viernes, 31 de julio de 2009

The next iPod?



La entrada es del Innoblog: Apple estaría preparando el lanzamiento para navidades de un tablet PC

¿Cuáles serian los Jobs-To-Be-Done y en qué segmento que un producto tal resolvería?

Hasta ahora el Tablet PC ha sido un producto de nicho, es decir, sólo unos pocos tipos de clientes han apreciado su principal promesa - atributo que es la "ausencia de teclado", la semejanza con una libreta de notas. Para el resto del planeta la libreta de notas en papel sigue siendo la opción preferida...

Especulemos:

1. La pantalla más grande (pero sin el peso de un Laptop) podría reemplazar al VideoBeam en presentaciones uno a uno

2. La pantalla más grande, por su facilidad de lectura, compite con los e-reader, el Kindle de Amazon por ejemplo

3. La pantalla más grande, y a full color, es suceptible de convertirse en un TV portátil y en una consola de video juegos portátil

Definitivamente el punto crítico es la cargada del "área de la pantalla", la incomodidad que ésto conlleva; si Apple logra "doblar" la pantalla para poderla transportar y luego "desdoblarla" para poderla usar, eso si sería un ¡Guau! ¡Guau! ¡Guau! :-)

lunes, 27 de julio de 2009

Front End of Innovation (Jobs-To-Be-Done everywhere)

Aquí el blog de FEI y una entrada sobre la información que puede (y no puede) darnos el mercado de cara a la identificación de los Jobs-To-Be-Done

Es grato constatar que la teoría de la innovación del profesor Clayton Christensen (ver sus libros El Dilema de los Innovadores y La Solución de los Innovadores) ha alcanzado reconocimiento y adopción mundial en menos de una década. Son buenas noticias por varias razones:

1. Los consumidores nos veremos beneficiados (en toda categoría) por los resultados más certeros de los esfuerzos innovadores de las organizaciones

2. Ya que las organizaciones pequeñas pueden ahora destinar presupuestos a la innovación con espectativas razonables de éxito y retorno, más nuevos emprendimientos serán posibles; con la consecuente mejora (entre muchas otras) en la oferta de empleo

3. ¿Y si la misma organización estatal llega a ser retada por un disruptor que muestre al ciudadano que puede obtener mejores servicios y pagar muchos menos impuestos? Sería el epítome de un aporte que el campo de la administración de los negocios haría a la política... :-)

jueves, 23 de julio de 2009

Personal genomics business

La entrada es de Technology Review

(Aquí otro reporte anterior de Technology Review sobre la compañía: Knome)

Extracto abrebocas:

"In some ways, Jorge Conde, cofounder of the genomics startup Knome, knows his clients more intimately than any other company president. Knome is the first company to sequence and analyze a consumer's complete genome. And Conde and his team have spent a full day with each member of their select clientele, going through the minute details of the results in search of hidden genomic time bombs, subtle health risks, and other information.

At $100,000, Knome's product is still out of reach for most consumers. But that could change fast. The cost of genome sequencing is dropping by an order of magnitude every one to two years, and the cost of Knome's product will drop with it, though not quite as fast. (When the company debuted its service in late 2007, it cost $350,000.) That means that within the next few years, having your genome sequenced will cost about the same as cataract surgery, making it affordable to include your genome sequence as an integral part of your medical record..."

El tema (producto, industria, innovación) es MEDICINA PERSONALIZADA; una ruptura frente a la práctica tradicional de siglos en el oficio-ciencia, comparable al salto de la mula al Jet:

1. Tratamientos a la medida de cada organismo (de cada ser)
2. Prescripciones preventivas a tiempo a la medida de los riesgos inherentes a cada organismo
3. Y mucho más...

(Obsérvese por ejemplo el cambio tan radical en las economías - y entregables - del "negocio": pagar durante 40 años USD150 al mes de medicina prepagada, por si uno se va a enfermar de no se sabe qué no se sabe cuándo, o pagar USD 100.000 al principio de la vida para saber más cuanto antes y poder tomar las medidas preventivas - y otras - que correspondan)

(¡El secuenciamiento del genoma del cliente se hace en China: en el Beijing Genomics Institute , cuyo eslógan reza: Decode Life, Explore the Future, Experience Brilliant Life!)

(Otro negocio que se vería alterado de la cabeza a los pies es el de los seguros de vida... de muchas formas... tendría que reinventarse completamente sin duda...)

(los paréntesis son para indicar que estas reflexiones son más que preliminares :-) pues la magnitud de lo que está en juego me ha generado un asombro que obnubila en parte mis capacidades de raciocinio :-)

Extracto de un Jobs-To-Be-Done clave:

"When launching Knome in 2007, Conde wandered into largely uncharted territory--only a handful of complete human genomes had been sequenced at the time. That meant that the company had to figure out how to select and analyze the most relevant information in the genome and then deliver that information to clients in a useful and digestible way. "We have to make sure they are not overwhelmed and don't misunderstand the information," says Conde. "This hadn't been done before, so we wanted to be responsible, informative, and entertaining."..."

Extracto de otro Jobs-To-Be-Done clave:

"People interested in having their genomes sequenced first go through an initial consultation "to make sure they understand what we can and cannot do," says Conde. "When you're operating at this price point, you don't want an unsatisfied customer." One of the biggest controversies in personal genomics to date has been the utility of currently available genetic information, especially for variations that have been only weakly linked to disease. For this reason, consumer genomics companies, including Knome, specify that they are not providing a medical service..."

Extracto de otro Jobs-To-Be-Done clave:

"DNA is then isolated from a client's blood sample and sent to the Beijing Genomics Institute in China to be sequenced. Once complete, the sequence is analyzed at Knome. In order to assuage privacy concerns, the sequence data, along with the genome browser, reside only on a USB key given to the individual. "With this approach, you are the gatekeeper of your information," says Conde." (ver foto tomada de Technology Review)

Clients get their key at an in-person meeting devoted to their genomes, where they are schooled by a clinical geneticist, a genetic counselor, a bioinformatician and others. (Clients are invited to bring their personal physicians, says Conde, though most don't.) "We spend the entire day going through genetics and sequencing 101, and then walking them through their genome," says Conde. "People often start out tense, thinking there will be a ticking time bomb in their genome. But then they start to relax and ask questions."



Y el gran reto:

"Conde says that the lessons learned from the early adopters will serve the company well as more people can afford to invest in genome analysis. The company is currently developing a new, more-automated genome-interpretation service that will be offered in conjunction with genome sequencing from Illumina, a genomics technology company headquartered in San Diego. Illumina announced last month that it would offer personal genome sequencing for $48,000, but with minimal analysis of the data included. Analysis of the meaning of the human genome is proving to be more much more complicated than the sequencing itself. "In the long-term, that will be a big driver of value," says Conde. "We will see the high price point go away, and the real value for both individuals and companies will be to provide an ongoing narrative."

¡Guau!
¡Guau!
¡Guau!

martes, 21 de julio de 2009

The Low End Innovation

En tiempos de crisis económica, es decir en tiempos de incertidumbre sobre cuándo terminará la crisis, es decir en tiempos de estar seguros de que estamos en crisis... la teoría de la innovación sostiene que la innovación disruptiva de alto valor a bajos precios lleva las de triunfar. Veamos ejemplos de productos y servicios del día a día que podrían colocarse en esta posición:

1. Un tiquete familiar para entrar a cine (los dos primeros niños no pagan por ejemplo; y basta que los acompañe sólo un adulto)

2. Energía eléctrica más barata cuando consumida en horas no pico

3. Todo tipo de snacks empacados, en empaques de bajo costo

4. Los cuadernos de antes (sin fotos en las tapas, sin recubrimientos en las tapas, sólo las hojas debidamente encuadernadas)

5. Gasolina para particulares en prepagos de $500.000 o $1.000.000

6. Todo tipo de elementos liquidos de aseo personal y para el hogar en kits recargables

7. Mercados de segunda de juguetes, coches para bebés y similares (el negocio debe incluir la refacción)

8. Kits para sembrar y cultivar en materas en la casa (por ejemplo hierbas aromáticas o de condimento)

9. Todo servicio basado en la Web pagado por la publicidad: correos-e, fotos y videos en línea, blogs, etc.etc.

10. Todo servicio no en la Web pagado por la publicidad o la investigación de mercados: TV, alguna ropa, algunos servicios vía taxis, algunos servicios de comunicación, etc.etc.

miércoles, 15 de julio de 2009

Un dilema de precios en la industria editorial

La nota la trae The NYT y la pregunta es ¿En cuánto y cuándo fijar el precio de las ediciones en papel y electrónica de un nuevo título? Es una nueva pregunta para estos industriales en virtud de la amplia disponibilidad y aceptación del Kindle de Amazon (entre otros e-books en el mercado). Los costos de una y otra edición son diferentes por supuesto y los márgenes también pues Amazon ha decidido por ahora pagar más a las casas editoriales por las ediciones electrónicas para promover así su Kindle presionando primero que éstas pongan el título disponible electrónico y segundo que lo hagan cuánto antes, idealmente al mismo tiempo que la edición en papel (habría un tercer escenario, poco probable para títulos de interés general, en el cual no haya edición en papel, sólo edición electrónica)

¿Qué podemos decir?

1. Las películas muestran un antecente: se estrenan en las salas de cine, al rato llegan a los DVD y por último a la TV; en cada etapa el productor busca maximizar sus márgenes; es un "descreme" del mercado en el cual el orden en que se usa un canal de delivery en cada caso más o menos se traslapa bien con el nivel de los ingresos (de mayor a menor) del grupo de consumidores que usan dicho canal... Algo similar han hecho tradicionalmente las editoriales con las ediciones, ambas en papel, hardcover y paperback...

2. Sin embargo hay Jobs-To-Be-Done diferentes (como también los ha habido en los canales para delivery de las películas) de parte de los consumidores que se deciden por uno u otro canal: por ejemplo hay quien no gusta del carácter público y compartido de la sala de cine, o no puede salir fácilmente de casa, o quien prefiera tener su copia de la película para verla más de una vez a conveniencia...

3. La pregunta por tanto es si el consumidor se molestará porque la casa editorial decida demorar la disponibilidad de la edición electrónica, teniendo dicho consumidor ya su Kindle...

Mi respuesta es que si se molestará, y por tanto mi recomendación es que las ediciones HardCover y Electrónica salgan simultáneamente al mercado; pero además que salgan al mismo precio (al fijado para la HardCover), y al cabo de unos meses (cuando la demanda por las copias impresas haya cesado ostensiblemente), en vez de la editorial continuar con la edición paperback, poner la edición electrónica a un precio sensiblemente menor (60% de descuento por ej.)... que debría seguir bajando según la "actualidad" del título disminuya. Esta recomendación obviamente es sólo para títulos "de moda", otra será la estrategia (para maximizar el valor atendiendo a los Jobs-To-Be-Done) con los textos académicos, otra con los clásicos, etc.

martes, 14 de julio de 2009

¿Qué es lo más innovador que puede haber?

Esta pregunta bien podría plantéarsela un empresario, pero también un comprador, y claro, un inversionista. Todos estarían tratando de averiguar lo mismo: dónde hay más VALOR. Y es así porque el propósito de la innovación no es otro que el de la búsqueda de la diferenciación mediante la agregación de VALOR ("agregación" que a veces puede ser el retiro de elementos del producto carentes de VALOR, al tiempo con una disminución del precio). Sin diferenciación no hay cómo vencer a la competencia (para el caso del inversionista, sus otras opciones de inversión bajo consideración; para el caso del empresario sus otras propias opciones de emprendimiento)

Decía uno de los entrevistados de Jim Collins en su investigación Leadership Level 5, que su recomendación para todo aquel que quisiera ser líder en un negocio se resumía en tres elementos:

1) Decida en qué puede llegar a ser el número uno del mundo
2) Indague qué despierta la pasión de cada miembro de su equipo
3) Encuentre las máximas eficiencias en las economías del negocio

La "fórmula" a primera vista puede parecer poco "original", pero si observamos con cuidado la prescripción en realidad es:

1) Innove en su oferta
2) Permita qué su equipo innove (cada quien en su "delivery" dentro de la organización)
3) Innove en todos los procesos de negocio

Así es como la respuesta a "¿Qué es lo más innovador que puede haber?" es sencillamente "Innovación al cubo" :-)

lunes, 13 de julio de 2009

Generalistas versus especialistas

La entrada es de Mike Speiser en el blog de Om Malik: una contundente aproximación a la respuesta de porqué "The hedgehog wins" (según la expresión de otro investigador, Jim Collins, en su artículo Leadership Level 5, la zorra siempre pierde al final, no obstante su astucia, pues el puercoespín aunque sólo sabe hacer una cosa, la sabe hacer mejor que ninguno); el título de Mike Speiser: porqué la diversificación genera mediocridad. Su argumentación se refiere a las decisiones en los portafolios de inversiones y en los emprendimientos; y aplica igual a la innovación por supuesto... ("generalistas versus especialistas" fue una expresión de Peter F. Drucker, quien prefería siempre a estos últimos como interlocutores)

FOCO, es la palabra que en español resume esta prescripción. Extracto:

"When in doubt, diversify. That’s the underlying logic behind diversifying everything from your stock portfolio to the number and types of businesses in your company, and often implicitly drives product development organizations. The argument behind diversification is that there is too much randomness in the world to have an edge based on skill.

While there is unquestionably some truth to the idea that the world is often too random to literally make just one bet, the widely held assumption that diversification is a free lunch is just plain wrong. Just as there is benefit to be derived from diversification with respect to risk, there is a cost, too – that of losing whatever edge you might have been able to gain from skill. Diversification is a strategy to regress to the mean — that is, to be average. For those pursuing excellence, focus is a far better strategy..."

Una gran organización puede eventualmente tener lo mejor de los dos mundos: creando unidades de negocio o gerencias de marca independientes, es decir con sus propios recursos y gerencia que responda por la competitividad... Aunque también se da el caso de grandes organizaciones que están en muy grandes negocios, con lo cual una única unidad de negocios y una única competitividad basta (como es el caso de Coca - Cola, en el negocio de la sed; recuérdese que Coca - Cola ha entrado y luego, acertadamente, se ha salido de negocios no relacionados en varias oportunidades)

miércoles, 8 de julio de 2009

La trayectoria de la innovación (big news from Mountain View)

La noticia la trae el NYT: se trata del anuncio sobre el lanzamiento de un sistema operativo para PCs ¡¿Qué?! En efecto, un producto que tiene décadas (que en estos tiempos son como siglos) de antigüedad y al gigante Microsoft como su casi dominador absoluto (sin olvidar que los OS de Apple aún cuentan y son de lejos los más innovadores de la industria) es retado ahora por Google; al incumbente se le atraviesa en un negocio muy maduro un retador...

¿Por qué tendría sentido algo así? Creemos que Google va tras una redefinición de lo que es un PC; para decirlo muy a las carreras: Microsoft dominó la era del PC de escritorio, Google desea hacer lo propio con el PC ultraportátil, ultraconectado (WiMax móvil, 4g y 5g de los operadores celulares, etc.), ultraaplicable (vía todo el "Software" as a Service - SaaS - disponible en la "nube")

Extracto:

"...the software would be released online later this year under an open-source license, which would allow outside programmers to modify it. Netbooks running the software will go on sale in the second half of 2010. The company likely saw netbooks as a unique opportunity to challenge Microsoft, said Larry Augustin, a prominent Silicon Valley investor who serves on the board of a number of open-source software companies.

“Market changes happen at points of discontinuity,” Mr. Augustin said. “And that’s what you have with netbooks and a market that has moved to mobile devices.”"

Aquí los comentarios de Om Malik

Aquí el anuncio oficial de Google

¿Cuál es el nuevo o alterado Jobs-To-Be-Done que ha visto Google?

Evidentemente es una estrategia low-end, una que permitirá el acceso a Internet y el uso de portátiles y cientos de aplicaciones ya no a millones de personas y empresas en el mundo sino a billones de unas y otras (como ha ocurrido con los teléfonos celulares)... Google no cobrará por el OS (seguirá cobrando por sus AdWords) y los operadores celulares tienen una gigante oportunidad de multiplicar el tráfico de datos...

La fusión del teléfono celular y el PC portátil es un hecho a la vista (so long Microsoft)

martes, 7 de julio de 2009

Innovation Networks

La entrada es de Knowledge@Wharton

En Colombia, las siguientes compañías (todas) tienen importantes experiencias y herramientas que se complementan para el proceso y el éxito de la innovación:

Launch Institute (Felipe Jaramillo)

Katharsis (Diego Parra)

Idear (Jorge Ramírez)

Latin Strategy (Alexis Santacruz y Ramón Pizarro)

Extracto inicial:

"Whether it's a faster way to move data, a cheaper way to power a car, or a cleaner way to sweep up dust bunnies, the right innovation can deliver huge profits to an organization. But given today's fast-paced global marketplace and limited resources for research and development, companies often struggle simply to survive, let alone innovate.

Yet the same forces that have flattened our world may also yield new directions for the future of innovation. During a recent conference at the Mack Center for Technological Innovation, academics and business leaders argued that, rather than going back to the drawing board, companies should go outside their walls and tap into "innovation networks."

An "innovation network" is a web of people, institutions or companies outside of a firm that help it solve problems or come up with new ideas. While organizations have formed alliances and strategic partnerships for hundreds of years, experts say this web of connections is becoming increasingly important today..."

jueves, 2 de julio de 2009

Coke innovation: meteorología de la sed


El reporte es de Information Week

¿Puede, la legendaria compañía de Atlanta, USA, con más de 100 años en el mercado, presente hoy en todo el planeta, creadora ella sola de toda una industria alrededor de uno de los Jobs-To-Be-Done más básicos y recurrentes del individuo (calmar la sed), hallar nuevas formas de innovar? R/Puede: "Freestyle drink dispenser"

Un dispensador (autoservicio además) del producto no tendría nada de innovador, excepto porque esta vez ha sido concebido como una estación de "meteorología de la sed", es decir, un completo conjunto medidor de los comportamientos del consumidor que genera información hacia los HQ de Coca-Cola en tiempo real:

1.- Registro de sabores - productos consumidos en qué sitios a qué horas bajo qué condiciones climáticas y otras

2.- Posibilidad de realización de pruebas de mercado localizadas de nuevos productos; por ejemplo previo a lanzamientos nacionales

3.- Posibilidad de realización de pruebas localizadas de promociones; y medición de la respuesta del consumidor

4.- Mucho mejor manejo de inventarios, logística de distribución y agotados

Una sugerencia para el gigante de Atlanta: permítase que el dispensador interactúe de alguna manera con el teléfono celular del comprador (no necesariamente para el pago, quizá sólo un programa de puntos-fidelización sea suficiente); con esto agregaría a la valiosa información capturada una más del perfil de su cliente :-)

miércoles, 1 de julio de 2009

Joost Innovation: lecciones de un fracaso

La entrada es de Om Malik. ¿Cómo es que un emprendimiento fundado por los creadores de los exitosos Kazaa y Skype, respaldado por inteligentes y bien conectados Venture Capitalists, con una tecnología probada para desarrollar sus productos, etc. etc., puede fallar así de estruendosamente? De seguro que en explorar las respuestas a esta pregunta hay más de una enseñanza. Es lo que hace Om Malik, y sugiere:

(de entrada digamos que un competidor directo, Hulu, ha logrado en el mismo período todo lo contrario, un éxito estruendoso)

Extracto 1: comportamientos de no-emprendedores

"Too Big, Too Fast: Joost hired too many people, too quickly. It never behaved like a startup but instead always felt like a grown-up company with too many bureaucratic layers

Too Geographically Spread Out: The company was based in multiple geographic locations — New York, London and The Netherlands — and as a result, each location became somewhat of a silo

Not Enough Focus: Remember what your mom used to say when you took too big of a bite? If you’re not careful, you’re going to choke. Startups are just like that. Unless you focus, you’re going to choke. Joost couldn’t focus on one single market — and startups need to focus on one market at a time in order to win"

Extracto 2: la experiencia del cliente es lo primero

"Slow to Fix Its Technology Problems : Joost’s P2P network had technical problems early on that resulted in user defection. The company didn’t move to address those concerns fast enough. These technology problems have continued to nag the company throughout its life, even when it switched to a browser-based focus"

Extracto 3: la cadena de valor y el modelo de negocio

"Didn’t Press Its Early-Mover Advantage: Joost had correctly identified that it needed the blessing of the content owners, but it failed to move aggressively enough to convince them to work with its platform. The client and technology problems didn’t help matters, either

Big Media Dis-Connect: Its big media investors were never willing to give Joost a content edge over the competition, prompting users to tune it out in favor of other services"

Extracto 4: el competidor in-esperado

"Hulu: It started with a simple, easy-to-use interface for its browser-based video service, offered higher-quality video and used content from its backers, NBC and Fox, to become a household name, which in turn allowed Hulu to convince other content owners to sign up for its platform. Now it owns 10 percent of online video traffic"

Extracto 5: ignorar las tendencias para la comunicación del valor del momento

"Chasing Its Own Tail: Joost also made some basic mistakes, such as not having a good SEO strategy. It never quite figured out a social media strategy in order to garner viral growth, either. It was like a tech company from the 1990s — out of sync with today’s web environment"