with the problem at hand..."
Extracto 3, y al final:
"I started this article with only a loose understanding of where I was going with it. As with many projects, I got interrupted with life, one item being a professional accreditation exam. But during this time I was lucky enough to stumble upon a few things that enabled me to expand on my original thesis of perception, conception, and expression [...] His talk was on our (relatively) free-market system, and how lucky we are to have it, how we take for granted the abundance and the diversity of selections that are available to us when we go to a grocery store or any other market. What he ended with — the idea that whacked me right on the side of the head — was this: the notion that without liberty, there is no creativity. Without freedom, there is no reason to endure the pain of discipline that is required for creative problem solving."
***
De manera que La Libertad, cuando la hay, permite no sólo la libre competencia que inunda los mercados de opciones valiosas para todos, sino que sin ella misma estos actores de la producción no tendrían fuerza ni sustento algunos para intentar sus creaciones. La potencia de la libertad se manifiesta así, en acto, de múltiples modos. En la libertad, ciertamente, está el principio más universal que quepa cultivar (cuidar)
Extracto 1, los orígenes de la reflexión:
"I was a student of architecture in the early 1970s, at a time when there was an emphasis on the art more than the science of the discipline. What I came to realize from that experience is this: there are many ideas. For every idea that seems to be the best solution to a given problem, there are an infinite number of other possibilities that will provide an even better solution.
In other words, solutions were just a snapshot in time on the route to discovery. Perception, conception, expression: that's the basic path of the creative process. In those days, most of us would wait until the night before a project was due to prepare for it's presentation. That is because the perception phase was ongoing. We were continuing to gather information about the problem until the last minute..."
Extracto 2, las fases del método:
"In the earliest edition of Design Drawing, Lockhard divides the design/creative process into five separate phases of mental activity: perception, conception, representation, decision, and persuasion [...] Perception is the research phase. Information obtained about the problem is gathered and stored in the LTM (long-term memory) and STM (short-term memory).
Conception involves comparing the known facets of the problem with all past experiences. It's a filtering process, kind of like what a computer does: items held in RAM (STM) are compared with items held in memory on the hard drive (LTM). The human filtering mechanism is highly specialized; as almost anything can be matched with the problem at hand..."
Extracto 3, y al final:
"I started this article with only a loose understanding of where I was going with it. As with many projects, I got interrupted with life, one item being a professional accreditation exam. But during this time I was lucky enough to stumble upon a few things that enabled me to expand on my original thesis of perception, conception, and expression [...] His talk was on our (relatively) free-market system, and how lucky we are to have it, how we take for granted the abundance and the diversity of selections that are available to us when we go to a grocery store or any other market. What he ended with — the idea that whacked me right on the side of the head — was this: the notion that without liberty, there is no creativity. Without freedom, there is no reason to endure the pain of discipline that is required for creative problem solving."
***
De manera que La Libertad, cuando la hay, permite no sólo la libre competencia que inunda los mercados de opciones valiosas para todos, sino que sin ella misma estos actores de la producción no tendrían fuerza ni sustento algunos para intentar sus creaciones. La potencia de la libertad se manifiesta así, en acto, de múltiples modos. En la libertad, ciertamente, está el principio más universal que quepa cultivar (cuidar)
viernes, 22 de mayo de 2009
El último cable: una (no tan) prosaica innovación - contra la antitipia :-)
La entrada es de The Economist y refiere a los esfuerzos por "liberar" al teléfono móvil (e inalámbrico) del cable que le lleva, desde la toma de la pared o el carro, a través del cargador, la energía que recarga sus baterías; liberación que nos alcanzaría de una vez también a los usuarios; loables esfuerzos ¿alguien diría que no?
Extracto, el camino se ha visto:
"IF THE father of electromagnetism, Michael Faraday, could be transported into the 21st century, he would no doubt be awestruck by the iPhone. After five hours of tapping its touch-screen to browse the internet, make calls, play games and determine his location via satellite-positioning, he might also find himself a little puzzled. Why, with all the advances in technology and communications, would such a sophisticated device still need to be plugged in to be recharged?..."
Pero aunque la ciencia las tenga "claras", la tecnología no "alumbra" así no más, sin parto...
Extracto, el camino no se ha caminado del todo:
"To seasoned observers of the electronics industry, the promise of wireless recharging sounds depressingly familiar. In 2004 Splashpower, a British technology firm, was citing “very strong” interest from consumer-electronics firms for its wireless charging pad. Based on the principle of electromagnetic induction that Faraday had discovered in the 19th century, the company’s “Splashpad” contained a coil that generated a magnetic field when a current flowed through it. When a mobile device containing a corresponding coil was brought near the pad, the process was reversed as the magnetic field generated a current in the second coil, charging the device’s battery without the use of wires. Unfortunately, although Faraday’s principles of electromagnetic induction have stood the test of time, Splashpower has not—it was declared bankrupt last year without having launched a single product..."
El cable es un estorbo pues con varios cables es inevitable el enredo; enredo que se explica, si se quiere explicar, por la "ley" de la antitipia: dos o más cuerpos no pueden ocupar el mismo lugar al mismo tiempo :-)
Extracto, el camino se ha visto:
"IF THE father of electromagnetism, Michael Faraday, could be transported into the 21st century, he would no doubt be awestruck by the iPhone. After five hours of tapping its touch-screen to browse the internet, make calls, play games and determine his location via satellite-positioning, he might also find himself a little puzzled. Why, with all the advances in technology and communications, would such a sophisticated device still need to be plugged in to be recharged?..."
Pero aunque la ciencia las tenga "claras", la tecnología no "alumbra" así no más, sin parto...
Extracto, el camino no se ha caminado del todo:
"To seasoned observers of the electronics industry, the promise of wireless recharging sounds depressingly familiar. In 2004 Splashpower, a British technology firm, was citing “very strong” interest from consumer-electronics firms for its wireless charging pad. Based on the principle of electromagnetic induction that Faraday had discovered in the 19th century, the company’s “Splashpad” contained a coil that generated a magnetic field when a current flowed through it. When a mobile device containing a corresponding coil was brought near the pad, the process was reversed as the magnetic field generated a current in the second coil, charging the device’s battery without the use of wires. Unfortunately, although Faraday’s principles of electromagnetic induction have stood the test of time, Splashpower has not—it was declared bankrupt last year without having launched a single product..."
El cable es un estorbo pues con varios cables es inevitable el enredo; enredo que se explica, si se quiere explicar, por la "ley" de la antitipia: dos o más cuerpos no pueden ocupar el mismo lugar al mismo tiempo :-)
jueves, 21 de mayo de 2009
Política nacional (Colombia) de ciencia, tecnología e innovación
Aquí el documento completo Conpes 3582 del 27 de abril de 2009
Vamos a acercarnos más de una vez a este referente, de a poco; lo amerita
Anotaremos hoy tan solo la coincidencia en el título de esas tres palabras: ciencia, tecnología e innovación, que es como se llama también ahora el Colciencias de antes, elevado a la categoría de Departamento Administrativo de...
1. Ciencia, como búsqueda de la explicación de los fenómenos a través de poner la mirada en el objeto, representárselo, seleccionar variables para medirlas y calcular con ellas, plantear la hipótesis y desarrollar el experimento (que la verifica o la rechaza)
2. Tecnología, como realización de la solución que efectúa el propósito que nos hemos impuesto
3. Innovación, como creación de valor apoyada por la ciencia y la tecnología para el mayor bien (estar)
La sociedad y el gobierno de ésta cuentan con que el ocuparse de estos tres pilares conlleva el desarrollo, la prosperidad y el bien (estar). En conjunto, se constituirían en una especie de motor de la creación de riquezas; en conjunto, ofrecen respuestas efectivas a las demandas de la población; en conjunto, dan al aparato económico solidez, productividad y competitividad frente a los correspondientes de otras naciones; por eso estaría más que justificado que haya un pronunciamiento (o más) político sobre el conjunto. Sobre ésto será la próxima mirada al documento
Vamos a acercarnos más de una vez a este referente, de a poco; lo amerita
Anotaremos hoy tan solo la coincidencia en el título de esas tres palabras: ciencia, tecnología e innovación, que es como se llama también ahora el Colciencias de antes, elevado a la categoría de Departamento Administrativo de...
1. Ciencia, como búsqueda de la explicación de los fenómenos a través de poner la mirada en el objeto, representárselo, seleccionar variables para medirlas y calcular con ellas, plantear la hipótesis y desarrollar el experimento (que la verifica o la rechaza)
2. Tecnología, como realización de la solución que efectúa el propósito que nos hemos impuesto
3. Innovación, como creación de valor apoyada por la ciencia y la tecnología para el mayor bien (estar)
La sociedad y el gobierno de ésta cuentan con que el ocuparse de estos tres pilares conlleva el desarrollo, la prosperidad y el bien (estar). En conjunto, se constituirían en una especie de motor de la creación de riquezas; en conjunto, ofrecen respuestas efectivas a las demandas de la población; en conjunto, dan al aparato económico solidez, productividad y competitividad frente a los correspondientes de otras naciones; por eso estaría más que justificado que haya un pronunciamiento (o más) político sobre el conjunto. Sobre ésto será la próxima mirada al documento
miércoles, 20 de mayo de 2009
La experiencia de un niño frente a la innovación
La entrada es del blog de Google y en ella Jonathan Rosenberg, SVP, Product Management relata su primer encuentro - y subsecuentes epifanías - con el quizá primer video juego de la historia: mayo de 1979, campus de Stanford, 30 años hace...
El relato nos retrotrae a experiencias propias de seguro por cada quien por años olvidadas, de descubrimientos y sorpresas ante lo descubierto como sólo cuando niños puede serlo (el tamaño de la sorpresa) ¿Sí? Nunca necesariamente; la sorpresa y la admiración pueden ser perennes si les damos cabida así ya no seamos niños; es lo que ocurre con los maravillosos productos y servicios que de vez en cuando (no tan frecuente como quisiéramos) ven la luz y llegan a ser parte de nuestras vidas haciéndolas o más gratas o menos esforzadas o más deleitables o menos acuciantes (preferencia esta última del suscrito); unos pocos ejemplos de la historia personal de quien escribe:
- Una cauchera
- La vara de pescar
- Aprender a nadar
- La cámara fotográfica
- Las películas y la sala de cine
- Aprender otro idioma
Así pues, para que haya innovación ha de haber adopción de la innovación, actitud de recepción frente a la innovación, estar en disposición de hacer parte o ser con la innovación :-)
Extracto:
"I met Galaxy Game in the Summer of 1974. My family had just moved to Palo Alto and I had no friends, so my brother and I rode our bikes around the Stanford campus looking for things to do. I was in 8th grade and the bowling alley got boring quickly, but next door, amidst students and lattes (also a novelty at the time) stood two large consoles, side by side, with odd-looking little black screens. Behind those screens sat a DEC PDP-11/20 powering a riveting game built on a simple concept: use a joystick and a couple of buttons (one for torpedoes, one for hyperspace) to destroy the other spaceships. Best of all, unlike its descendants such as Asteroids, Galaxy was a multi-player game. Those opposing spaceships were controlled by the people sitting next to you, and if you won the game you kept your quarter..."
El relato nos retrotrae a experiencias propias de seguro por cada quien por años olvidadas, de descubrimientos y sorpresas ante lo descubierto como sólo cuando niños puede serlo (el tamaño de la sorpresa) ¿Sí? Nunca necesariamente; la sorpresa y la admiración pueden ser perennes si les damos cabida así ya no seamos niños; es lo que ocurre con los maravillosos productos y servicios que de vez en cuando (no tan frecuente como quisiéramos) ven la luz y llegan a ser parte de nuestras vidas haciéndolas o más gratas o menos esforzadas o más deleitables o menos acuciantes (preferencia esta última del suscrito); unos pocos ejemplos de la historia personal de quien escribe:
- Una cauchera
- La vara de pescar
- Aprender a nadar
- La cámara fotográfica
- Las películas y la sala de cine
- Aprender otro idioma
Así pues, para que haya innovación ha de haber adopción de la innovación, actitud de recepción frente a la innovación, estar en disposición de hacer parte o ser con la innovación :-)
Extracto:
"I met Galaxy Game in the Summer of 1974. My family had just moved to Palo Alto and I had no friends, so my brother and I rode our bikes around the Stanford campus looking for things to do. I was in 8th grade and the bowling alley got boring quickly, but next door, amidst students and lattes (also a novelty at the time) stood two large consoles, side by side, with odd-looking little black screens. Behind those screens sat a DEC PDP-11/20 powering a riveting game built on a simple concept: use a joystick and a couple of buttons (one for torpedoes, one for hyperspace) to destroy the other spaceships. Best of all, unlike its descendants such as Asteroids, Galaxy was a multi-player game. Those opposing spaceships were controlled by the people sitting next to you, and if you won the game you kept your quarter..."
martes, 19 de mayo de 2009
El sueño olvidado de la innovación
Más artículos relacionados aquí
Todas las empresas, las grandes y las pequeñas, tuvieron su origen en un sueño innovador. Un sueño que cambiaría el statu quo de un negocio redefiniendo sus reglas de competencia y demostrando cuánto hacían falta nuevos y atractivos productos que emocionaran otra vez como niños a los compradores. Un sueño que no iba a transigir con timoratos, declaraciones de imposibles o aplazamientos pusilánimes. En fin un sueño como para despertar dragones y poner a temblar robles, de la inmensidad en sus esperanzas y el atrevimiento de sus soñadores
¿Y luego qué? Con el tiempo y el tornarse más o menos realidad lo soñado solo van quedando los fríos balances de ventas y el celo por no menguar las utilidades. Justo es decirlo, para eso se hacen las empresas. Sin retornos en metálico, o con destrucción de valor como se le llama actualmente, serán más bien los sueños de otros muchos los que en la práctica se verán coartados, y hasta el soñar empezaría a ser mal visto. En este sentido las empresas se parecen a las personas: es casi imposible que ajusten el camino sobre la marcha. Son lo que son, que es lo que fueron y muy seguramente lo mismo que serán. El sentido común dicta que puesta a andar la “maquinita” de crear valor mejor es dejarla en paz, que de lo que se trata precisamente es de acumular
Y es este transcurrir, este ambiente de dejarse estar, el que sienta las bases para la derrota final. Que vendrá por cuenta de otros tal vez no más avezados pero si con menos que perder. El ciclo inevitable de la vida en las personas se va a repetir en la organización: nacer, crecer, declinar y morir, como si a los hombres se les olvidara (precisamente también) que una de sus esperanzas con las empresas es la trascendencia. ¿Hace falta decir que tal destino fatal es evitable? ¿Hace falta decir que en la innovación se renace y se rehacen quehaceres, para volver a brillar? Si hace falta, hace falta recordarlo, porque mientras sea sueño olvidado, de poco y nada servirá todo aquéllo con ella antes logrado
La operación, el “día a día”, que no da tregua socavando plazos y energías es el sospechoso número uno. Y a fe mía que no hay quien le gane. Su fuerza, que reside en la rutina y en la repetición es la misma que por otra parte ahoga la creatividad y atrofia el órgano especulativo. Aquél que de tanto presenciar lo predecible termina por creer que el universo se comporta igual. ¡Qué paradoja (aparente)! Lo homogéneo, eficiente, y sin errores, que es la vida misma del producto exitoso actual siembra la destrucción de las nuevas generaciones
Todo lo anterior puede parecer un poco demasiada poesía - que significa uso esmerado de las palabras para expresar lo que no es evidente -, y así es. Pero poesía sin duda fueron también los esfuerzos y avatares de todos aquellos que fundaron empresas, que usaron su voluntad para pasar de los sueños a los cimientos, de las ideas a los productos, de los proyectos a la rentabilidad. Gracias a ellos somos muchos ahora quienes podemos también soñar y por eso, con gran respeto y admiración, se han intentado concertar hoy estos pensamientos. Ustedes que fueron alguna vez maestros aún tienen mucho que enseñar, y el método claro está, no puede ser otro que innovar, es decir, volver a innovar
Todas las empresas, las grandes y las pequeñas, tuvieron su origen en un sueño innovador. Un sueño que cambiaría el statu quo de un negocio redefiniendo sus reglas de competencia y demostrando cuánto hacían falta nuevos y atractivos productos que emocionaran otra vez como niños a los compradores. Un sueño que no iba a transigir con timoratos, declaraciones de imposibles o aplazamientos pusilánimes. En fin un sueño como para despertar dragones y poner a temblar robles, de la inmensidad en sus esperanzas y el atrevimiento de sus soñadores
¿Y luego qué? Con el tiempo y el tornarse más o menos realidad lo soñado solo van quedando los fríos balances de ventas y el celo por no menguar las utilidades. Justo es decirlo, para eso se hacen las empresas. Sin retornos en metálico, o con destrucción de valor como se le llama actualmente, serán más bien los sueños de otros muchos los que en la práctica se verán coartados, y hasta el soñar empezaría a ser mal visto. En este sentido las empresas se parecen a las personas: es casi imposible que ajusten el camino sobre la marcha. Son lo que son, que es lo que fueron y muy seguramente lo mismo que serán. El sentido común dicta que puesta a andar la “maquinita” de crear valor mejor es dejarla en paz, que de lo que se trata precisamente es de acumular
Y es este transcurrir, este ambiente de dejarse estar, el que sienta las bases para la derrota final. Que vendrá por cuenta de otros tal vez no más avezados pero si con menos que perder. El ciclo inevitable de la vida en las personas se va a repetir en la organización: nacer, crecer, declinar y morir, como si a los hombres se les olvidara (precisamente también) que una de sus esperanzas con las empresas es la trascendencia. ¿Hace falta decir que tal destino fatal es evitable? ¿Hace falta decir que en la innovación se renace y se rehacen quehaceres, para volver a brillar? Si hace falta, hace falta recordarlo, porque mientras sea sueño olvidado, de poco y nada servirá todo aquéllo con ella antes logrado
La operación, el “día a día”, que no da tregua socavando plazos y energías es el sospechoso número uno. Y a fe mía que no hay quien le gane. Su fuerza, que reside en la rutina y en la repetición es la misma que por otra parte ahoga la creatividad y atrofia el órgano especulativo. Aquél que de tanto presenciar lo predecible termina por creer que el universo se comporta igual. ¡Qué paradoja (aparente)! Lo homogéneo, eficiente, y sin errores, que es la vida misma del producto exitoso actual siembra la destrucción de las nuevas generaciones
Todo lo anterior puede parecer un poco demasiada poesía - que significa uso esmerado de las palabras para expresar lo que no es evidente -, y así es. Pero poesía sin duda fueron también los esfuerzos y avatares de todos aquellos que fundaron empresas, que usaron su voluntad para pasar de los sueños a los cimientos, de las ideas a los productos, de los proyectos a la rentabilidad. Gracias a ellos somos muchos ahora quienes podemos también soñar y por eso, con gran respeto y admiración, se han intentado concertar hoy estos pensamientos. Ustedes que fueron alguna vez maestros aún tienen mucho que enseñar, y el método claro está, no puede ser otro que innovar, es decir, volver a innovar
jueves, 14 de mayo de 2009
Great companies, great products
La entrada es de Knowledge@Wharton. Es la entrevista a Elon Musk, el CEO de Tesla Motors, un apasionado de la innovación, y de los retos y recompensas que ejercerla supone. ¿Por qué habría de necesitar una explicación el hecho de que lo que el público espera de toda compañía es un gran producto? En efecto, no lo necesita. Pero es común que se proyecten compañías, más no los grandes productos que éstas habrán de proponer al mercado. Es común que se proyecte con base en la imitación - de un gran producto de una, esa sí, gran compañía - por ejemplo. Es común incluso que se proyecte mejor el resultado financiero, la caja, el capital, etc. que el producto mismo que será el origen de tal resultado. No es el caso con Elon Musk, para quien, como para Peter F. Drucker, las prioridades del empresariado son las de la innovación
Extracto de presentación de este empresario innovador:
"Entrepreneur Elon Musk has three passions: the Internet, space exploration and clean energy. The first paid off handsomely for him in 2002 when he sold PayPal to eBay for $1.5 billion in stock. The second is fueled by SpaceX, a company that makes space launch vehicles. Musk's third passion is Tesla Motors, which makes the Tesla Roadster, an electric sports car that claims to go 244 miles per charge and sells for $101,500 or more..."
La conversación ofrece luces y recuentos jugosos sobre la industria del automóvil, sobre tecnología de carros eléctricos y oportunidades desaprovechadas por los incumbentes (los tres grandes de Detroit hoy en serios problemas de supervivencia), de competidores retadores y escenarios pesadilla que en vez de motivar paralizan, a ejecutivos que por supuesto carecen de la pasión innovadora...
En Latin Strategy tenemos como eslógan "Empresas exitosas, productos innovadores" :-)
Extracto de presentación de este empresario innovador:
"Entrepreneur Elon Musk has three passions: the Internet, space exploration and clean energy. The first paid off handsomely for him in 2002 when he sold PayPal to eBay for $1.5 billion in stock. The second is fueled by SpaceX, a company that makes space launch vehicles. Musk's third passion is Tesla Motors, which makes the Tesla Roadster, an electric sports car that claims to go 244 miles per charge and sells for $101,500 or more..."
La conversación ofrece luces y recuentos jugosos sobre la industria del automóvil, sobre tecnología de carros eléctricos y oportunidades desaprovechadas por los incumbentes (los tres grandes de Detroit hoy en serios problemas de supervivencia), de competidores retadores y escenarios pesadilla que en vez de motivar paralizan, a ejecutivos que por supuesto carecen de la pasión innovadora...
En Latin Strategy tenemos como eslógan "Empresas exitosas, productos innovadores" :-)
miércoles, 13 de mayo de 2009
¿Por qué la innovación está en boca de tantos hoy en día?
De haber existido la Web en los años 80, realizada una búsqueda en Google sobre innovación, con toda seguridad el resultado número uno habría sido La Innovación y el empresariado innovador, libro de Peter Drucker que por aquella época era el único pensador del management que había trabajado con profundidad el tema; poco más (si acaso algo) habría hallado el buscador. Hoy ya existe la Web y podemos verificar fácilmente lo que el título de esta entrada dice. Es nuestra hipótesis que parte de la respuesta a este "por qué" reside en la natural conducta de transitar primero por los caminos del menor esfuerzo, caminos que una vez agotados nos dejan frente a frente al más exigente de todos: re-pensar y re-crear desde su orígen el valor propuesto al mercado (los Jobs-To-Be-Done del segmento meta). De ésto ya habíamos comentado, más extensamente, aquí
Pero la otra parte de la respuesta si es nueva, y se fundamenta en el hecho de que los escenarios de libre competencia, libertad de empresa y libres mercados se han expandido y profundizado en las últimas décadas. La consecuencia de este hecho es un aumento gigantesco de la velocidad con la cual las organizaciones pasan de las ideas a las transacciones en su búsqueda de mejor satisfacer las necesidades de las personas, hogares y otras organizaciones; o también la velocidad con la que pasan de las ideas al fracaso, en la conquista de su preferencia, condición previa a la transacción. Esta velocidad implica a su vez fatiga, mucha fatiga: en la disponibilidad de recursos, en los procesos de decisión y asignación de éstos, en la misma tolerancia al fracaso, en las vidas y las carreras de los ejecutivos a cargo de la tarea...
Hacer pues, de la innovación, una tarea (que para Peter Drucker siempre fue la tarea) menos fatigante, se convierte así por estos días en lo urgente, sopena de exponer a los agentes y al sistema a una paralísis por enfermedad, es decir por cansancio, por agotamiento (capaz algo de ésto haya también en la explicación de la crisis actual). Lo urgente siempre está en boca de todos; lo importante en cambio ya no tanto. Y en este caso ésto viene a ser, que una comprensión mejor del papel de la innovación puede ser la piedra de toque que despliegue un porvenir de elevado y durable bienestar para los individuos, la sociedad, las otras especies y el medio ambiente (que compartimos, entre nosotros y con aquéllas). Puede ser que todo ésto no sea más que pensar con el deseo como se suele decir, pero puede ser también que por fin estemos aprendiendo a pensar bien, es decir a pensar para más bien (estar) :-)
Pero la otra parte de la respuesta si es nueva, y se fundamenta en el hecho de que los escenarios de libre competencia, libertad de empresa y libres mercados se han expandido y profundizado en las últimas décadas. La consecuencia de este hecho es un aumento gigantesco de la velocidad con la cual las organizaciones pasan de las ideas a las transacciones en su búsqueda de mejor satisfacer las necesidades de las personas, hogares y otras organizaciones; o también la velocidad con la que pasan de las ideas al fracaso, en la conquista de su preferencia, condición previa a la transacción. Esta velocidad implica a su vez fatiga, mucha fatiga: en la disponibilidad de recursos, en los procesos de decisión y asignación de éstos, en la misma tolerancia al fracaso, en las vidas y las carreras de los ejecutivos a cargo de la tarea...
Hacer pues, de la innovación, una tarea (que para Peter Drucker siempre fue la tarea) menos fatigante, se convierte así por estos días en lo urgente, sopena de exponer a los agentes y al sistema a una paralísis por enfermedad, es decir por cansancio, por agotamiento (capaz algo de ésto haya también en la explicación de la crisis actual). Lo urgente siempre está en boca de todos; lo importante en cambio ya no tanto. Y en este caso ésto viene a ser, que una comprensión mejor del papel de la innovación puede ser la piedra de toque que despliegue un porvenir de elevado y durable bienestar para los individuos, la sociedad, las otras especies y el medio ambiente (que compartimos, entre nosotros y con aquéllas). Puede ser que todo ésto no sea más que pensar con el deseo como se suele decir, pero puede ser también que por fin estemos aprendiendo a pensar bien, es decir a pensar para más bien (estar) :-)
lunes, 11 de mayo de 2009
Kindle DX (amazon.com)
Aquí el lanzamiento en la página de Amazon
Obsérvese antes que nada lo siguiente:
1. Amazon comenzó como una librería, una basada en la Web, comercio al detal de libros vía Web
2. Luego se decidió a vender muchas otras mercancías (siempre por la Web); enfatizó pues en su carácter de organización retail
3. Ahora fabrica y vende un terminal de telecomunicaciones que es de propósito específico: permitir la lectura de libros no impresos (y su compra y despacho inmediatos vía ondas hertzianas)
¿Ha estado Amazon yendo de un lado para otro con su misión? Por supuesto que no, de hecho ha hecho lo contrario: insistir en su misión al extremo, la de actuar como extremo del canal de distribución de los productores de contenidos-textos, 1) acercándose cada vez más al lugar en dónde el cliente espera encontrar el producto para su compra o consumo, 2) extendiendo la cobertura de esos lugares, 3) exhibiendo y facilitando toda conveniencia para la transacción (al máximo), 4) eliminando de paso, y ahora sí de forma absoluta, el inventario (y la posibilidad de agotados), 5) haciendo todo ésto con más economía y a la vez capturando más valor en ése economizar
Parece magia; pero no lo es, es sólo gran tecnología adecuadamente puesta al servicio de la innovación :-)
Al Kindle DX, Amazon le ha puesto un precio de USD 489; de seguro que vale más que éso. Aquí nuestro modesto consejo a este gran innovador:
1. El Kindle DX está pensado para dos segmentos claramente determinados en sus Jobs-To-Be-Done: a) los estudiantes universitarios y sus "mochiladas" de textos de estudio, b) los lectores de períodicos, que estarían desapareciendo, y con ellos las venerables casas editoriales de los períodicos, y hasta el periodismo mismo dirán algunos
2. Sobre el segmento "a" y sus Jobs-To-Be-Done es curioso constatar cómo aquí ya habíamos discurrido hace varios meses (¿nos anticipamos a Amazon en la idea? ¿simplemente coincidimos con ellos?; cualquiera sea el caso es grato ver el futuro imaginado hecho presente). El consejo es éste: ese Kindle DX debe ser "combotizado" con los textos de estudio, y vendido a las instituciones universitarias en volumen para que éstas "al detal" provean de ellos a sus estudiantes; hay de seguro muchas formas de acometer lo dicho, pero en todos los casos el mensaje es que hay un nuevo cliente a quien satisfacer (la institución universitaria) y un nuevo modelo de negocio que desplegar (uno en el que lo importante es la propiedad del aparato y sus contenidos por parte de la universidad, y la prevalencia de esa propiedad en el tiempo, así cambien los contenidos y así haya que "hacer durar" el aparato para siempre); y de contera, habría que pensar de una vez en un producto asociado que reemplazaría los tradicionales (de los estudiantes) cuadernos y libretas de notas y fotocopias subrayadas o resaltadas y notas al pie en los textos de estudio en papel; tal producto asociado, claro está, es todo menos un accesorio del producto original
3. Sobre el segmento "b" y sus Jobs-To-Be-Done, habría (cabría pensar en) un gigantesco desplazamiento del VALOR hacia el terminal: beware Google pues si la gente se decide a leer períodicos en los Kindle DX en vez de hacerlo en cualquier PC o en cualquier Móvil, el valor regresa a manos de los períodicos ensambladores-productores de los contenidos y a Amazon en este caso como canal de distribución de los mismos. Ahora bien, para que esto suceda se requiere un pequeño pero fundamental cambio: Amazon no puede pensar en la terminal Kindle DX para este segmento como un producto individual, ni siquiera para el hogar, tiene que pensar en él como un producto de uso público (dicho sea de paso, los USD 489 no son el gran número en este cambiado escenario); puesto dicho "Kindle DX Público" en bibliotecas, en droguerías, en terminales y vehículos de transporte público, en baños, en salas de reuniones y salas de espera de edificios de todos tipo, por dar algunos ejemplos, desplegará él cabalmente todo el valor que promete, que residirá no tanto en evitar la impresión de los períodicos en papel y su distribución física (que era el valor que visto desde el ayer se estaría reformulando y entregando) sino en re-universalizar la lectura de períodicos, esta vez enviando a cero en moneda su costo para el lector, y al tiempo, re-asignando los momentos de su lectura a los momentos de "tiempo muerto" que éste -el lector- tiene durante todo el día, o sea res-catando, re-valorizando dicho "tiempo muerto"... del tiempo dedicado a la TV por ejemplo, o a las trivialidades de los juegos electrónicos en todo tipo de pantallas
(sólo pedimos que la publicitad sea también, a la vez que res-catada para las venerables casas editoriales, re-ubicada de manera que eche a correr su carácter intrusivo tradicional, cosa que no es mucho pedir y muy realizable ciertamente :-)
Obsérvese antes que nada lo siguiente:
1. Amazon comenzó como una librería, una basada en la Web, comercio al detal de libros vía Web
2. Luego se decidió a vender muchas otras mercancías (siempre por la Web); enfatizó pues en su carácter de organización retail
3. Ahora fabrica y vende un terminal de telecomunicaciones que es de propósito específico: permitir la lectura de libros no impresos (y su compra y despacho inmediatos vía ondas hertzianas)
¿Ha estado Amazon yendo de un lado para otro con su misión? Por supuesto que no, de hecho ha hecho lo contrario: insistir en su misión al extremo, la de actuar como extremo del canal de distribución de los productores de contenidos-textos, 1) acercándose cada vez más al lugar en dónde el cliente espera encontrar el producto para su compra o consumo, 2) extendiendo la cobertura de esos lugares, 3) exhibiendo y facilitando toda conveniencia para la transacción (al máximo), 4) eliminando de paso, y ahora sí de forma absoluta, el inventario (y la posibilidad de agotados), 5) haciendo todo ésto con más economía y a la vez capturando más valor en ése economizar
Parece magia; pero no lo es, es sólo gran tecnología adecuadamente puesta al servicio de la innovación :-)
Al Kindle DX, Amazon le ha puesto un precio de USD 489; de seguro que vale más que éso. Aquí nuestro modesto consejo a este gran innovador:
1. El Kindle DX está pensado para dos segmentos claramente determinados en sus Jobs-To-Be-Done: a) los estudiantes universitarios y sus "mochiladas" de textos de estudio, b) los lectores de períodicos, que estarían desapareciendo, y con ellos las venerables casas editoriales de los períodicos, y hasta el periodismo mismo dirán algunos
2. Sobre el segmento "a" y sus Jobs-To-Be-Done es curioso constatar cómo aquí ya habíamos discurrido hace varios meses (¿nos anticipamos a Amazon en la idea? ¿simplemente coincidimos con ellos?; cualquiera sea el caso es grato ver el futuro imaginado hecho presente). El consejo es éste: ese Kindle DX debe ser "combotizado" con los textos de estudio, y vendido a las instituciones universitarias en volumen para que éstas "al detal" provean de ellos a sus estudiantes; hay de seguro muchas formas de acometer lo dicho, pero en todos los casos el mensaje es que hay un nuevo cliente a quien satisfacer (la institución universitaria) y un nuevo modelo de negocio que desplegar (uno en el que lo importante es la propiedad del aparato y sus contenidos por parte de la universidad, y la prevalencia de esa propiedad en el tiempo, así cambien los contenidos y así haya que "hacer durar" el aparato para siempre); y de contera, habría que pensar de una vez en un producto asociado que reemplazaría los tradicionales (de los estudiantes) cuadernos y libretas de notas y fotocopias subrayadas o resaltadas y notas al pie en los textos de estudio en papel; tal producto asociado, claro está, es todo menos un accesorio del producto original
3. Sobre el segmento "b" y sus Jobs-To-Be-Done, habría (cabría pensar en) un gigantesco desplazamiento del VALOR hacia el terminal: beware Google pues si la gente se decide a leer períodicos en los Kindle DX en vez de hacerlo en cualquier PC o en cualquier Móvil, el valor regresa a manos de los períodicos ensambladores-productores de los contenidos y a Amazon en este caso como canal de distribución de los mismos. Ahora bien, para que esto suceda se requiere un pequeño pero fundamental cambio: Amazon no puede pensar en la terminal Kindle DX para este segmento como un producto individual, ni siquiera para el hogar, tiene que pensar en él como un producto de uso público (dicho sea de paso, los USD 489 no son el gran número en este cambiado escenario); puesto dicho "Kindle DX Público" en bibliotecas, en droguerías, en terminales y vehículos de transporte público, en baños, en salas de reuniones y salas de espera de edificios de todos tipo, por dar algunos ejemplos, desplegará él cabalmente todo el valor que promete, que residirá no tanto en evitar la impresión de los períodicos en papel y su distribución física (que era el valor que visto desde el ayer se estaría reformulando y entregando) sino en re-universalizar la lectura de períodicos, esta vez enviando a cero en moneda su costo para el lector, y al tiempo, re-asignando los momentos de su lectura a los momentos de "tiempo muerto" que éste -el lector- tiene durante todo el día, o sea res-catando, re-valorizando dicho "tiempo muerto"... del tiempo dedicado a la TV por ejemplo, o a las trivialidades de los juegos electrónicos en todo tipo de pantallas
(sólo pedimos que la publicitad sea también, a la vez que res-catada para las venerables casas editoriales, re-ubicada de manera que eche a correr su carácter intrusivo tradicional, cosa que no es mucho pedir y muy realizable ciertamente :-)
miércoles, 6 de mayo de 2009
Network Neutrality and Innovation
La entrada es del blog de David S. Isenberg y es un nuevo llamado a que los "conectados" del mundo (todos, si no ya, más temprano que tarde) opten por actuar en pro de preservar a Internet como el "espacio público global" que en sus orígenes fue, que hasta ahora es, y que para seguir brindando beneficios a todos así mismo, debería seguir siendo. Los beneficios surgen de la inmensa INNOVACIÓN que a diario es posibilitada por el DNA de la red (por DNA traducimos interconectividad, o sea protocolo TCP/IP + tráfico enrutado sin discriminaciones de ningún tipo)
El argumento es sencillo y poderoso: la banda ancha, las cuantiosas inversiones que quien quiera hacerlas para proveer banda ancha haya de hacer, sólo tienen sentido porque el Internet está ahí, y funciona como funciona: abierto, innovador, público; de otra manera, sin Internet como lo conocemos (con telecomunicaciones como las que teníamos a principios de los 90, remember?) la banda ancha no existiría como concepto ni mucho menos en los casos de negocios de las empresas transportadoras; asi que la conclusión es que no hay caso de negocio de la banda ancha que justifique alterar el DNA de la Internet, pues tal equivaldría a estar des-agregando, des-truyendo, toda la creación de valor que la Internet hace posible
Extracto 1, ¿Cuál es ese DNA?
"The Internet derives its disruptive quality from a very
special property: IT IS PUBLIC. The core of the Internet is a
body of simple, public agreements, called RFCs, that specify
the structure of the Internet Protocol packet. These public
agreements don't need to be ratified or officially approved -
they just need to be widely adopted and used.
The Internet's component technologies - routing, storage,
transmission, etc. - can be improved in private. But the
Internet Protocol itself is hurt by private changes, because
its very strength is its public-ness.
Because it is public, device makers, application makers,
content providers and network providers can make stuff that
works together. The result is completely unprecedented;
instead of a special-purpose network - with telephone wires
on telephone poles that connect telephones to telephone
switches, or a cable network that connects TVs to content -
we have the Internet, a network that connects any application
- love letters, music lessons, credit card payments, doctor's
appointments, fantasy games - to any network - wired,
wireless, twisted pair, coax, fiber, wi-fi, 3G, smoke
signals, carrier pigeon, you name it. Automatically, no extra
services needed. It just works..."
Extracto 2, ¿Cuáles las evidencias de lo que posibilita crear?
"This allows several emergent miracles.
First, the Internet grows naturally at its edges, without a
master plan. Anybody can connect their own network, as long
as the connection follows the public spec. Anybody with their
own network can improve it -- in private if they wish, as
long as they follow the public agreement that is the
Internet, the result grows the Internet.
Another miracle: The Internet let's us innovate without
asking anybody's permission. Got an idea? Put it on the
Internet, send it to your friends. Maybe they'll send it to
their friends.
Another miracle: It's a market-discovery machine. Text
messaging wasn't new in 1972. What surprised the Internet
Researchers was email's popularity. Today a band that plays
Parisian cafe music can discover its audience in Japan and
Louisiana and Rio.
It's worth summarizing. The miracles of the Internet -
any-app over any infrastructure,
growth without central planning,
innovation without permission,
and market discovery.
If the Internet Protocol lost its public nature, we'd risk
shutting these miracles off..."
Extracto 3, ¿Qué, por ejemplo, estaríamos arriesgando?
"Like other great Americans on whose shoulders I stand, I have
a dream. In my dream the Internet becomes so capable that I
am able to be with you as intimately as I am right now
without leaving my home in Connecticut.
In my dream the Internet becomes so good that we think of the
people in Accra or Baghdad or Caracas much as we think of the
people of Albuquerque, Boston and Chicago, as "us" not
"them.".
In my dream, the climate change problem will be solved thanks
to trillions of smart vehicles, heaters and air conditioners
connected to the Internet to mediate real-time auctions for
energy, carbon credits, and transportation facilities.
In my dream, we discover that one of the two billion who live
on less than dollar a day is so smart as to be another
Einstein, that another is so compassionate as to be another
Gandhi, that another is so charismatic as to be another
Mandella . . . and we will can comment on their blog,
subscribe to their flickr stream and follow their twitter
tweets..."
Extracto 4, ¿A qué alternativa nos veríamos abocados?
"In my nightmare, the telephone company has convinced us that
it needs to monitor every Internet transaction, so it can --
quote-unquote -- manage -- what it calls "my pipes".
Maybe it says it needs to stop terrorism, or protect the
children, or pay copyright holders. Maybe there's a genuine
emergency -- a pandemic or a nuclear attack or a 9.0
earthquake.
In my nightmare, whatever the excuse -- or the precipitating
real-world event -- once the telephone company gains the
ability to know which apps are generating which packets, it
begins charging more for applications we value more.
In my nightmare, once the telephone company has some
applications that generate more revenues because they're
subject to management -- and others that don't -- the former
get all the newest, shiniest, fastest network upgrades, while
the latter languish in what soon becomes Yesterday's Network.
In my nightmare, new innovations that need the newest fastest
network, but don't yet have a revenue stream, are consigned
to second-class service. Or they're subject to lengthy
engineering studies and other barriers that keep them off the
market. In other words, in my nightmare, all but the most
mundane innovation dies..."
"INNOVATION DIES" no son precisamente palabras que querramos escuchar aquí :-)
El argumento es sencillo y poderoso: la banda ancha, las cuantiosas inversiones que quien quiera hacerlas para proveer banda ancha haya de hacer, sólo tienen sentido porque el Internet está ahí, y funciona como funciona: abierto, innovador, público; de otra manera, sin Internet como lo conocemos (con telecomunicaciones como las que teníamos a principios de los 90, remember?) la banda ancha no existiría como concepto ni mucho menos en los casos de negocios de las empresas transportadoras; asi que la conclusión es que no hay caso de negocio de la banda ancha que justifique alterar el DNA de la Internet, pues tal equivaldría a estar des-agregando, des-truyendo, toda la creación de valor que la Internet hace posible
Extracto 1, ¿Cuál es ese DNA?
"The Internet derives its disruptive quality from a very
special property: IT IS PUBLIC. The core of the Internet is a
body of simple, public agreements, called RFCs, that specify
the structure of the Internet Protocol packet. These public
agreements don't need to be ratified or officially approved -
they just need to be widely adopted and used.
The Internet's component technologies - routing, storage,
transmission, etc. - can be improved in private. But the
Internet Protocol itself is hurt by private changes, because
its very strength is its public-ness.
Because it is public, device makers, application makers,
content providers and network providers can make stuff that
works together. The result is completely unprecedented;
instead of a special-purpose network - with telephone wires
on telephone poles that connect telephones to telephone
switches, or a cable network that connects TVs to content -
we have the Internet, a network that connects any application
- love letters, music lessons, credit card payments, doctor's
appointments, fantasy games - to any network - wired,
wireless, twisted pair, coax, fiber, wi-fi, 3G, smoke
signals, carrier pigeon, you name it. Automatically, no extra
services needed. It just works..."
Extracto 2, ¿Cuáles las evidencias de lo que posibilita crear?
"This allows several emergent miracles.
First, the Internet grows naturally at its edges, without a
master plan. Anybody can connect their own network, as long
as the connection follows the public spec. Anybody with their
own network can improve it -- in private if they wish, as
long as they follow the public agreement that is the
Internet, the result grows the Internet.
Another miracle: The Internet let's us innovate without
asking anybody's permission. Got an idea? Put it on the
Internet, send it to your friends. Maybe they'll send it to
their friends.
Another miracle: It's a market-discovery machine. Text
messaging wasn't new in 1972. What surprised the Internet
Researchers was email's popularity. Today a band that plays
Parisian cafe music can discover its audience in Japan and
Louisiana and Rio.
It's worth summarizing. The miracles of the Internet -
any-app over any infrastructure,
growth without central planning,
innovation without permission,
and market discovery.
If the Internet Protocol lost its public nature, we'd risk
shutting these miracles off..."
Extracto 3, ¿Qué, por ejemplo, estaríamos arriesgando?
"Like other great Americans on whose shoulders I stand, I have
a dream. In my dream the Internet becomes so capable that I
am able to be with you as intimately as I am right now
without leaving my home in Connecticut.
In my dream the Internet becomes so good that we think of the
people in Accra or Baghdad or Caracas much as we think of the
people of Albuquerque, Boston and Chicago, as "us" not
"them.".
In my dream, the climate change problem will be solved thanks
to trillions of smart vehicles, heaters and air conditioners
connected to the Internet to mediate real-time auctions for
energy, carbon credits, and transportation facilities.
In my dream, we discover that one of the two billion who live
on less than dollar a day is so smart as to be another
Einstein, that another is so compassionate as to be another
Gandhi, that another is so charismatic as to be another
Mandella . . . and we will can comment on their blog,
subscribe to their flickr stream and follow their twitter
tweets..."
Extracto 4, ¿A qué alternativa nos veríamos abocados?
"In my nightmare, the telephone company has convinced us that
it needs to monitor every Internet transaction, so it can --
quote-unquote -- manage -- what it calls "my pipes".
Maybe it says it needs to stop terrorism, or protect the
children, or pay copyright holders. Maybe there's a genuine
emergency -- a pandemic or a nuclear attack or a 9.0
earthquake.
In my nightmare, whatever the excuse -- or the precipitating
real-world event -- once the telephone company gains the
ability to know which apps are generating which packets, it
begins charging more for applications we value more.
In my nightmare, once the telephone company has some
applications that generate more revenues because they're
subject to management -- and others that don't -- the former
get all the newest, shiniest, fastest network upgrades, while
the latter languish in what soon becomes Yesterday's Network.
In my nightmare, new innovations that need the newest fastest
network, but don't yet have a revenue stream, are consigned
to second-class service. Or they're subject to lengthy
engineering studies and other barriers that keep them off the
market. In other words, in my nightmare, all but the most
mundane innovation dies..."
"INNOVATION DIES" no son precisamente palabras que querramos escuchar aquí :-)
martes, 5 de mayo de 2009
iPhone for business (y para la "base de la pirámide")
La nota la trae Business week y reporta sobre la escasa disponibilidad (por ahora) de aplicaciones para empresas y empleados en la tienda de Apple que surte al iPhone. El iPhone es el terminal-núcleo de un sistema abierto para el cual cualquier desarrollador puede crear aplicaciones. Aparentemente, parte de la explicación de la escasez anotada reside en el hecho de que se ha querido ver al iPhone como un dispositivo más de uso personal (menos de negocio), más de vanguardia, moda y estatus (menos de funcionalidades "duras"). Y no es así
Hay un Jobs-To-Be-Done cada vez más evidente para el ciudadano-individuo conectado y éste es el evitarse andar cargando uno, dos, tres, cuatro,... dispositivos en el bolsillo, que estorban, que exigen cuidado, que hay que aprender a operar, etc. Un único dispositivo que reuna todas las funciones personales y de trabajo es una tendencia que el iPhone estaría explotando a su favor. Los SmartPhone lo han querido hacer desde hace años; es posible que el iPhone haya logrado poner el nivel de desempeño aspirado por los usuarios finalmente a la altura, y que el eco-sistema de desarrolladores independientes complete natural, prontamente y sin pausa en lo sucesivo, la tarea
Si esto es cierto, hay una oportunidad gigante (que liderarán los chinos de seguro) con los otros 3 billones de usuarios de móviles que no pueden acceder a los iPhone y SmartPhone de las otras marcas hoy: por su precio. Que tal vez no saben por ahora que lo necesitan, ni cómo le sacarían el máximo provecho, y que de seguro necesitarán de otras aplicaciones para volverse tan "adictos" como lo son con el iPhone los usuarios en su segmento
Esas aplicaciones no serán desarrolladas por el eco-sistema del iPhone, esas aplicaciones deberán ser desarrolladas por empresarios que residan con y entiendan las particulares necesidades (los Jobs-To-Be-Done) de esos 3 billones de usuarios: una oportunidad gigantesca de innovación :-)
Hay un Jobs-To-Be-Done cada vez más evidente para el ciudadano-individuo conectado y éste es el evitarse andar cargando uno, dos, tres, cuatro,... dispositivos en el bolsillo, que estorban, que exigen cuidado, que hay que aprender a operar, etc. Un único dispositivo que reuna todas las funciones personales y de trabajo es una tendencia que el iPhone estaría explotando a su favor. Los SmartPhone lo han querido hacer desde hace años; es posible que el iPhone haya logrado poner el nivel de desempeño aspirado por los usuarios finalmente a la altura, y que el eco-sistema de desarrolladores independientes complete natural, prontamente y sin pausa en lo sucesivo, la tarea
Si esto es cierto, hay una oportunidad gigante (que liderarán los chinos de seguro) con los otros 3 billones de usuarios de móviles que no pueden acceder a los iPhone y SmartPhone de las otras marcas hoy: por su precio. Que tal vez no saben por ahora que lo necesitan, ni cómo le sacarían el máximo provecho, y que de seguro necesitarán de otras aplicaciones para volverse tan "adictos" como lo son con el iPhone los usuarios en su segmento
Esas aplicaciones no serán desarrolladas por el eco-sistema del iPhone, esas aplicaciones deberán ser desarrolladas por empresarios que residan con y entiendan las particulares necesidades (los Jobs-To-Be-Done) de esos 3 billones de usuarios: una oportunidad gigantesca de innovación :-)
lunes, 4 de mayo de 2009
¿"Containerisation" en las Telcos?
La entrada es de Telco 2.0 y discurre con objetividad a través de la analogía que sugiere la última gran ola de innovación en el transporte marítimo (el uso y la adopción mundial de los contenedores, que alteró para siempre 1) el diseño de los barcos, 2) el diseño de los puertos y 3) el modelo de negocio de los transportadores), y un futuro que cabría esperar para las Telcos, que muestra signos ya hoy de hallarse en despliegue
Extracto 1, el asunto:
"We’ve quite frequently referred to shipping containers and containerisation on this blog as a useful parallel to trends in the telco industry, especially the importance of big-scale IT, personalised and integrated logistics services, the relative weakness of systems based on deep packet inspection, and the vital importance of standards..."
Extracto 2, el cambio, cuando finalmente ocurrió, en el ecosistema:
"The impact of the new business model was both huge and swift. Ocean freight rates and shipping line profit margins crashed. Transport was commoditised and the combination of low margins, large capital requirements and increasing network returns to scale meant the shipping industry rapidly consolidated. Network topology became less diverse, ships went where the traffic was and a new breed of super-ports was created. These were strategically located in terms of sea and railway traffic, but divorced from industry and dominated by scale, so-called load centres..."
Extracto 3, el efecto, positivo, en los clientes finales:
"On the other hand, containerisation had the inverse effect on the transport industry’s customers. While it commoditised shipping lines, it individualised shipping and made it possible to ship single loads to individual customers at bulk cargo prices with one single payment and one waybill. The net effect was a reduction in the barriers to entry for international trade. In 1998, it was estimated that 60% of the containers transiting the Port of Los Angeles contained intermediate goods on their way to other businesses. If containerisation is an analogy to telecoms, the types of companies we can expect to see will have big bit pipes and processing centres, or will be logistics firms that provide individualised services..."
Extracto 4, la advertencia para las Telcos:
"Further, to take off, containerisation required a change in pricing. Previously, shipping lines charged different rates for different goods. They tried to maintain this with containers, but with freight sealed in a container it was impossible to discover the nature of the goods without opening and searching through the container. Telco companies call this deep packet inspection.
The shipping lines were organised in so-called conferences that fixed prices and terms on individual routes. These cartels tried to enforce container stripping and stuffing, but new entrants undercut them and their own members eventually cheated. On the docks, nobody has stripped and stuffed containers in the past 30 years. If there is a lesson to be learnt here it is that price discrimination among traffic types does not work."
Extracto 1, el asunto:
"We’ve quite frequently referred to shipping containers and containerisation on this blog as a useful parallel to trends in the telco industry, especially the importance of big-scale IT, personalised and integrated logistics services, the relative weakness of systems based on deep packet inspection, and the vital importance of standards..."
Extracto 2, el cambio, cuando finalmente ocurrió, en el ecosistema:
"The impact of the new business model was both huge and swift. Ocean freight rates and shipping line profit margins crashed. Transport was commoditised and the combination of low margins, large capital requirements and increasing network returns to scale meant the shipping industry rapidly consolidated. Network topology became less diverse, ships went where the traffic was and a new breed of super-ports was created. These were strategically located in terms of sea and railway traffic, but divorced from industry and dominated by scale, so-called load centres..."
Extracto 3, el efecto, positivo, en los clientes finales:
"On the other hand, containerisation had the inverse effect on the transport industry’s customers. While it commoditised shipping lines, it individualised shipping and made it possible to ship single loads to individual customers at bulk cargo prices with one single payment and one waybill. The net effect was a reduction in the barriers to entry for international trade. In 1998, it was estimated that 60% of the containers transiting the Port of Los Angeles contained intermediate goods on their way to other businesses. If containerisation is an analogy to telecoms, the types of companies we can expect to see will have big bit pipes and processing centres, or will be logistics firms that provide individualised services..."
Extracto 4, la advertencia para las Telcos:
"Further, to take off, containerisation required a change in pricing. Previously, shipping lines charged different rates for different goods. They tried to maintain this with containers, but with freight sealed in a container it was impossible to discover the nature of the goods without opening and searching through the container. Telco companies call this deep packet inspection.
The shipping lines were organised in so-called conferences that fixed prices and terms on individual routes. These cartels tried to enforce container stripping and stuffing, but new entrants undercut them and their own members eventually cheated. On the docks, nobody has stripped and stuffed containers in the past 30 years. If there is a lesson to be learnt here it is that price discrimination among traffic types does not work."
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