Aquí el reporte en el sitio Web de la organización
Unos breves videos introductorios:
Extractos del reporte:
"Today, the world’s societies face severe economic and social challenges.
The 2008-09 economic downturn has led to reduced potential output growth,
rising unemployment and soaring public debt. To recover, countries need to
find new and sustainable sources of growth.
The search for new sources of growth comes however at a time when many
countries have stagnating or declining populations and face diminishing
returns from labour inputs and investment in physical capital. Future growth
must therefore increasingly come from innovation-induced productivity
growth. Innovation – the introduction of a new or significantly improved
product, process or method (Box 1) – holds the key to boosting productivity..."
"Defining and measuring innovation
There is growing recognition that innovation encompasses a wide range of activities in addition to R&D, such as organisational changes, training, testing, marketing and design. The latest (third) edition of the Oslo Manual defines innovation as the implementation of a new or significantly improved product (good or service), or process, a new marketing method, or a new organisational method in business practices, workplace organisation or external relations.
By definition, all innovation must contain a degree of novelty. The Oslo Manual distinguishes three types of novelty: an innovation can be new to the firm, new to the market or new to the world. The first concept covers the diffusion of an existing innovation to a firm – the innovation may have already been implemented by other firms, but it is new to the firm. Innovations are new to the market when the firm is the first to introduce the innovation on its market. An innovation is new to the world when the firm is the first to introduce the innovation for all markets and industries.
Innovation, thus defined, is clearly a much broader notion than R&D and is therefore influenced by a wide range of factors, some of which can be influenced by policy. Innovation can occur in any sector of the economy, including government services such as health or education. However, the current measurement framework applies to business innovation, even though innovation is also important for the public sector.
Consideration is being given to extending the methodology to public sector innovation and innovation for social goals.
Source: OECD and Eurostat (2005), Oslo Manual – Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, OECD, Paris."
lunes, 31 de mayo de 2010
jueves, 27 de mayo de 2010
An innovator (¿que mejor que Steve Jobs y su discurso en Stanford en 2005? :-)
¡Stay hungry, stay foolish!
miércoles, 26 de mayo de 2010
Google TV: "TV meets web. Web meets TV" - ¡Adiós al "zapping"!
Aquí el anuncio en el blog oficial de la compañía
Este un video introductorio (2 minutos 5 segundos):
La idea es tan sencilla que se pregunta uno ¿por qué no ha sucedido antes? (aunque la respuesta es igual de sencilla: porque hasta ahora comienza a haber un flujo importante de programación de TV en la Web; y se da el consecuente cambio de hábito de "ver TV en la Web")
¿Jobs-To-Be-Done?
La promesa de Google es: olvídese de la guía de programación y de cualquier otra implementación del tipo directorio de cara al problema de "agendarse" para ver TV y/o hallar un programa para ver si no hay ningún plan previo, si simplemente nos acabamos de sentar a ver "qué hay en la TV"
Google nos pone la Web (adecuadamente provista de su buscador) en el TV (de hecho nos pone no sólo la programación de TV disponible sino también los sitios Web y sus animaciones, YouTube, los sitios de fotos, etc. etc.)
El tema es que podremos trasladar la experiencia Web a la (gran) pantalla del TV y a la comodidad de la sala (o de la cama en el cuarto); y con la comodidad adicional de que el buscador de Google nos halle el programa, el show, el lo que sea que vamos a ver; por este "trabajito" Google nos colocará conveniente (para ellos y para nosotros) anuncios publicitarios como ya lo hace en todo sus otros productos (¡Adiós al "zapping"!)
Aquí las preguntas claves son:
1. ¿Qué tipo de anuncio publicitario (forma-formato) se atreverá a ponernos Google dado el tamaño de la pantalla y la actitud de la audiencia que es muy diferente cuando se sienta a ver TV que cuando se sienta a "darle al PC"?
2. ¿De qué forma (si alguna) coordinará estos esfuerzos (y repartirá el dinero logrado) con los dueños de la programación de TV puesta en Web, con los productores de Hollywood?
Lo que es un hecho es que el negocio tradicional (en el medio TV) de las agencias de publicidad cambiará para siempre (si el público adopta esta innovación); Google se quedaría al menos con todo lo correspondiente a la llamada "estrategia-plan de medios"
¿Lo adoptará el público?
SI porque las guías de programación siempre han sido un desastre
SI porque habrá anunciantes dispuestos a ensayar el nuevo modelo
SI porque promociona a los programadores con contenido en la Web
Pero, ¿qué tipo de público?
De seguro no todos:
De seguro NO el televidente tradicional de "noticias" y "telenovelas"
De seguro SI el fanático de los deportes
De seguro SI el fanático de las películas
etc. etc. etc.
Queda una duda importante: una vez Google remita el tráfico a los productores de contenidos, seguramente el público allí se encontrará con que hay que pagar por acceder a los mismos: ¿comisionará Google en este caso - como si fuera un vendedor - de los productores?, ¿qué tanta publicidad encontrará a su vez en el programa emitido ahora el público (además de aquella a la que fue expuesto en la "búsqueda")?, ¿podrá escogerse ver el programa sin publicidad pagando más?...
Todo esto supone un modelo de consumo-pago por demanda, MUY diferente al modelo actual por suscripción y tarifa plana: (si funciona) son buenas noticias para los pequeños anunciantes, y para el público que le gustan sólo ciertos tipos muy específicos (cualesquiera) de programas (o "experiencias" en la Web) :-)
Este un video introductorio (2 minutos 5 segundos):
La idea es tan sencilla que se pregunta uno ¿por qué no ha sucedido antes? (aunque la respuesta es igual de sencilla: porque hasta ahora comienza a haber un flujo importante de programación de TV en la Web; y se da el consecuente cambio de hábito de "ver TV en la Web")
¿Jobs-To-Be-Done?
La promesa de Google es: olvídese de la guía de programación y de cualquier otra implementación del tipo directorio de cara al problema de "agendarse" para ver TV y/o hallar un programa para ver si no hay ningún plan previo, si simplemente nos acabamos de sentar a ver "qué hay en la TV"
Google nos pone la Web (adecuadamente provista de su buscador) en el TV (de hecho nos pone no sólo la programación de TV disponible sino también los sitios Web y sus animaciones, YouTube, los sitios de fotos, etc. etc.)
El tema es que podremos trasladar la experiencia Web a la (gran) pantalla del TV y a la comodidad de la sala (o de la cama en el cuarto); y con la comodidad adicional de que el buscador de Google nos halle el programa, el show, el lo que sea que vamos a ver; por este "trabajito" Google nos colocará conveniente (para ellos y para nosotros) anuncios publicitarios como ya lo hace en todo sus otros productos (¡Adiós al "zapping"!)
Aquí las preguntas claves son:
1. ¿Qué tipo de anuncio publicitario (forma-formato) se atreverá a ponernos Google dado el tamaño de la pantalla y la actitud de la audiencia que es muy diferente cuando se sienta a ver TV que cuando se sienta a "darle al PC"?
2. ¿De qué forma (si alguna) coordinará estos esfuerzos (y repartirá el dinero logrado) con los dueños de la programación de TV puesta en Web, con los productores de Hollywood?
Lo que es un hecho es que el negocio tradicional (en el medio TV) de las agencias de publicidad cambiará para siempre (si el público adopta esta innovación); Google se quedaría al menos con todo lo correspondiente a la llamada "estrategia-plan de medios"
¿Lo adoptará el público?
SI porque las guías de programación siempre han sido un desastre
SI porque habrá anunciantes dispuestos a ensayar el nuevo modelo
SI porque promociona a los programadores con contenido en la Web
Pero, ¿qué tipo de público?
De seguro no todos:
De seguro NO el televidente tradicional de "noticias" y "telenovelas"
De seguro SI el fanático de los deportes
De seguro SI el fanático de las películas
etc. etc. etc.
Queda una duda importante: una vez Google remita el tráfico a los productores de contenidos, seguramente el público allí se encontrará con que hay que pagar por acceder a los mismos: ¿comisionará Google en este caso - como si fuera un vendedor - de los productores?, ¿qué tanta publicidad encontrará a su vez en el programa emitido ahora el público (además de aquella a la que fue expuesto en la "búsqueda")?, ¿podrá escogerse ver el programa sin publicidad pagando más?...
Todo esto supone un modelo de consumo-pago por demanda, MUY diferente al modelo actual por suscripción y tarifa plana: (si funciona) son buenas noticias para los pequeños anunciantes, y para el público que le gustan sólo ciertos tipos muy específicos (cualesquiera) de programas (o "experiencias" en la Web) :-)
lunes, 24 de mayo de 2010
TM Forum Excellence Awards 2010: innovation category
And the winner is... BT (British Telecom)
From TM Forum Excellence Awards 2010:
"Cloud Service Broker
BT’s Cloud Service Broker (CSB) is the first system to address the
complex barriers to cloud adoption and enable enterprises to realize
the full potential of cloud. The CSB uses knowledge of the customer’s
specific needs with respect to application performance, costs,
security, location, ethical standards, and other criteria, and matches
them to the capabilities of cloud service providers.
The CSB creates and deploys the appropriate service within the
cloud, subsequently ensuring, minute-by-minute, that the constituent
cloud services work together continually to meet the customer’s
required SLAs. In this way, the CSB removes barriers to adoption.
While CIOs talk about the cloud, hard questions emerge such
as, “How can I be sure cloud suppliers will meet our security
requirements, application performance requirements, and ethical
standards?”, “How do I prevent runaway costs?”, “How can I govern
across multiple composite services from different providers?”, and
“Where are the standards to ease inter-working and prevent supplier
lock-in?” The CSB addresses these risks by acting as a trusted party
to set up, deliver, and manage cloud services according to particular
needs, backed up by an SLA. The innovation in this program is
threefold:
- In the business model, tackling the unanswered questions in cloud
computing with a solution that is entirely new to the marketplace;
- In standards, by providing a capability that can help promote and
develop the Forum’s standards and activities in cloud and showing
how existing Forum standards can be leveraged for cloud;
- In technology, by incorporating the latest commercial cloud
offerings from BT and collaborators in the solutions demonstrated,
and showing technically how a CSB can be delivered..."
El Jobs-To-Be-Done en este caso es clásico: ayudar al mercado a comprar un producto-servicio cuya complejidad y novedad hacen de su evaluación de cara a la decisión una tarea titánica; sin el aporte del broker la adopción del producto-servicio se retarda, o no se da nunca, no obstante el valor implícito en la oferta y el deseo del mercado de obtener provecho del mismo. ¡Muy bien el equipo de innovación en BT! Es importante que no olviden eso sí (pero esto seguro ya lo saben, sólo lo decimos para nuestros lectores), que un broker, por definición, debe ser independiente de "fabricantes-proveedores", para que el mercado crea y atienda sus recomendaciones :-)
From TM Forum Excellence Awards 2010:
"Cloud Service Broker
BT’s Cloud Service Broker (CSB) is the first system to address the
complex barriers to cloud adoption and enable enterprises to realize
the full potential of cloud. The CSB uses knowledge of the customer’s
specific needs with respect to application performance, costs,
security, location, ethical standards, and other criteria, and matches
them to the capabilities of cloud service providers.
The CSB creates and deploys the appropriate service within the
cloud, subsequently ensuring, minute-by-minute, that the constituent
cloud services work together continually to meet the customer’s
required SLAs. In this way, the CSB removes barriers to adoption.
While CIOs talk about the cloud, hard questions emerge such
as, “How can I be sure cloud suppliers will meet our security
requirements, application performance requirements, and ethical
standards?”, “How do I prevent runaway costs?”, “How can I govern
across multiple composite services from different providers?”, and
“Where are the standards to ease inter-working and prevent supplier
lock-in?” The CSB addresses these risks by acting as a trusted party
to set up, deliver, and manage cloud services according to particular
needs, backed up by an SLA. The innovation in this program is
threefold:
- In the business model, tackling the unanswered questions in cloud
computing with a solution that is entirely new to the marketplace;
- In standards, by providing a capability that can help promote and
develop the Forum’s standards and activities in cloud and showing
how existing Forum standards can be leveraged for cloud;
- In technology, by incorporating the latest commercial cloud
offerings from BT and collaborators in the solutions demonstrated,
and showing technically how a CSB can be delivered..."
El Jobs-To-Be-Done en este caso es clásico: ayudar al mercado a comprar un producto-servicio cuya complejidad y novedad hacen de su evaluación de cara a la decisión una tarea titánica; sin el aporte del broker la adopción del producto-servicio se retarda, o no se da nunca, no obstante el valor implícito en la oferta y el deseo del mercado de obtener provecho del mismo. ¡Muy bien el equipo de innovación en BT! Es importante que no olviden eso sí (pero esto seguro ya lo saben, sólo lo decimos para nuestros lectores), que un broker, por definición, debe ser independiente de "fabricantes-proveedores", para que el mercado crea y atienda sus recomendaciones :-)
viernes, 21 de mayo de 2010
¿Qué es (y cómo se despliega) la creatividad? (posibles respuestas)
Aceptemos como referencia de discusión que la capacidad de crear (creatividad), de un individuo o de una organización, se pueda medir por las cualidades y cantidad de las creaciones logradas; por cualidades de las creaciones entendamos el atractivo que éstas tengan para un mercado objetivo, por cantidad el número de las anteriores en un periodo dado...
1. Haría parte de la creatividad entonces la capacidad de imaginar productos que antes no haya imaginado ni realizado la competencia
2. Haría parte de la creatividad también la capacidad de juzgar esos productos imaginados desde el punto de vista del público objetivo para el que deberían resultar atractivos
3. Haría parte de la creatividad poder llevar a cabo 1. y 2. a voluntad, es decir, no sólo cuando la inspiración acuda a nosotros, sino cuando nos lo propongamos, a un ritmo tal que resulte alguna cantidad en un periodo dado
Pero lo anterior sólo nos ha dicho cómo reconocer la creatividad cuando esta ya se halla presente; preguntémonos ahora ¿es posible (y cómo) fomentar la creatividad? (en el individuo, en la organización)
1. Es posible obviamente, por ejemplo contratando a quienes ya han mostrado en otras organizaciones sus dotes; esto "añadiría directamente" a la organización capacidad creativa y eventualmente ayudaría a desarrollar (por una especie de "contagio")capacidad creativa potencial que haya en esta y aún permanezca escondida
2. Es posible también, "liberando" la capacidad creativa potencial residente por medio de prácticas de entrenamiento, estímulos y procedimientos varios que hagan que sea "buen negocio" ser creativo (o intentarlo al menos) y que ayuden a quien desee embarcarse en el esfuerzo
3. Es posible finalmente, trayendo ad hoc la creatividad desde fuera, esto es buscando ayuda experta externa: que se ocupe de un reto particular, bajo restricciones de tiempo dadas, con unas metas de desempeño igualmente pactadas; por esta vía cabe proponerse avanzar así mismo en 1. y en 2.
***
En Latin Strategy decimos que no importa cuál (es) vía (s) se utilice (n), ni qué sea exactamente eso que llamamos "la creatividad", lo que en verdad importa es que la organización (y el individuo) reconozcan que SIN CREATIVIDAD no habrá COMPETITIVIDAD A LARGO PLAZO:
ser
i m i t a d o r
es una estrategia válida para quien se somete, para quien admite sin más como mejor el juicio de los otros que el propio, para quien, en fin, no se siente capaz sino de imitar, y
c r e a r,
es algo que no le cabe en el vocabulario
(ni en la cabeza, ni en el corazón, ni en las tripas, en fin, en ninguna otra parte... :-)
1. Haría parte de la creatividad entonces la capacidad de imaginar productos que antes no haya imaginado ni realizado la competencia
2. Haría parte de la creatividad también la capacidad de juzgar esos productos imaginados desde el punto de vista del público objetivo para el que deberían resultar atractivos
3. Haría parte de la creatividad poder llevar a cabo 1. y 2. a voluntad, es decir, no sólo cuando la inspiración acuda a nosotros, sino cuando nos lo propongamos, a un ritmo tal que resulte alguna cantidad en un periodo dado
Pero lo anterior sólo nos ha dicho cómo reconocer la creatividad cuando esta ya se halla presente; preguntémonos ahora ¿es posible (y cómo) fomentar la creatividad? (en el individuo, en la organización)
1. Es posible obviamente, por ejemplo contratando a quienes ya han mostrado en otras organizaciones sus dotes; esto "añadiría directamente" a la organización capacidad creativa y eventualmente ayudaría a desarrollar (por una especie de "contagio")capacidad creativa potencial que haya en esta y aún permanezca escondida
2. Es posible también, "liberando" la capacidad creativa potencial residente por medio de prácticas de entrenamiento, estímulos y procedimientos varios que hagan que sea "buen negocio" ser creativo (o intentarlo al menos) y que ayuden a quien desee embarcarse en el esfuerzo
3. Es posible finalmente, trayendo ad hoc la creatividad desde fuera, esto es buscando ayuda experta externa: que se ocupe de un reto particular, bajo restricciones de tiempo dadas, con unas metas de desempeño igualmente pactadas; por esta vía cabe proponerse avanzar así mismo en 1. y en 2.
***
En Latin Strategy decimos que no importa cuál (es) vía (s) se utilice (n), ni qué sea exactamente eso que llamamos "la creatividad", lo que en verdad importa es que la organización (y el individuo) reconozcan que SIN CREATIVIDAD no habrá COMPETITIVIDAD A LARGO PLAZO:
ser
i m i t a d o r
es una estrategia válida para quien se somete, para quien admite sin más como mejor el juicio de los otros que el propio, para quien, en fin, no se siente capaz sino de imitar, y
c r e a r,
es algo que no le cabe en el vocabulario
(ni en la cabeza, ni en el corazón, ni en las tripas, en fin, en ninguna otra parte... :-)
miércoles, 19 de mayo de 2010
Public parking lot Jobs-To-Be-Done and segments
Estos son los números de un parqueadero bien ubicado en Bogotá D.C., carrera 13, calle 81
Lote de 500 metros cuadrados
Capacidad para 30 carros
Tarifa por minuto $70 (IVA incluido)
Por lo tanto cabe imaginar:
Ingreso mensual de $13 millones (ocupación 50% durante 8 horas al día, mes de 30 días)
o
Ingreso mensual de $18 millones (ocupación 70% durante 8 horas al día, mes de 30 días)
Como se puede observar, en el 1er caso el metro cuadrado "renta" $26.000 al mes mientras que en el segundo "renta" $ 36,500; es como lograr arrendar un apartamento de 100 metros cuadrados o en 2,6 millones mes o en 3,65 millones mes
¿Por qué un parqueadero (compitiendo con otro al lado o al frente) lograría 70% de ocupación en vez de 50% de ocupación (que digamos entonces lograría el del frente)?
1. El asunto hay que analizarlo en las horas de poco "tráfico" pues en las que hay mucho "tráfico" posiblemente ambos lograrán un 100%; en las horas de poco tráfico el usuario puede elegir uno u otro pues ambos tienen cupo
2. 1er segmento: clientes que parquean todos los días determinado número de horas; oferta: un menor precio que el normal por el volumen contratado (mensual) y pago adelantado mensual
3. 2do segmento: clientes de restaurantes, cines y similares en las cercanías que parquean por un par de horas; oferta 1: un menor precio que el normal a los sitios de comercio por el volumen contratado a cambio de la exclusividad; oferta 2: el mismo precio normal pero además se da el servicio de valet parking; oferta 3: un mayor precio que el normal pero además se hace lavado ligero del carro (parabrisas, espejos, farolas)
El asunto es que el parqueadero "del frente" puede hacer (fácilmente) todo ésto también, con lo cual, teóricamente, se repartirían el mercado por mitades; sí y no:
1. Sí, porqué efectivamente puede hacerlo y por tanto el resultado deberían ser niveles aproximadamente iguales de ocupación de los dos parqueaderos
2. No, porqué si las mejoras (del producto/servicio) atraen a clientes actualmente de otros parqueaderos esa "ocupación por mitades" de 1. podría ser un 70% o más efectivo en cada uno; es decir, al lograr crecer su mercado como resultado de sus esfuerzos competitivos, ambos se habrán beneficiado
La pregunta correcta entonces no era: ¿Por qué un parqueadero (compitiendo con otro al lado o al frente) lograría 70% de ocupación en vez de 50% de ocupación (que digamos entonces lograría el del frente)? sino ¿Por qué un parqueadero (compitiendo con otro al lado o al frente) lograría 70% de ocupación en vez de 50% de ocupación (que digamos entonces lograría otro parqueadero de la zona)?
Hay pues, un escenario que nunca se debe olvidar: si las mejoras las llevan a cabo otro par de parqueaderos de la zona, no "nosotros", los que han servido como base para este análisis, seremos entonces "nosotros", los que al cabo terminaremos, "ambos", con el 50% o menos de ocupación y "ellos", ambos, con el 70% o más de ocupación... El escenario "pesadilla", que todo gerente responsable jamás omite en sus cálculos :-)
Lote de 500 metros cuadrados
Capacidad para 30 carros
Tarifa por minuto $70 (IVA incluido)
Por lo tanto cabe imaginar:
Ingreso mensual de $13 millones (ocupación 50% durante 8 horas al día, mes de 30 días)
o
Ingreso mensual de $18 millones (ocupación 70% durante 8 horas al día, mes de 30 días)
Como se puede observar, en el 1er caso el metro cuadrado "renta" $26.000 al mes mientras que en el segundo "renta" $ 36,500; es como lograr arrendar un apartamento de 100 metros cuadrados o en 2,6 millones mes o en 3,65 millones mes
¿Por qué un parqueadero (compitiendo con otro al lado o al frente) lograría 70% de ocupación en vez de 50% de ocupación (que digamos entonces lograría el del frente)?
1. El asunto hay que analizarlo en las horas de poco "tráfico" pues en las que hay mucho "tráfico" posiblemente ambos lograrán un 100%; en las horas de poco tráfico el usuario puede elegir uno u otro pues ambos tienen cupo
2. 1er segmento: clientes que parquean todos los días determinado número de horas; oferta: un menor precio que el normal por el volumen contratado (mensual) y pago adelantado mensual
3. 2do segmento: clientes de restaurantes, cines y similares en las cercanías que parquean por un par de horas; oferta 1: un menor precio que el normal a los sitios de comercio por el volumen contratado a cambio de la exclusividad; oferta 2: el mismo precio normal pero además se da el servicio de valet parking; oferta 3: un mayor precio que el normal pero además se hace lavado ligero del carro (parabrisas, espejos, farolas)
El asunto es que el parqueadero "del frente" puede hacer (fácilmente) todo ésto también, con lo cual, teóricamente, se repartirían el mercado por mitades; sí y no:
1. Sí, porqué efectivamente puede hacerlo y por tanto el resultado deberían ser niveles aproximadamente iguales de ocupación de los dos parqueaderos
2. No, porqué si las mejoras (del producto/servicio) atraen a clientes actualmente de otros parqueaderos esa "ocupación por mitades" de 1. podría ser un 70% o más efectivo en cada uno; es decir, al lograr crecer su mercado como resultado de sus esfuerzos competitivos, ambos se habrán beneficiado
La pregunta correcta entonces no era: ¿Por qué un parqueadero (compitiendo con otro al lado o al frente) lograría 70% de ocupación en vez de 50% de ocupación (que digamos entonces lograría el del frente)? sino ¿Por qué un parqueadero (compitiendo con otro al lado o al frente) lograría 70% de ocupación en vez de 50% de ocupación (que digamos entonces lograría otro parqueadero de la zona)?
Hay pues, un escenario que nunca se debe olvidar: si las mejoras las llevan a cabo otro par de parqueaderos de la zona, no "nosotros", los que han servido como base para este análisis, seremos entonces "nosotros", los que al cabo terminaremos, "ambos", con el 50% o menos de ocupación y "ellos", ambos, con el 70% o más de ocupación... El escenario "pesadilla", que todo gerente responsable jamás omite en sus cálculos :-)
viernes, 14 de mayo de 2010
Innovation in leadership education and learning
La entrada es de HBS Working Knowledge: Introductory Reading For Being a Leader and The Effective Exercise of Leadership: An Ontological Model
Extracto introductorio:
"Effective leadership does not come from mere knowledge about what successful leaders do; or from trying to emulate the characteristics or styles of noteworthy leaders; or from trying to remember and follow the steps, tips, or techniques from books or coaching on leadership. And it certainly does not come from merely being in a leadership position or in a position of authority or having decision rights. This paper, the sixth of six pre-course reading assignments for an experimental leadership course developed by HBS professor emeritus Michael C. Jensen and coauthors, accompanies a course specifically designed to provide actionable access to being a leader and the effective exercise of leadership as one's natural self-expression...
The intention of this course is to leave the participants actually being leaders and exercising leadership effectively as their natural self-expression, and for the course to contribute to creating a new science of leadership for ourselves and others to use, experiment with, research, improve on, and innovate from.
This leadership course is different from others you may know of or have experienced. This course is based on the proposition that: 1) given being and action by the right context for leader and leadership, everyone has the capacity to be a leader, and 2) there are certain personal obstacles that must be dealt with in order to actualize that capacity. In the course students master a context that gives them the being of a leader and the effective exercise of leadership as their natural self-expression..."
Esto promete ser la innovación de las innovaciones, merece un ¡re-guau!, y seguimiento a sus resultados: keep in touch! :-)
Extracto introductorio:
"Effective leadership does not come from mere knowledge about what successful leaders do; or from trying to emulate the characteristics or styles of noteworthy leaders; or from trying to remember and follow the steps, tips, or techniques from books or coaching on leadership. And it certainly does not come from merely being in a leadership position or in a position of authority or having decision rights. This paper, the sixth of six pre-course reading assignments for an experimental leadership course developed by HBS professor emeritus Michael C. Jensen and coauthors, accompanies a course specifically designed to provide actionable access to being a leader and the effective exercise of leadership as one's natural self-expression...
The intention of this course is to leave the participants actually being leaders and exercising leadership effectively as their natural self-expression, and for the course to contribute to creating a new science of leadership for ourselves and others to use, experiment with, research, improve on, and innovate from.
This leadership course is different from others you may know of or have experienced. This course is based on the proposition that: 1) given being and action by the right context for leader and leadership, everyone has the capacity to be a leader, and 2) there are certain personal obstacles that must be dealt with in order to actualize that capacity. In the course students master a context that gives them the being of a leader and the effective exercise of leadership as their natural self-expression..."
Esto promete ser la innovación de las innovaciones, merece un ¡re-guau!, y seguimiento a sus resultados: keep in touch! :-)
jueves, 13 de mayo de 2010
Jobs-To-Be-Done que resuelve el "papel moneda" y/o las "monedas acuñadas" (y un Jobs-Not-To-Be-Done)
(o porqué la "moneda electrónica" no las reemplazará nunca del todo)
El dinero es un medio para el intercambio; no tiene más valor que aquél que como símbolo-marca es prueba de que su poseedor posee algo que otro estará dispuesto a aceptar a cambio de la mercancía que él (este otro) desea vender (le); lo cual vuelve a ser cierto luego tal cual para este otro que ahora: "posee dinero más no mercancía"
El dinero cumple su función cuando:
1. No se deteriora fácilmente en el curso de las múltiples transacciones
2. No es fácilmente falsificable
3. Es fácil de transportar (físicamente) al "mercado" y luego desde el mercado
4. Es fácil de contar durante la transacción, y difícil de errar en la cuenta
5. Es fácil de reconocer en su legitimidad y en su falsedad
6. Es fácil de guardar
7. Hace difícil los intentos de robárselo
8. Es fácil de "dividirse" en 100 partes
9. Es fácil de "multiplicarse" por 100
El "papel moneda", las "monedas acuñadas" y la "moneda electrónica" calificarían así (en una escala ordinal de tres grados: Óptimo, Regular y Deficiente):
Se vé claramente porqué el "papel moneda" reemplazó casi en su totalidad a la "moneda acuñada"; y más claramente aun porqué la "moneda electrónica" no acaba de reemplazar al "papel moneda". Con un agravante para la "moneda electrónica": que deja "huella" de la transacción, lo cual viene a ser un ¡"Jobs-Not-To-Be-Done"! en muchas ocasiones :-)
El dinero es un medio para el intercambio; no tiene más valor que aquél que como símbolo-marca es prueba de que su poseedor posee algo que otro estará dispuesto a aceptar a cambio de la mercancía que él (este otro) desea vender (le); lo cual vuelve a ser cierto luego tal cual para este otro que ahora: "posee dinero más no mercancía"
El dinero cumple su función cuando:
1. No se deteriora fácilmente en el curso de las múltiples transacciones
2. No es fácilmente falsificable
3. Es fácil de transportar (físicamente) al "mercado" y luego desde el mercado
4. Es fácil de contar durante la transacción, y difícil de errar en la cuenta
5. Es fácil de reconocer en su legitimidad y en su falsedad
6. Es fácil de guardar
7. Hace difícil los intentos de robárselo
8. Es fácil de "dividirse" en 100 partes
9. Es fácil de "multiplicarse" por 100
El "papel moneda", las "monedas acuñadas" y la "moneda electrónica" calificarían así (en una escala ordinal de tres grados: Óptimo, Regular y Deficiente):
Se vé claramente porqué el "papel moneda" reemplazó casi en su totalidad a la "moneda acuñada"; y más claramente aun porqué la "moneda electrónica" no acaba de reemplazar al "papel moneda". Con un agravante para la "moneda electrónica": que deja "huella" de la transacción, lo cual viene a ser un ¡"Jobs-Not-To-Be-Done"! en muchas ocasiones :-)
jueves, 6 de mayo de 2010
Inno-soñando
Me encantaría que a los docentes (universitarios, de colegios, de primaria, de pre-escolar) nos pagaran sobre la base de nuestro desempeño (no sobre la base del CV), como sucede con los deportistas de los deportes que se juegan en equipo...
1. Es un hecho que es el "equipo" de docentes de la institución el que finalmente hace "delivery" de la experiencia de aprendizaje del niño o joven que el hogar está pagando; igual que en una liga deportiva
2. En todas las ligas (cualquier deporte en equipo) se reconoce que hay que pagar más a los atletas que más dan (y por ende mejoran el desempeño del equipo) pues de esta manera la competencia es más atractiva y convoca mayores audiencias con lo cual todos se benefician; de paso (pero importantísimo), es por esta razón que hay grandes atletas; y por la que habría también muchos más, grandes "atletas del aula"; y por la que seguramente hay también hoy muchos menos...
3. La educación podrá ni ser un negocio ni ser una competencia deportiva, pero tiene la misma inmensa responsabilidad de HACER BIEN con el costo de oportunidad de los niños y jóvenes (que cada periodo, todos los periodos, durante el transcurso de SUS VIDAS de estudiantes, tienen una única oportunidad de aprender lo que han de aprender), y por supuesto con el arduamente ganado dinero que los hogares le entregan a la "industria"
4. El asunto entonces es: ¿cómo establecer "métricas" que reflejen el desempeño individual de los "atletas del aula" y más importante aún su contribución al aprendizaje logrado por cada niño o jóven? Si esto puede resolverse, como sucede en las competencias deportivas con la medición del desempeño de los grandes atletas, podrá establecerse el mecanismo de recompensa correspondiente
5. He aquí el CÓMO al respecto: 1) la asistencia a clase será completamente voluntaria (así los "atletas del aula" deberán en cada caso "ganarse" el tiempo y la voluntad de sus estudiantes), 2) la evaluación del aprendizaje será universal en cada curso-temática y llevada a cabo por un tercero que no sea el docente (así los "atletas del aula" tendrán que esforzarse al máximo de cara a una medición independiente de los resultados logrados con los estudiantes), 3) entre los estudiantes que asistan a clase, aleatoriamente, cada clase, se indagará a unos cuantos (tres de ellos por ejemplo) para responder dos preguntas: ¿En qué medida sienten que haber estado en la clase "valió la pena"?, ¿En qué medida esta sesión-clase fue mejor, peor o igual, que la última-anterior a la que asistieron? (este último punto y el primero, quizá con los niños de pre-escolar - sólo con ellos no - no sería posible de llevar a cabo)
*****
Hay un tema aún por considerar y es el siguiente: los padres de familia que pagan por la educación de sus hijos están asumiendo que TODO el equipo en alguna medida "juega bien", y una medición como la descrita necesariamente va a mostrar que hay diferencias. Pues bien, es obvio que la medición tendrá otras consecuencias, no sólo la de una recompensa más justa a los "atletas" de mejor desempeño, y éstas serían: 1) la terminación del contrato a quienes "estén o lleguen a por y a" debajo de un cierto límite de desempeño, 2) la necesidad de parte de las instituciones de estar constantemente atrayendo (y formando) talentos para la docencia, 3) la posibilidad de cualquier hogar de "mover" en cualquier momento a su hijo a otra institución de su gusto
De lo anterior resultan DOS consecuencias (que implicarían a su vez un cambio fuerte en el status quo de las instituciones de educación):
1. Que se acepte que la responsabilidad del aprendizaje escolar del niño o jóven, de todos los niños o jóvenes, independiente del estado de avance en que lo reciban, es fundamentalmente de los DOCENTES (y sólo así de las instituciones en la medida que ellas les contratan y evalúan en su desempeño) antes que del niño o jóven (y lo mismo por ende, la responsabilidad de su eventual "fracaso")
2. Que se eliminen todo tipo de "locks-in" (como por ejemplo el mencionado que impide la movilidad entre instituciones a mitad de periodo o a mitad de ciclo - primaria, secundaria, carrera en pregrado) al cliente, al hogar, en otras palabras, que las instituciones se sometan a la plena competencia (y por necesidad entonces que además la intervención estatal en la "industria" sea cero; por ejemplo, en determinar "qué se debe aprender", sólo por poner la más prominente)
***
CODA: Creo que nada de ésto lo veré en vida, ni mis hijos creo; ni modo; hoy más que nunca esta entrada es "Inno-soñando" :-)
1. Es un hecho que es el "equipo" de docentes de la institución el que finalmente hace "delivery" de la experiencia de aprendizaje del niño o joven que el hogar está pagando; igual que en una liga deportiva
2. En todas las ligas (cualquier deporte en equipo) se reconoce que hay que pagar más a los atletas que más dan (y por ende mejoran el desempeño del equipo) pues de esta manera la competencia es más atractiva y convoca mayores audiencias con lo cual todos se benefician; de paso (pero importantísimo), es por esta razón que hay grandes atletas; y por la que habría también muchos más, grandes "atletas del aula"; y por la que seguramente hay también hoy muchos menos...
3. La educación podrá ni ser un negocio ni ser una competencia deportiva, pero tiene la misma inmensa responsabilidad de HACER BIEN con el costo de oportunidad de los niños y jóvenes (que cada periodo, todos los periodos, durante el transcurso de SUS VIDAS de estudiantes, tienen una única oportunidad de aprender lo que han de aprender), y por supuesto con el arduamente ganado dinero que los hogares le entregan a la "industria"
4. El asunto entonces es: ¿cómo establecer "métricas" que reflejen el desempeño individual de los "atletas del aula" y más importante aún su contribución al aprendizaje logrado por cada niño o jóven? Si esto puede resolverse, como sucede en las competencias deportivas con la medición del desempeño de los grandes atletas, podrá establecerse el mecanismo de recompensa correspondiente
5. He aquí el CÓMO al respecto: 1) la asistencia a clase será completamente voluntaria (así los "atletas del aula" deberán en cada caso "ganarse" el tiempo y la voluntad de sus estudiantes), 2) la evaluación del aprendizaje será universal en cada curso-temática y llevada a cabo por un tercero que no sea el docente (así los "atletas del aula" tendrán que esforzarse al máximo de cara a una medición independiente de los resultados logrados con los estudiantes), 3) entre los estudiantes que asistan a clase, aleatoriamente, cada clase, se indagará a unos cuantos (tres de ellos por ejemplo) para responder dos preguntas: ¿En qué medida sienten que haber estado en la clase "valió la pena"?, ¿En qué medida esta sesión-clase fue mejor, peor o igual, que la última-anterior a la que asistieron? (este último punto y el primero, quizá con los niños de pre-escolar - sólo con ellos no - no sería posible de llevar a cabo)
*****
Hay un tema aún por considerar y es el siguiente: los padres de familia que pagan por la educación de sus hijos están asumiendo que TODO el equipo en alguna medida "juega bien", y una medición como la descrita necesariamente va a mostrar que hay diferencias. Pues bien, es obvio que la medición tendrá otras consecuencias, no sólo la de una recompensa más justa a los "atletas" de mejor desempeño, y éstas serían: 1) la terminación del contrato a quienes "estén o lleguen a por y a" debajo de un cierto límite de desempeño, 2) la necesidad de parte de las instituciones de estar constantemente atrayendo (y formando) talentos para la docencia, 3) la posibilidad de cualquier hogar de "mover" en cualquier momento a su hijo a otra institución de su gusto
De lo anterior resultan DOS consecuencias (que implicarían a su vez un cambio fuerte en el status quo de las instituciones de educación):
1. Que se acepte que la responsabilidad del aprendizaje escolar del niño o jóven, de todos los niños o jóvenes, independiente del estado de avance en que lo reciban, es fundamentalmente de los DOCENTES (y sólo así de las instituciones en la medida que ellas les contratan y evalúan en su desempeño) antes que del niño o jóven (y lo mismo por ende, la responsabilidad de su eventual "fracaso")
2. Que se eliminen todo tipo de "locks-in" (como por ejemplo el mencionado que impide la movilidad entre instituciones a mitad de periodo o a mitad de ciclo - primaria, secundaria, carrera en pregrado) al cliente, al hogar, en otras palabras, que las instituciones se sometan a la plena competencia (y por necesidad entonces que además la intervención estatal en la "industria" sea cero; por ejemplo, en determinar "qué se debe aprender", sólo por poner la más prominente)
***
CODA: Creo que nada de ésto lo veré en vida, ni mis hijos creo; ni modo; hoy más que nunca esta entrada es "Inno-soñando" :-)
miércoles, 5 de mayo de 2010
Inno-soñando
Por estos días previos a Sudáfrica 2010 hay por todo el planeta una pasión en marcha: llenar el álbum de Panini con las 638 "monas" de los 32 equipos y estadios del mundial, la copa, la mascota, etc.
Desde cuando el suscrito era pequeño productos como éste han existido y han sido de enorme aceptación por parte de niños y adultos. Hay mucha diversión y excitación, individual y social, en esta invitación a iniciar y completar albunes
Pues bien, se me ha ocurrido que cabe introducir una innovación que podría hacer del producto algo aún mejor, aún más valioso, tanto para sus productores como para los usuarios (atención Nacional de Chocolates y todas las otras empresas que compiten en FMCG); consiste en los siguiente, y en el orden presentado:
1. Lanzar los productos-albunes vía Web, lo cual significa que cada usuario tenga una página con su álbum en la web, y que pueda comprar "sobres de monas" vía web, e irlos llenando, y llevando un registro de cuáles monas le faltan y cuáles tiene repetidas; el recaudo podría además de vía web hacerse físicamente también en puntos de venta como los que venden "pines" para recargar celulares, etc.
2. A solicitud y costo del usuario el productor del albúm le enviará a éste por correo una copia física del álbum (en el estado en que esté), en cualquier momento; luego, en cualquier momento futuro, podrían también haber otros envíos con las nuevas monas logradas
3. La plataforma del productor incluirá en la web y en el teléfono móvil un aplicativo para intercambio virtual (bien sea manual o automático; a escogencia del usuario en cada "trading") de monas con los otros usuarios
Entre las ventajas que lo anterior reporta están:
1. Mejores costos de distribución para el productor; lo que puede traducir en un mejor precio para el usuario
2. Mayor "liquidez" y facilidad para el "trading" de monas por parte de los usuarios; lo que a su vez significa más albunes completados y por tanto mayor satisfacción en ésta así como en el mismo "trading"
3. Posibilidad para el productor de lanzar productos más frecuentemente y de menor cantidad de monas; de anticipar los volúmenes de impresión de monas, de vender mercancías varias relacionadas con el tema del albúm en la plataforma virtual, de llevar a cabo esfuerzos de co-branding de múltiples tipos con múltiples empresas, etc.
***
Obsérvese que no estamos proponiendo sustituir el álbum impreso y las monas impresas por uno y unas virtuales, sino aprovechar las ventajas de universalidad y automaticidad de las plataformas virtuales para mejorar costos y al tiempo la experiencia del usuario :-)
Desde cuando el suscrito era pequeño productos como éste han existido y han sido de enorme aceptación por parte de niños y adultos. Hay mucha diversión y excitación, individual y social, en esta invitación a iniciar y completar albunes
Pues bien, se me ha ocurrido que cabe introducir una innovación que podría hacer del producto algo aún mejor, aún más valioso, tanto para sus productores como para los usuarios (atención Nacional de Chocolates y todas las otras empresas que compiten en FMCG); consiste en los siguiente, y en el orden presentado:
1. Lanzar los productos-albunes vía Web, lo cual significa que cada usuario tenga una página con su álbum en la web, y que pueda comprar "sobres de monas" vía web, e irlos llenando, y llevando un registro de cuáles monas le faltan y cuáles tiene repetidas; el recaudo podría además de vía web hacerse físicamente también en puntos de venta como los que venden "pines" para recargar celulares, etc.
2. A solicitud y costo del usuario el productor del albúm le enviará a éste por correo una copia física del álbum (en el estado en que esté), en cualquier momento; luego, en cualquier momento futuro, podrían también haber otros envíos con las nuevas monas logradas
3. La plataforma del productor incluirá en la web y en el teléfono móvil un aplicativo para intercambio virtual (bien sea manual o automático; a escogencia del usuario en cada "trading") de monas con los otros usuarios
Entre las ventajas que lo anterior reporta están:
1. Mejores costos de distribución para el productor; lo que puede traducir en un mejor precio para el usuario
2. Mayor "liquidez" y facilidad para el "trading" de monas por parte de los usuarios; lo que a su vez significa más albunes completados y por tanto mayor satisfacción en ésta así como en el mismo "trading"
3. Posibilidad para el productor de lanzar productos más frecuentemente y de menor cantidad de monas; de anticipar los volúmenes de impresión de monas, de vender mercancías varias relacionadas con el tema del albúm en la plataforma virtual, de llevar a cabo esfuerzos de co-branding de múltiples tipos con múltiples empresas, etc.
***
Obsérvese que no estamos proponiendo sustituir el álbum impreso y las monas impresas por uno y unas virtuales, sino aprovechar las ventajas de universalidad y automaticidad de las plataformas virtuales para mejorar costos y al tiempo la experiencia del usuario :-)
martes, 4 de mayo de 2010
TV innovation
El reporte es de The economist, y revisa el estado actual y los cambios de las últimas décadas, en la muy próspera industria de la TV
La llegada de Internet en general ha puesto "patas arriba" muchas industrias mediáticas, ¿por qué sería la TV la exepción? R/ Según The economist, por sus capacidades de adaptación, de tornar las amenazas en oportunidades, todo ésto a través del ejercicio innovador
Extracto de apertura:
"When it comes to mobilising a mass audience, nothing can touch television. On February 7th this year 106m Americans watched the New Orleans Saints defeat the more favoured Indianapolis Colts in the Super Bowl. The nation spent more time glued to that one match than it spent on YouTube, the most popular video-streaming website, during the entire month, according to ComScore. Remarkably, television can deliver these huge audiences even though it provides more choice than ever...
Even so, this special report will argue that television’s encounter with technology is turning out quite differently from the experience of other media businesses. Although growing choice and the profusion of platforms is indeed crushing smaller shows, it is helping the biggest ones thrive. Televised sport is stronger than ever. Viewers have embraced some innovations but roundly rejected efforts to transform the living-room set, puzzling and frustrating some of Silicon Valley’s best minds.
Television is not about to suffer the fate of music or newspapers, yet the next few years will be dangerous nonetheless. A handful of upstart websites, with audiences smaller than many channels at the bottom of the programme guides, have already rattled the giant TV industry..."
Algunos de los Jobs-To-Be-Done que hasta ahora sólo la experiencia de "sentarse a ver TV" ha podido resolver adecuadamente son:
1. Compartir en familia (o entre amigos) la exposición a una buena historia, una bien narrada historia, que suscita la conversación, las observaciones mutuas, en fin, una agradable socialización
2. Con los grandes shows (los de las grandes audiencias) sucede algo similar que en 1. pero al otro día en la oficina, en el colegio o en la universidad: hay tema para criticar, comentar, burlarse de, etc.
3. El evento deportivo (en vivo) viene a ser el epítome combinado de 1. y 2 entre quienes gustan del deporte: ocasión para reunirse y departir, emocionarse en grupo, apostar, celebrar o lamentarse, etc.
Aquí un video y un audio introductorios al reporte de The economist
La llegada de Internet en general ha puesto "patas arriba" muchas industrias mediáticas, ¿por qué sería la TV la exepción? R/ Según The economist, por sus capacidades de adaptación, de tornar las amenazas en oportunidades, todo ésto a través del ejercicio innovador
Extracto de apertura:
"When it comes to mobilising a mass audience, nothing can touch television. On February 7th this year 106m Americans watched the New Orleans Saints defeat the more favoured Indianapolis Colts in the Super Bowl. The nation spent more time glued to that one match than it spent on YouTube, the most popular video-streaming website, during the entire month, according to ComScore. Remarkably, television can deliver these huge audiences even though it provides more choice than ever...
Even so, this special report will argue that television’s encounter with technology is turning out quite differently from the experience of other media businesses. Although growing choice and the profusion of platforms is indeed crushing smaller shows, it is helping the biggest ones thrive. Televised sport is stronger than ever. Viewers have embraced some innovations but roundly rejected efforts to transform the living-room set, puzzling and frustrating some of Silicon Valley’s best minds.
Television is not about to suffer the fate of music or newspapers, yet the next few years will be dangerous nonetheless. A handful of upstart websites, with audiences smaller than many channels at the bottom of the programme guides, have already rattled the giant TV industry..."
Algunos de los Jobs-To-Be-Done que hasta ahora sólo la experiencia de "sentarse a ver TV" ha podido resolver adecuadamente son:
1. Compartir en familia (o entre amigos) la exposición a una buena historia, una bien narrada historia, que suscita la conversación, las observaciones mutuas, en fin, una agradable socialización
2. Con los grandes shows (los de las grandes audiencias) sucede algo similar que en 1. pero al otro día en la oficina, en el colegio o en la universidad: hay tema para criticar, comentar, burlarse de, etc.
3. El evento deportivo (en vivo) viene a ser el epítome combinado de 1. y 2 entre quienes gustan del deporte: ocasión para reunirse y departir, emocionarse en grupo, apostar, celebrar o lamentarse, etc.
Aquí un video y un audio introductorios al reporte de The economist
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
