An innovator: Geoffrey Ballard (16 October 1932 – 2 August 2008)

Aquí el sitio de la compañía por él fundada en 1979, Ballard Power Systems

Lo siguiente tomado de La Venganza de la Tierra por James Lovelock, Ed. Planeta 2007, traducción de Mar García Puig, p.120

"Hay una manera práctica de usar el hidrógeno imaginada por el ingeniero Geoffrey Ballard. Plantea toda una economía basada en el hidrógeno, curiosa pero que podría funcionar. Propone que en el futuro, la reserva de hidrógeno de cada país no se almacene en grandes tanques sino en los depósitos de combustible de los coches. Éstos podrían utilizar ese hidrógeno para funcionar, pero a la vez serían un almacén nacional de energía. Las baterías de hidrógeno son reversibles, es decir, pueden usar hidrógeno para quemar electricidad o, de igual modo, pueden producir hidrógeno si se les suministra electricidad. Ballard afirma que la flota total de coches de la mayoría de las naciones tiene una capacidad de producción de energía muy superior a la de las centrales eléctricas de sus respectivos países. Lo único que haría falta sería que, cuando no estuviese en marcha, cada coche fuese enchufado a la red nacional, lo que sería fácil de hacer, tanto en casa como en los aparcamientos.

Coches y camiones se convertirían así en almacenes y generadores del suministro eléctrico nacional, a la vez que podrían extraer energía de él. La fuente primaria de energía estaría pues constituida por pequeñas unidades generadoras que no emitirían gases invernadero. El hidrógeno estaría repartido en millones de pequeños almacenes distribuidos por todas partes. Creo que se trata de una idea creativa y atractiva y espero que la tecnología de las baterías y de los depósitos de hidrógeno se desarrolle lo bastante como para hacerla viable."

Este video de CNBC da cuenta de un reciente proyecto concretado por Ballard Power Systems en Cánada

Óbito: C.K. Prahalad

Aquí The Economist le rinde merecido tributo de despedida

C.K. Prahalad contribuyó muchísimo en la última década a cambiar la visión que teníamos (los practicantes del marketing) de lo que era la innovación, de cómo se hacía la innovación, de dónde era posible hacer innovación. Sus investigaciones sobre exitosos emprendedores de su natal India y luego sus elaborados análisis acerca del significado de estos éxitos y su replicación en cualesquiera territorios de escasos ingresos, nos mostraron cómo, no sólo era posible sino necesario, que se iniciara desde nuestra propia circunstancia el esfuerzo innovador-emprendedor; más importante aún, que éste era la clave para dejar atrás siglos de pobreza o "tercermundismo". Su India natal le rinde homenaje con el empuje innovador gigantesco que hoy exhibe ante el mundo, que todo el mundo le reconoce, y del cual todos resultamos igualmente beneficiados. Paz en la tumba de este gran estratega que nos enseñó a acorralar la miseria

An innovator: Anita Roddick (The Body Shop) (1942 - 2007)

Aquí el sitio de la compañía

"OUR VALUES

We believe there is only one way to be beautiful,
nature's way.We’ve believed this for years and still do. We constantly seek out wonderful natural ingredients from all four corners of the globe, and we bring you products bursting with effectiveness to enhance your natural beauty. Whilst we’re doing this we always strive to protect this beautiful planet and the people who depend on it. We don’t do it this way because it’s fashionable. We do it because, to us, it’s the only way. "

An innovator: Innocent Smoothies' Richard Reed

Aquí el sitio de la compañía



¿Por qué aún no tenemos productos como estos para nuestros hijos en Colombia?

O mejor,

Siendo Colombia el país de la fruta, ¿por qué no fue en Colombia dónde primero se crearon productos como estos de Innocent Drinks? ;-)

Clave de respuesta: no es por falta de emprendedores ni de creatividad en los emprendedores ;-) :-)

Innovation in emerging markets

La prestigiosa publicación The Economist dedica su portada y trae un special report sobre la innovación en los países llamados de economías emergentes (principalmente China, India y Brasil, pero también otros). Ilustrado con multitud de ejemplos y reflexiones, el reportaje arroja lueces sobre varias importantes preguntas cuyas respuestas a todos nos gustaría conocer:

1. ¿Se puede decir que hay una innovación diferente en estos nuestros países (emerging markets) en comparación con los países de Europa, USA o Japón?

2. ¿Hay lecciones que hayamos aprendido de la gestión tradicional de la innovación en Europa, USA o Japón, y lecciones propias de nuestras experiencias acá que puedan ser reconocidas y útiles allá?

3. ¿Hay sectores de negocios en los cuáles la innovación se habría quedado en Europa, USA o Japón y sectores de negocio para los cuáles los países de acá estarían mejor adaptados de cara a avanzar en sus innovaciones?

4. ¿Son los Jobs-To-Be-Done de los consumidores de acá (en un sector particular de consumo cualquiera) en general diferentes de los correpondientes de los consumidores en Europa, USA o Japón en dicho sector?

5. ¿Qué se puede esperar, en términos de competitividad por ejemplo, de la llegada de las grandes empresas innovadoras de acá a los mercados de Europa, USA o Japón y de la correspondiente de las grandes empresas innovadoras de Europa, USA o Japón acá(en donde ya están desde hace décadas) pero que ahora han empezado a reconocer que la innovación que han de presentar a los mercados de acá no es necesariamente la misma que siempre han llevado a cabo allá?

***

Aquí una breve introducción en audio de parte del autor del reportaje, Adrian Wooldridge

Smart pricing (un libro)

La entrada es de Knowledge@Wharton, y comienza así:

"Your company has developed a new product that you think will be a winner. A lot of money has been poured into research and development, analysis of the competition and advertising. But there is one key element you may have overlooked: What do you charge for the product?..."

A mis estudiantes siempre les pregunto (en algún momento del curso) lo siguiente:

"Si uds. tienen una idea de negocio y quieren pasar de ésta a las transacciones - esto es a un negocio real - ¿en qué orden deberían ir pensando y resolviendo las cuatro P's?"

Casi siempre es fácil llegar a un acuerdo sobre cuáles serán las dos últimas (Place and Promotion) e incluso cuál la última (Promotion), pero sobre las dos primeras (Product and Price) la discusión se "enciende" rápidamente entre quienes defienden que primero va el producto (¿cómo va una a calcular el precio sin tener resuelto el producto?, va más o menos el argumento) y quienes defendemos que primero va el precio...

La confusión al final siempre se aclara, y hay acuerdo general en que NO VALE LA PENA INICIAR UN NEGOCIO si antes no se ha logrado: 1) estimar cuánto estará dispuesto a pagar el mercado meta seleccionado a cambio de qué exactamente (Jobs-To-Be-Done que le resolverá la solución-producto que se intenta), y 2) que tras haber pasado por lo anterior, se obtenga de ingenieros y diseñadores la respuesta a la pregunta, ¿es posible construir un producto real que cumpla al tiempo, con los costos que se derivan de la exigencia de precio del mercado meta, y con los Jobs-To-Be-Done que ese mercado meta espera que él le resuelva?

PRECIO así, pero más exactamente VALOR, que es PRECIO versus Jobs-To-Be-Done, es lo PRIMERÍSIMO :-)

PS No hemos aún leído el libro, más por los contenidos de la entrevista de Knowledge@Wharton a sus autores (Jagmohan Raju and John Zhang), sospechamos que valdrá mucho la pena hacerlo (o escucharlo en formato audiobook :-)

¿Son los objetos de la innovación diferentes en diferentes tipos de negocio?

Una clasificación universalmente aceptada (y en alguna medida útil para nuestro propósito hoy) establece que hay cuatro grandes grupos de negocios:

1- Bienes empacados de consumo masivo (xej. todo lo que hallamos en la góndola)
2- Bienes durables de consumo masivo (xej. los electrodomésticos)
3- Bienes y servicios para empresas (xej. toda la "materia prima" o los bienes de capital)
4- Intangibles (xej. la consulta médica, el viaje en avión, la póliza de seguros)

Como toda clasificación, ésta no es menos arbitraria que cualquier otra; su virtud radica en que ilumina las diferencias en el reto del desarrollo de productos, al mostrarnos al mismo tiempo el punto de vista del "carácter" de la línea de produccción de una parte, y el proceso de decisión de compra de otra

Todo producto real objeto de una transacción es una combinación de tangibles e intangibles; en todo producto real pesa más uno u otro elemento. Lo importante de la clasificación de atrás radica más bien: 1) en la primacía de los esfuerzos de comunicación por cuenta de un branding impersonal o por cuenta de un branding sostenido en la venta personal, 2) en la primacía de los esfuerzos de producción por cuenta de una línea de producción basada en máquinas y automatizada o por cuenta de una línea de producción basada en la actuación intensiva de personas y ambientes

1. La barra de chocolate, ante las otras opciones del comprador, de defiende sola - solamente acompañada por su marca y su empaque - en la góndola; se garantiza su homogeneidad de atributos (si se la compara con cualquier otra barra de ahora, de antes o de mañana), es extremamente eficiente en sus costos de producción y de canal de distribución, está disponible para su compra y consumo a discreción del comprador...

2. El TV de 40" y pantalla plana (que hoy también podemos comprar en el súpermercado) se parece en mucho a la barra de chocolate, excepto que su compra-consumo (para un comprador determinado) es de una frecuencia muchísimo menor que la de aquélla; en razón de ésto el comprador ejercita un proceso de decisión de compra más demorado, más cuidadoso si se quiere, más dependiente de la asistencia que la venta personal pueda proveerle (en estos tiempos del Internet, la asistencia que pueden brindar las recomendaciones de otros compradores, por su facilidad de acceso, es tan o más importante que la del empleado en el punto de venta - con interés él o no en una marca particular); las líneas de producción (con la particularidad de la mucho menor importancia relativa del tema empaque frente a los bienes de 1.) son 100% similares a las de los productos de 1.

3. El comprador empresarial compra "materias primas" para incorporación a su propia línea de produccción; así, para él (diferente al caso con el comprador individuo u hogar en donde el producto es para disfrute-satisfacción-calidad de vida) se trata de una transacción cuyo costo sólo se justifica en la medida que aporta valor a los fines de la organización; y esto lo cambia todo: la compra en volumen, reiterada, con especificaciones de todo tipo ajustadas al consumo para la producción, mediada por las exigencias de una relación cercana con el proveedor, bajo las presiones constantes del aumento de la propia productividad, etc., configuran un escenario en dónde TODAS las primacías anotadas son eventualmente "primacías-primeras": lo mismo el poder del branding impersonal que el del gerente de cuenta, lo mismo la automatización que la personalización en los diferentes componentes del "delivery"

4. La aerolínea que nos transporta rápidamente a nuestro destino, cómodamente, con seguridad y a tiempo, depende tanto de las máquinas (aviones, sistemas de reservas, etc.) como de las personas (pilotos, mecánicos, etc.) como de los ambientes (salas VIP en los aeropuertos, página web y call center para venta de tiquetes, etc.) para construir un producto que sea disfrutable y valioso; el mismo es comprado por personas u hogares y también por otras organizaciones; a unos y otros les afecta en su decisión de compra el branding, el impersonal y el otro, que en este caso forja su reputación en parte en el asunto de vida o muerte que representa una historia sin accidentes fatales (o con un mínimo de ellos)... A proposito, ¿qué innovaciones pendientes tiene este negocio de cara a una eliminación total de los accidentes fatales?

***

En todos los énfasis o primacías anotadas es posible la innovación y la resolución innovadora de Jobs-To-Be-Done; en el producto tal cual se transa, en la línea de producción que lo realiza, en el modelo de negocio por el cual se hace todo lo anterior; se puede agregar valor resolviendo Jobs-To-Be-Done desde el branding (impersonal o personalizado), desde la línea de producción (automatizada o personalizada, que crea inventarios para llevar y consumir o que crea ambientes para estar ahí comprando o consumiendo)

Jobs-To-Be-Done que resuelve una "cámara fotográfica"

La invención de la fotografía debe ir ya para los doscientos años (poco menos), y la verdad es que ignoro completemente qué pudo inspirar a quien o quienes dedicaron su vida y esfuerzos a su realización. Lo que si puedo explicar es el éxito de su adopción, en todo el planeta, cada vez más extendida, con usos cada vez más "exóticos"... Puesto que este producto resuelve, pero muy bien, varios, pero muy importantes, JTBD (funcionales, emocionales, sociales):

1. Permite crear y conservar un registro de momentos "que no volverán"; así por ejemplo la foto de los hijos antes de que crezcan, de esas vacaciones por primera vez junto al mar, de cuando los abuelos cumplieron 50 años de casados...

2. Permite luego compartir con otros (y así "socializar nuestras vidas") dichos registros; lo que vivifica además recuerdos y conversación; y al tiempo nos pone a reflexionar una vez más sobre nuestros buenos tiempos vividos dándonos así más ganas de vivir otros tantos...

3. Permite acompañar como ilustración un texto, que así multiplica su carácter iluminador, como en periódicos, libros, avisos publicitarios, etc.; aunque en este caso lo contrario también es cierto sin duda, en la medida que para un escritor-escritor la imagen añadida puede ser un estorbo, para las que él se ha propuesto suscitar, en el lector-lector (en complicidad con éste :-)

4. Permite construir la expresión interior del artista plástico que todos llevamos dentro sin tener que pasar primero por el arduo aprendizaje de las técnicas del dibujo y la pintura a mano; no es lo mismo sin duda (ni el resultado, ni la experiencia expresiva), pero para muchos es "good enough" (y para muchos otros, lo único alcanzable en este ámbito)

5. Permite (y no finalmente, pero ya suficiente para esta entrada :-) crear y conservar registros para el examen perito posterior y/o la prueba judicial, como es el caso con la documentación de la escena del crimen, del seguimiento a sospechosos, etc.; quizá el JTBD más prosaico de todos, quizá no obstante el JTBD con más aristas de todos: funcionales, emocionales, sociales...

Two innovators: William Hewlett and David Packard

Rules of the garage (su credo para la innovación)

Believe you can change the world.
Work quickly, keep the tools unlocked, work whenever.
Know when to work alone and when to work together.
Share - tools, ideas. Trust your colleagues.
No politics. No bureaucracy. (These are ridiculous in a garage.)
The customer defines a job well done.
Radical ideas are not bad ideas.
Invent different ways of working.
Make a contribution every day. If it doesn´t contribute, it doesn´t leave the garage.
Believe that together we can do anything.
Invent.

***

Did you note the most used word? :-)

Inno-soñando: ante la desaparición de las librerías

Continuando con el tema de ayer...

¿Para qué librerías cuando ya no se impriman libros?

Ciertamente ya no tendrán sentido, al menos no el que han tenido tradicionalmente. Pero se me ocurre que podrían transformarse en algo diferente, en algo que aprovechara el eventual creciente volumen de lectores que comentábamos ayer. Es muy simple: para leer se necesitan ciertas comodidades, cada vez más difíciles de hallar, silencio la principal de ellas, y no menos importante que ésta, estirar, levantar y reposar las piernas. Las librerías del futuro podrían ser sitios especialmente acondicionados para la lectura, así:

1. Con la disponibilidad de las versiones electrónicas, una lecto-librería tendría acceso a todos los libros del mundo en su local; negociaría con sus proveedores (las casas editoriales) un modelo de suministro de ejemplares por demanda (la de los lectores que acudirían allí)

2. Como ya hemos dicho, el Jobs-To-Be-Done esencial a suministrar al cliente serían las comodidades del silencio y el bien disponer del cuerpo para la lectura; no se permitirían interrupciones de ningún tipo por el tiempo contratado: no llamadas, no otros ofrecimientos (café, rosquillas, etc., a menos que el lector los solicite), no otros lectores en disposición conversacional, no nada de nada excepto el ejemplar de la lectura escogida y el mueble consentidor

3. La lecto-librería podría imprimir el ejemplar (por demanda) o suministrarlo vía un Kindle o un iPad, lo que el cliente prefiera, y lo conservaría allí para éste, para cuando éste vuelva allí a continuar con la lectura; nadie más lo tocaría ni lo subrayaría ni le doblaría las puntas a las hojas; si la lectura es vía lector electrónico lo mismo (hemos comentado antes sobre el lector electrónico que soñamos...)

4. El modelo de princing es muy sencillo: a) un pago por afiliación de lectores no de por vida sino por 100 años (para compra-renovación del lector electrónico, para espacio de almacenamiento del lector electrónico y/o ejemplares impresos) transferible o heredable a voluntad del lector, b) pagos mensuales según número de horas usadas del servicio y ejemplares de títulos demandados

5. A la muerte (inevitable) del lector la afiliación, como hemos dicho, se hereda, junto con los ejemplares impresos leídos y el lector electrónico de haberlo; el heredero hereda así (por unos años) no sólo la materialidad del servicio que le permitirá a su vez convertirse en un nuevo lector, sino además la espiritualidad resultado del camino de lectura recorrido por su benefactor; que de no ser de su agrado o interés quedaría a discreción de la lecto-librería para subasta o donación

PS Es claro que las lecto-librerías competirían entre ellas por atraer los más altos perfiles posibles de lectores; esto en razón de otra innovación de la cual ya se ha hablado antes acá :-)

La macrofuerza que transforma al libro y su industria

La nota esta vez es de The Economist

Aquí ya hemos comentado antes muchas veces el tema, lo que nos ha llamado hoy la atención es la afirmación de que el libro electrónico podría conseguir que haya más lectores:

"Indeed, many publishing executives like to argue that the digital revolution could usher in a golden age of reading in which many more people will be exposed to digital texts."

La pregunta por supuesto es ¿qué hace que alguien desee leer, que desee ganar tiempo para la lectura por sobre todo lo demás? La grata experiencia de lecturas pasadas, o sea las emociones vividas por cuenta de recorrer el texto, es la respuesta corta: leer pronto en la vida magníficos libros hace de una vida lo que quizá nada más podrá ya dañar (no obstante lo duro que se presenten los tiempos)... En este sentido un acceso más universal a los muchos títulos que la humanidad ha atesorado (más universal por el precio y por los medios) sin duda posibilitará más lectores, pero ¿y los autores? ¿habrá más grande literatura con la llegada del nuevo libro? ¿hay alguna relación entre el formato de su difusión y el producido del genio creador? Las grandes audiencias en el deporte (por la TV) por ejemplo han multiplicado la cantidad de atletas de alta competencia, ¿cabe pensar que así, similarmente, tendremos más Paulos Cohelos? ¿o más Fernandos Vallejos? Sin duda tendremos más traficantes de la palabra, y lectores que llegarán a sus primeros tiempos de lectura por cuenta de éstos, pero también sin duda tendremos más insignes artistas del verso en prosa (como Vallejo) que podrán, de una parte, dedicarse sólo a escribir, y de otra, vivir decentemente y hasta con holgura de ello. Todo lo cual está muy bien por cierto :-)

La crisis en Toyota (vista por alguien que tiene gran autoridad para afirmar lo que afirma)

La entrada es de Knowledge@Wharton, una entrevista a Takahiro Fujimoto (an economics professor from the University of Tokyo and a leading authority on the Toyota production system and automotive product development) sobre la crisis que ha afectado a la Toyota por cuenta de una falla de alta peligrosidad en el sistema de aceleración de sus automóviles

Extracto introductorio:

"In the wake of complaints about sudden acceleration problems that have led to the recall of millions of Toyotas over the past few months, the automaker has faced criticism over everything from the design of its cars to the failure of company executives to acknowledge and address the issue head on. Perhaps most damaging is the hit to Toyota's overall reputation for quality. Wharton management professor John Paul MacDuffie recently sat down withTakahiro Fujimoto -- an economics professor from the University of Tokyo and a leading authority on the Toyota production system and automotive product development -- for his views on what caused the crisis, how Toyota has handled it, and how other car companies should react to Toyota's predicament..."



En el sitio de Wharton (hacer click en el link arriba) hay transcripción en inglés ligeramente editada de lo dicho durante el video