Un millón de unidades vendidas reporta Wired
Es el carro de combustible híbrido de Toyota, que con la tendencia ascendente actual en los precios del petróleo ha recibido un ¿inesperado? empuje. Lleva una década en el mercado. Las fábricas están al tope de su capacidad, aumentan los tiempos de espera para la entrega. Probablemente suba también su precio. Todo esto significa que en el prius hay mucho valor. Pero ¿cuál exactamente?
Extracto:
"It's hard to believe it now, but the Prius was a hell of gamble when Toyota unveiled in in 1997, when gas was cheap, SUVs ruled the earth and global warming was only beginning to penetrate mainstream consciousness. Today the Prius is the gold standard for eco-friendly vehicles and Toyota has expanded its hybrid line to include the Camry and Highlander..."
Yo digo que su valor está en:
1. Es el "top" del desarrollo tecnológico de los carros, motivo de orgullo para sus propietarios, mas no en la dirección tradicional de "línea" o equipamiento sino en la nueva, que importa cada vez más al comprador hoy, de respeto y cuidado del medio ambiente
2. Es una propuesta innovadora temprana, súper adelantada frente a sus competidores, lo cual ha permitido a Toyota ajustar su diseño y producción durante ya 10 años, logrando como resultado un producto de alta madurez (en costos y atributos) no obstante su extrema ruptura con la tradición
3. Prius, como marca, es más que cualquier otro, lo dicho en 1 y 2; tiene la inmensa ventaja de haber conquistado la posición primigenia en la mente del consumidor, lo que le permite a Toyota apropiarse (se lo merece) del equivalente para la nueva categoría (aunque suene súper extraño): carro con conciencia ecológica
jueves, 15 de mayo de 2008
martes, 13 de mayo de 2008
Helada innovación
La entrada es del Innoblog: disrupción a la vista en el negocio de los "conos de helados" (atención el otrora retador ahora súper exitoso incumbente Crepes&Wafles en Colombia)
Extracto:
"To find new opportunities for market growth, you need to continually go beyond new product introductions and look at the circumstances in which consumers can consume your product. While ice cream shops offer a unique family experience, MooBella can become a more potent disruptive force by partnering with restaurateurs and foodservice operators to offer different experiences in various circumstances..."
¿De qué se trata?:
1. Se trata de una vending - máquina dispensadora inatendida de "conos"
2. Pero se trata, y es lo importante, de que el impulso del "cono" pueda ser satisfecho en muchos más lugares y ocasiones (remember la estrategia de Quala con BonIce en Colombia), a bajos costos
3. Y se trata, como siempre, de que el consumidor, en este caso los no-consumidores, sean la base del crecimiento de la categoría (y de la marca)
Por supuesto que la estructura de costos en cada país afecta el precio de forma diferente. Así en Colombia por ejemplo el metro cuadrado en CC y la hora de labor del personal de servicio en las heladerías, ambos, podrían evitar que la "vending" fuera rentable en principio. Pero es que hay más, está el tema de toda la cadena de valor y operación que se debe montar para tener una "heladería". Y en esto la "vending" resulta una opción muy atractiva para decenas de locales que ahora venden sólo las paletas y demás productos empacados de Cream Helado y similares. Es inmediata, no ocupa mucho espacio, no necesita personal extra, aumenta la oferta, etc. No es que uno vaya a dejar de ir a Crepes&Wafles por su copa favorita, bien mezclada y presentada, etc., pero si puede ocurrir que vaya menos veces. Y peor (para Crepes&Wafles - división helados), puede ocurrir que muchos hoy no - consumidores crezcan en el consumo de "Ice Cream" con una marca diferente... El reto, pero también la oportunidad, está servida para todos los incumbentes
Nota: el consumo per cápita en Colombia de helados es muy bajo aún. Y el consumo per cápita de helados de marca es aún sólo el 50%: el otro 50% es de los helados sin marca, artesanales los llamamos aquí, "no - consumo" - de helados de marca- por los precios de éstos en comparación con la oferta artesanal
Extracto:
"To find new opportunities for market growth, you need to continually go beyond new product introductions and look at the circumstances in which consumers can consume your product. While ice cream shops offer a unique family experience, MooBella can become a more potent disruptive force by partnering with restaurateurs and foodservice operators to offer different experiences in various circumstances..."
¿De qué se trata?:
1. Se trata de una vending - máquina dispensadora inatendida de "conos"
2. Pero se trata, y es lo importante, de que el impulso del "cono" pueda ser satisfecho en muchos más lugares y ocasiones (remember la estrategia de Quala con BonIce en Colombia), a bajos costos
3. Y se trata, como siempre, de que el consumidor, en este caso los no-consumidores, sean la base del crecimiento de la categoría (y de la marca)
Por supuesto que la estructura de costos en cada país afecta el precio de forma diferente. Así en Colombia por ejemplo el metro cuadrado en CC y la hora de labor del personal de servicio en las heladerías, ambos, podrían evitar que la "vending" fuera rentable en principio. Pero es que hay más, está el tema de toda la cadena de valor y operación que se debe montar para tener una "heladería". Y en esto la "vending" resulta una opción muy atractiva para decenas de locales que ahora venden sólo las paletas y demás productos empacados de Cream Helado y similares. Es inmediata, no ocupa mucho espacio, no necesita personal extra, aumenta la oferta, etc. No es que uno vaya a dejar de ir a Crepes&Wafles por su copa favorita, bien mezclada y presentada, etc., pero si puede ocurrir que vaya menos veces. Y peor (para Crepes&Wafles - división helados), puede ocurrir que muchos hoy no - consumidores crezcan en el consumo de "Ice Cream" con una marca diferente... El reto, pero también la oportunidad, está servida para todos los incumbentes
Nota: el consumo per cápita en Colombia de helados es muy bajo aún. Y el consumo per cápita de helados de marca es aún sólo el 50%: el otro 50% es de los helados sin marca, artesanales los llamamos aquí, "no - consumo" - de helados de marca- por los precios de éstos en comparación con la oferta artesanal
jueves, 8 de mayo de 2008
Un Internet - Móvil - Telco (este si, del siglo XXI)
La comunicación oficial desde el blog de Google y desde la página de Clearwire
Aquí la respuesta del mercado al anuncio
"Google, Comcast, Intel Capital, Time Warner Cable, Bright House Networks and Trilogy Equity Partners have entered into an agreement to invest $3.2 billion in a new wireless broadband company. The new company will combine Clearwire's existing consumer WiMAX business with Sprint's broadband infrastructure and 2.5 GHz spectrum to create a new nationwide wireless broadband network..."
¡Guau!
Implicaciones:
1. WiMax se consolida como opción de acceso
2. El "Internet Móvil" se relanza en USA, esta vez con el líder en al "acceso a Internet", Google, a la cabeza
3. Intel re reinventa por cuarta vez: el futuro está en el terminal, en el móvil (BlackBerrys, iPods, Kindles, serían la puntita del hielito de lo que debemos esperar consumidores y empresas: alguién debe facilitar su pleno desarrollo y el tranporte de las aplicaciones y los contenidos, i n a l á m b r i c a m e n t e)
4. El modelo del nuevo Telco está sobre la mesa: transporte, contenido, terminal, todos juntos (otra vez), pero (esta vez) desde la especialización que le es propia a cada compañía, en este caso de los asociados en Clearwire
5. ¿Cómo va a responder la FCC a este nuevo modelo que permitirá un desarrollo acelerado e innovador en extremo de los servicios y productos de telecomunicación? R/ Una vez más la innovación en tecnología y en modelos de negocios ha dejado atrás al regulador; una vez más debemos preguntarnos, ¿al fin de cuentas, para qué el regulador?
Update sábado 10 de mayo: la opinión de Om Malik, bien distinta de la nuestra
Aquí la respuesta del mercado al anuncio
"Google, Comcast, Intel Capital, Time Warner Cable, Bright House Networks and Trilogy Equity Partners have entered into an agreement to invest $3.2 billion in a new wireless broadband company. The new company will combine Clearwire's existing consumer WiMAX business with Sprint's broadband infrastructure and 2.5 GHz spectrum to create a new nationwide wireless broadband network..."
¡Guau!
Implicaciones:
1. WiMax se consolida como opción de acceso
2. El "Internet Móvil" se relanza en USA, esta vez con el líder en al "acceso a Internet", Google, a la cabeza
3. Intel re reinventa por cuarta vez: el futuro está en el terminal, en el móvil (BlackBerrys, iPods, Kindles, serían la puntita del hielito de lo que debemos esperar consumidores y empresas: alguién debe facilitar su pleno desarrollo y el tranporte de las aplicaciones y los contenidos, i n a l á m b r i c a m e n t e)
4. El modelo del nuevo Telco está sobre la mesa: transporte, contenido, terminal, todos juntos (otra vez), pero (esta vez) desde la especialización que le es propia a cada compañía, en este caso de los asociados en Clearwire
5. ¿Cómo va a responder la FCC a este nuevo modelo que permitirá un desarrollo acelerado e innovador en extremo de los servicios y productos de telecomunicación? R/ Una vez más la innovación en tecnología y en modelos de negocios ha dejado atrás al regulador; una vez más debemos preguntarnos, ¿al fin de cuentas, para qué el regulador?
Update sábado 10 de mayo: la opinión de Om Malik, bien distinta de la nuestra
lunes, 28 de abril de 2008
I'm not sure we have a choice...
Son las palabras del CEO - fundador de Amazon.com Jeff Bezos en una reciente entrevista aparecida en BusinessWeek; refiriéndose por supuesto al destino innovativo que ha de adoptar toda organización que quiera prosperar...
Extracto1:
"Q: The company has a reputation for frugality. Does that apply to the way you innovate?
A: I think frugality drives innovation, just like other constraints do. One of the only ways to get out of a tight box is to invent your way out. When we were [first] trying to acquire customers, we didn't have money to spend on ad budgets. So we created the associates program, [which lets] any Web site link to us, and we give them a revenue share. We invented one-click shopping so we could make check-out faster. Those things didn't require big budgets. They required thoughtfulness and focus on the customer."
Extracto2:
"Q: Academics say Amazon excels at different kinds of innovation—from creating new ways of doing business to making small changes that improve the online store. Now comes Kindle, your first hardware product. How do you balance these approaches?
A: There is a ton of fine-grained innovation that happens on a daily basis. That kind is super important—things that make our operations more efficient and lower cost so we can afford to offer lower prices to our customers. But there is a spectrum, and at the other end is large-scale innovation like Kindle and Web services and Amazon Prime [a membership program that offers free shipping]. With large-scale innovation, you have to set a very high bar. You don't get to do too many of those [initiatives] per unit of time. You have to be really selective."
Aquí se puede juzgar del desempeño de la acción de Amazon.com
Extracto1:
"Q: The company has a reputation for frugality. Does that apply to the way you innovate?
A: I think frugality drives innovation, just like other constraints do. One of the only ways to get out of a tight box is to invent your way out. When we were [first] trying to acquire customers, we didn't have money to spend on ad budgets. So we created the associates program, [which lets] any Web site link to us, and we give them a revenue share. We invented one-click shopping so we could make check-out faster. Those things didn't require big budgets. They required thoughtfulness and focus on the customer."
Extracto2:
"Q: Academics say Amazon excels at different kinds of innovation—from creating new ways of doing business to making small changes that improve the online store. Now comes Kindle, your first hardware product. How do you balance these approaches?
A: There is a ton of fine-grained innovation that happens on a daily basis. That kind is super important—things that make our operations more efficient and lower cost so we can afford to offer lower prices to our customers. But there is a spectrum, and at the other end is large-scale innovation like Kindle and Web services and Amazon Prime [a membership program that offers free shipping]. With large-scale innovation, you have to set a very high bar. You don't get to do too many of those [initiatives] per unit of time. You have to be really selective."
Aquí se puede juzgar del desempeño de la acción de Amazon.com
viernes, 25 de abril de 2008
Innovación y crecimiento de las empresas
La revista Forbes trae un artículo de Scott Anthony, el presidente de Innosight, sobre cómo adoptar la innovación como cultura de la organización; adopción cuya consecuencia será el crecimiento sostenido y predecible y la derrota de los competidores
Lo primero que vale la pena anotar es que el problema es el mismo en Colombia y en USA: las empresas no son "sujetos" fáciles cuando se trata del cambio y de la reorganización alrededor de la innovación. La innovatividad es el bien más ansiado, pero también el más temido: supone demasiados riesgos y esfuerzos que las voluntades timoratas prefieren soslayar buscando caminos en trochas que luzcan más transitables (aunque no lleven a ninguna parte; como en el cuento del que buscaba la prenda perdida a la luz del farol no obstante saber que la había dejado caer a varios metros de alli: no más porque bajo el farol "se veía más"...)
Extracto:
"Most efforts at transformation fail miserably. This unnerving and frustrating reality should not be a surprise--after years of pervasive "continuous improvement" programs, executives are reaping what they have sown. Their organizations, from executives down through the rank and file, have been motivated and compensated to focus on incremental improvement, measured quarterly and annually, along competitive performance parameters established years earlier..."
Lo primero que vale la pena anotar es que el problema es el mismo en Colombia y en USA: las empresas no son "sujetos" fáciles cuando se trata del cambio y de la reorganización alrededor de la innovación. La innovatividad es el bien más ansiado, pero también el más temido: supone demasiados riesgos y esfuerzos que las voluntades timoratas prefieren soslayar buscando caminos en trochas que luzcan más transitables (aunque no lleven a ninguna parte; como en el cuento del que buscaba la prenda perdida a la luz del farol no obstante saber que la había dejado caer a varios metros de alli: no más porque bajo el farol "se veía más"...)
Extracto:
"Most efforts at transformation fail miserably. This unnerving and frustrating reality should not be a surprise--after years of pervasive "continuous improvement" programs, executives are reaping what they have sown. Their organizations, from executives down through the rank and file, have been motivated and compensated to focus on incremental improvement, measured quarterly and annually, along competitive performance parameters established years earlier..."
viernes, 18 de abril de 2008
Vision, Vizio, Vicio (todas)
El "vicio" es el de muchos de dedicar excesivas horas a ver la TV
"Vision", fue la del fundador de Vizio, que vio tremenda oportunidad en un bien (el TV set de gran formato) que costaba hace unos años USD 10.000 y más
La historia la puso en oídos de todos The WSJ esta semana
Muy bien. Vamos a la pregunta, y también a la respuesta, que hay.
1. Respuesta conocida: Vizio ha prosperado (¡y de qué manera!) atacando desde abajo: poniendo a disposición de los no - consumidores una oferta irresistible: a TV set simple (simplemente ver TV en gran formato) pero barato
2. ¿Cómo debe responder un incumbente, como Sony o Philips por ejemplo, atrapado precisamente en la trayectoria que nos lleva más allá de la región del "good enough", prevista por la teoría de la innovación de Clayton Christensen?
Posibles respuestas (sólo especulación irresponsable, que habría que investigar con juicio los jobs-to-be-done para dar consejo...)
1. El control remoto. Uno de verdad, simple, operado por voz
2. TV sets para niños. Que se prendan y apaguen sólos en las horas y canales apropiados (apropiados según el juicio de la escuela por ejemplo)
3. TV sets desechables. Para que los niños y adultos también, aprendan que son más valiosos y perdurables, y dignos de conservar, los libros impresos que cualquier cacharro para lo televisible
"Vision", fue la del fundador de Vizio, que vio tremenda oportunidad en un bien (el TV set de gran formato) que costaba hace unos años USD 10.000 y más
La historia la puso en oídos de todos The WSJ esta semana
Muy bien. Vamos a la pregunta, y también a la respuesta, que hay.
1. Respuesta conocida: Vizio ha prosperado (¡y de qué manera!) atacando desde abajo: poniendo a disposición de los no - consumidores una oferta irresistible: a TV set simple (simplemente ver TV en gran formato) pero barato
2. ¿Cómo debe responder un incumbente, como Sony o Philips por ejemplo, atrapado precisamente en la trayectoria que nos lleva más allá de la región del "good enough", prevista por la teoría de la innovación de Clayton Christensen?
Posibles respuestas (sólo especulación irresponsable, que habría que investigar con juicio los jobs-to-be-done para dar consejo...)
1. El control remoto. Uno de verdad, simple, operado por voz
2. TV sets para niños. Que se prendan y apaguen sólos en las horas y canales apropiados (apropiados según el juicio de la escuela por ejemplo)
3. TV sets desechables. Para que los niños y adultos también, aprendan que son más valiosos y perdurables, y dignos de conservar, los libros impresos que cualquier cacharro para lo televisible
martes, 15 de abril de 2008
Jobs-based segmentation
La historia la trae Alasdair Trotter del Innoblog y nos ilustra otra de las ventajas de adoptar la innovación basada en jobs-to-be-done: una segmentación eficaz
Segmentar ha sido por décadas la divisa del buen mercadeo... y por décadas también la forma más rápida de errar en su ejecución (la del buen mercadeo). Las revistas académicas, de investigación, de negocios y especializadas en mercadeo están llenas de artículos sobre segmentación, o sea, teorías acerca de cómo segmentar, mejores prácticas en segmentación, etc. etc., sin que cualquier lector serio pueda concluir de su lectura cuál es la respuesta a la pregunta ¿en qué consiste segmentar un mercado para un mercadeo más eficaz? La teoría de la innovación de Clayton Christensen en cambio aporta la piedra de toque a la pregunta: adoptado su fundamento, para toda organización se vuelve practicable segmentar los mercados y crear ofertas diferenciadas para mejor servir cada segmento; a esto lo podemos llamar, con propiedad, segmentación basada en los jobs-to-be-done...
La historia de Nirma y HLL muestra los dos extremos del agente segmentador: el emprendedor innovador y el incumbente que se siente amenazado y reacciona para mejorar su oferta. Un excelente ejemplo, y un excelente epílogo: muchos más consumidores mucho más satisfechos
Segmentar ha sido por décadas la divisa del buen mercadeo... y por décadas también la forma más rápida de errar en su ejecución (la del buen mercadeo). Las revistas académicas, de investigación, de negocios y especializadas en mercadeo están llenas de artículos sobre segmentación, o sea, teorías acerca de cómo segmentar, mejores prácticas en segmentación, etc. etc., sin que cualquier lector serio pueda concluir de su lectura cuál es la respuesta a la pregunta ¿en qué consiste segmentar un mercado para un mercadeo más eficaz? La teoría de la innovación de Clayton Christensen en cambio aporta la piedra de toque a la pregunta: adoptado su fundamento, para toda organización se vuelve practicable segmentar los mercados y crear ofertas diferenciadas para mejor servir cada segmento; a esto lo podemos llamar, con propiedad, segmentación basada en los jobs-to-be-done...
La historia de Nirma y HLL muestra los dos extremos del agente segmentador: el emprendedor innovador y el incumbente que se siente amenazado y reacciona para mejorar su oferta. Un excelente ejemplo, y un excelente epílogo: muchos más consumidores mucho más satisfechos
martes, 8 de abril de 2008
The 50 Business Week (innovation) best performers
La prestigiosa publicación de negocios nos ofrece el ranking 2008 y su reportaje de siempre interesantes comentarios sobre éste, aquí
Todas son grandes compañías, lo cual viene a reforzar la prédica: la innovación es lo que nos hace grandes; y lo contrario: a imitadores - seguidores - pusilánimes, sólo les está reservado el ínfimo desarrollo, el último lugar en la fila (de las recompensas), el pronto olvido en la historia, la nula trascendencia de la marca en los mercados, la ignominia o la pequeñez (en el mejor de los casos)
¡Larga vida a los que se atreven a innovar! (y que se esforzaron en aprender a hacerlo, haciéndolo)
Todas son grandes compañías, lo cual viene a reforzar la prédica: la innovación es lo que nos hace grandes; y lo contrario: a imitadores - seguidores - pusilánimes, sólo les está reservado el ínfimo desarrollo, el último lugar en la fila (de las recompensas), el pronto olvido en la historia, la nula trascendencia de la marca en los mercados, la ignominia o la pequeñez (en el mejor de los casos)
¡Larga vida a los que se atreven a innovar! (y que se esforzaron en aprender a hacerlo, haciéndolo)
viernes, 4 de abril de 2008
The innovation future
C.K. Prahalad ha vuelto a escribir (antes, el best seller - de negocios -, todos recordarán, Negocios en la base de la pirámide). Information Week comenta el nuevo libro: The New Age Of Innovation
Los extractos a continuación todos del comentario de Rob Preston en Information Week
¿Qué novedades traería ése futuro?
"...leading businesses will innovate in two overarching ways: by "co-creating" value with their customers, treating each one as an individual; and by regularly tapping resources from specialized third parties worldwide rather than trying to do most things themselves, the culmination of the truly global and integrated supply chain."
¿De qué manera se entiende lo anterior?
"Prahalad and Krishnan offer some striking examples of new age innovation already in progress. Tire maker Bridgestone is experimenting in Europe with charging trucking fleet owners per mile of tire usage rather than up-front fees. Pricing contracts are based on such factors as truck loads, vehicle maintenance, routes traveled, and driver training levels. Variables such as tire pressure and truck speed can be monitored via censors and reported to the Bridgestone data center. As such, Bridgestone is moving from a transactional relationship with its customers to a tailored service relationship with each one. The data it gathers is shared with fleet owners to improve their operations and customer engagement..."
¡GUAU! Y véase este otro ejemplo:
"...ICICI Prudential, which has introduced a life insurance product in India priced according to customers' compliance with a personalized health program. In applying that model to diabetics, ICICI regularly tests blood-sugar levels and other vital statistics, ultimately in near real time via remote diagnostics. ICICI has assembled a network of medical providers, pharmaceutical companies, diagnostic and testing firms, even fitness clubs to keep customers on track. It adjusts insurance rates, say, every two weeks, as a customer's compliance with the program varies..."
¡Impresionante! (y VALIOSO), lo que el despliegue del hacer de los empresarios nos puede ofrecer cuando se adopta la cultura de la innovación como la guía máxima, de dicho hacer precisamente
Los extractos a continuación todos del comentario de Rob Preston en Information Week
¿Qué novedades traería ése futuro?
"...leading businesses will innovate in two overarching ways: by "co-creating" value with their customers, treating each one as an individual; and by regularly tapping resources from specialized third parties worldwide rather than trying to do most things themselves, the culmination of the truly global and integrated supply chain."
¿De qué manera se entiende lo anterior?
"Prahalad and Krishnan offer some striking examples of new age innovation already in progress. Tire maker Bridgestone is experimenting in Europe with charging trucking fleet owners per mile of tire usage rather than up-front fees. Pricing contracts are based on such factors as truck loads, vehicle maintenance, routes traveled, and driver training levels. Variables such as tire pressure and truck speed can be monitored via censors and reported to the Bridgestone data center. As such, Bridgestone is moving from a transactional relationship with its customers to a tailored service relationship with each one. The data it gathers is shared with fleet owners to improve their operations and customer engagement..."
¡GUAU! Y véase este otro ejemplo:
"...ICICI Prudential, which has introduced a life insurance product in India priced according to customers' compliance with a personalized health program. In applying that model to diabetics, ICICI regularly tests blood-sugar levels and other vital statistics, ultimately in near real time via remote diagnostics. ICICI has assembled a network of medical providers, pharmaceutical companies, diagnostic and testing firms, even fitness clubs to keep customers on track. It adjusts insurance rates, say, every two weeks, as a customer's compliance with the program varies..."
¡Impresionante! (y VALIOSO), lo que el despliegue del hacer de los empresarios nos puede ofrecer cuando se adopta la cultura de la innovación como la guía máxima, de dicho hacer precisamente
miércoles, 2 de abril de 2008
"...simple enough, cheap enough, and compelling enough, to make non-consumers into consumers"
El comentario lo trae Renee Hopkins Callahan del Innoblog
¿Qué le parece un producto que captura el 13% de su mercado en tan sólo dos años?
Flip
¿Qué le parece si ese éxito espectacular está en que el producto tenga menos, no más?
Flip
¿Qué le parece aprender el camino para lograr éxitos semejantes en su industria?
Latin Strategy - en LatinoAmérica
(PS: es real)
¿Qué le parece un producto que captura el 13% de su mercado en tan sólo dos años?
Flip
¿Qué le parece si ese éxito espectacular está en que el producto tenga menos, no más?
Flip
¿Qué le parece aprender el camino para lograr éxitos semejantes en su industria?
Latin Strategy - en LatinoAmérica
(PS: es real)
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