Innovación con la basura (y su reciclaje por supuesto)

La nota la trae Lillian Zhao en el Innoblog

¿Por qué la gente no ayuda más a la solución del problema, proveyendo más toneladas de basura para su reciclaje?

Sencillamente porque es una labor ardua, plena de obstáculos para su cumplimiento:

- Seleccionar los diferentes tipos de basura (requiere tiempo, atención, dedicación)
- Almacenarlos mientras alguien los recoge (ocupa espacio, requiere varios basureros)
- Y además, ¿cómo puedo estar seguro de que todo este trabajo que me he impuesto y realizado para ayudar a reciclar culminará de buena forma?

Conclusión: la gente común y corriente colabora mucho menos de lo que podría hacerlo

Y he ahí la oportunidad sobre la cual RecycleBank ha montado su disruptor negocio

Extracto:

"Households put unsorted recyclable materials into recycle bins for curbside pickup. The recyclables are weighed on the back of disposal trucks when they are picked up by the sanitation crew. Information is scanned and recorded through a computer chip embedded in the garbage bins and then is channeled from an on-board computer in the garbage trucks into a databank. Households collect points, which can used at more than 400 national retailers such as Starbucks, HomeDepot, neighborhood grocery stores, etc..."

"RecycleBank has a winning customer value proposition to every participant in the value chain:

- RecycleBank provides financial incentives to households to recycle, which reduces the total tonnage of landfill-bound material
- Municipal officials save disposal fees
- Recycling companies make more money from processing
- Retailers gain positive association with an environmentally beneficial activity
- Partnering waste haulers can differentiate themselves in the competitive hauler market..."

Es perfecto. Como lo es siempre que las fuerzas de la innovación, que presuponen la libertad de empresa, son puesta en libertad

Jobs-To-Be-Done en CONVERSE

Es increíble lo que la creatividad es capaz de desplegar cuando es objeto de una guía adecuada. Los zapatos deportivos de la clásica marca Converse, sin necesidad de salirse de su exitoso diseño clásico de décadas son una muestra de lo anterior. El producto real es el siguiente: debajo del cuerpo-forro de tela a la vista hay otra tela más, aquélla se puede rasgar o cortar para ir descubriendo ésta, y eso es todo, ¿éso es todo?. Así es, y es muchísimo, observemos.

1. El Jobs-To-Be-Done funcional de la zapatilla deportiva no ha sido objeto de mejora alguna; en este sentido el producto es el mismo

2. Los Jobs-To-Be-Done emocional y social de la zapatilla deportiva si han sido objeto de mejora sensible; en este sentido el producto es muy diferente

2.1 La zapatilla ahora es única en el mundo, cada quien puede obtener de ella un aspecto irrepetible (quizá uno que refleje la personalidad de cada quien) e incluso tal aspecto se puede ir variando durante la vida útil de la zapatilla: mis zapatillas lo son ahora en grado extremo, lo son porque sólo yo las uso pero también porque unas tales sólo yo las tengo

2.2 Ese lograr un aspecto único es obra mía además; Converse me ha provisto del medio para que sea yo quien produzca las modificaciones, termine pues con los últimos toques el producto que he adquirido: mis zapatillas son en parte obra de mi mano, de mi capacidad de expresión, de mi voluntad de creación

2.3 El cuerpo-forro de tela que no está a la vista, que está oculto conlleva por ese carácter un aspecto lúdico: ¿qué habrá detrás en cada lugar desocultable de la zapatilla?, ¿podré esperar y aguantarme para desocultar sólo parte ahora y el resto después?, ¿por dónde he de empezar a desocultar y cuánta área?: hay mucha lúdica en la consideración de cada acción de éstas y el no saber con certeza las respuestas a ellas hace de todo el proceso algo más divertido aun

¿Hay valor en todos estos Jobs-To-Be-Done para un joven de 20 años comprador de zapatillas Converse de doble cuerpo-forro de tela? R/ Tanto como un 40% más en el precio de venta al público, así de tanto

Telco innovation: the marketing-advertising opportunity

La entrada es del Telco 2.0 blog

La publicidad y el presupuesto del anunciante hicieron posible en su momento el surgimiento y expansión gigantescas de periódicos, revistas, radio y TV. La industria de las telecomunicaciones tuvo unos orígenes muy diferentes: suscripciones de usuarios, monopolio estatal, tarifas reguladas, subsidios cruzados, etc.

Hoy presenciamos la fusión de estos dos mundos; o hoy presenciamos los intentos de organizaciones de uno y otro mundo por salir y competir más allá del que les ha sido "natural"; o hoy presenciamos que el avance de la técnica diluye toda visión de querer mantener dichos mundos por separado, más importante aún que separados, en la estrechez de miras y propósitos que ambos tuvieron en sus comienzos (ya no nos puede parecer a nosotros, y a nuestros hijos con toda seguridad nunca les parecerá, gran cosa el hablar por teléfono a larga distancia con la abuelita y/o ver en la TV el quiz show local los domingos por la noche como gran premio al término de la semana)

El caso de la publicidad en el medio electrónico es sin lugar a dudas uno de los hitos de la nueva época técnica de las telecomunicaciones, que explotó hace unos 15 años. Y en ella los telcos tradicionales (los incumbentes) en comparación con los nuevos telcos (los insurgentes) poco o nada han logrado capitalizar no obstante la urgencia impuesta por la erosión de sus ingresos

¿Qué lecciones tiene la TV y la radio (medios tipo broadcast) para un operador de comunicaciones principalmente punto a punto?

¿Qué lecciones tiene la comunicación móvil tras sus experimentos de ya casi una década con publicidad contextual en el "teléfono" móvil?

¿Qué lecciones tiene la publicidad y el mercadeo para ofrecerles a los operadores de telecomunicaciones todos, sedientos de innovación?

Plazos para la innovación

La exigencia de INNOVATIVIDAD es permanente en la organización; porque permanente es el actuar de la competencia, que quiere quedarse con sus clientes. Sin embargo el plazo innovador es otra cosa. Los ingentes recursos que demana la práctica innovadora deben ser provistos por los productos y las líneas de negocios actualmente en buen desempeño. Por tanto a éstos se debe cuidarlos y favorecerlos innovadoramente también. Así, podemos pensar en primer lugar en innovación de corto plazo: pequeñas modificaciones a los productos actuales que mejoren su diferenciación y sintonía con los Jobs-To-Be-Done y/o sus costos; pequeñas modificaciones también a los procesos productivos y/o del canal de distribución con efectos similares. En segundo lugar estaría la innovación de mediano plazo: por ejemplo la que resulta en el lanzamiento de nuevos productos (extensiones de línea de productos actuales o nuevas líneas de producto); constituye una apuesta más grande (en inversión y en réditos) y tardamos más en llegar a completarla. Finalmente, la innovación de plazo más moroso, aquélla por ejemplo que introduce cambios en el mismo modelo de negocio, esto es, por ejemplo, en la forma de entregar el valor al cliente y cosechar de esta entrega mayores ingresos para la organización... Este es el tipo de innovación que cambia de raíz la estructura de una industria, con reajustes y reacomodos tectónicos en su cadena de valor, que ocasiona la extinción de "especies" completas y el surgimiento de nuevas especies

Todo plazo se cumple; y en todo plazo hemos de INNOVAR, de aplicar nuestra INNOVATIVIDAD

Disrupción en tiempos de crisis

La nota es de Rebecca Waber en el Innoblog. Los Jobs-To-Be-Done siempre estarán ahí presentes demandando ser satisfechos, pero si las condiciones económicas no son las mejores (y las expectativas de una pronta mejoría tampoco) es indudable que el consumidor será más receptivo a las OPCIONES que menos erogación le signifiquen. Así por ejemplo:

Más de cocinar en casa, menos de salir a comer fuera
Más de remotandora, menos de zapatos nuevos
Más de acceso a Internet menos de suscripciones a periódicos y revistas
Más de películas alquiladas, menos de asistir a la sala de cine
...

Las compañías (y sus unidades de negocio) pueden beneficiarse de comprender este simple hecho: ajustando su portafolio de producto, ajustando los productos, ajustando la comunicación sobre los productos

Jobs-to-be-done vía Linkedin

Entre las marcas - productos de redes sociales basadas en la Web Facebook es el caso de éxito quizá más conocido pero no el único. Para el mercado meta de los profesionales graduados y gentes de empresa en general, Linkedin ha hecho un fantástico trabajo de innovación y construcción de producto; veinticinco millones de usuarios en todo el mundo son prueba del gran valor que esta empresa ha desplegado en su oferta

¿Cuáles son los Jobs-to-be-done que por sus usuarios está haciendo tan bien este servicio?

En la base del producto está la publicación en línea del CV de la persona. Pero Linkedin en principio no es una bolsa de empleos. Alrededor del CV se construye la red de contactos de cada quien (otros usuarios a quienes uno invita o que lo invitan a uno a su vez a entrar en su red - igual que en Facebook). Y desde esta red personal surgen en todas direcciones 1) recomendaciones, 2) preguntas y respuestas, 3) solicitudes de acceso a nuevos contactos de interés para el solicitante - disponibles para el solicitado, otras. Además se pueden realizar búsquedas (que cubren toda la red) de personas y/o perfiles de personas, así como también solicitar postulantes a una vacante particular. Cada quien puede también crear y/o unirse a grupos de intereses particulares (como los de exalumnos de una universidad, etc.)

Tres Jobs-to-be-done de muestra, identificados por el suscrito, en su propio uso del servicio:

EXPANSIÓN del NETWORKING. A primera vista pareciera que lo más importante es "mantener el contacto" con los contactos que uno ya tiene - el pasado -, y sin embargo el atractivo grande es el futuro - los contactos de mis contactos a quienes por su intermedio puedo llegar-; éste se presenta como un ilimitado campo de nuevas oportunidades (de desarrollo de carrera o de negocios)

AUTO-AUDITORíA de CARRERA. ¿Cuántas veces al año actualizaba usted normalmente (antes) su CV? Ahora, por el hecho de ser público y accesible literalmente a portadores de oportunidades en todo el planeta, un usuario Linkedin típico se preocupa constantemente de mostrar sus avances, sus nuevos logros, de (al responder preguntas por ejemplo) probar que tan más experto cada día es; el CV en línea es como un espejo que nos cuestiona e impulsa a avanzar

FORMACIÓN DE "DREAM TEAMS" ON DEMAND. El modelo de Hollywood, que tan bien funciona para la producción de grandes películas, ahora disponible para todos, y para todo. No se trata de resolver sobre empleos permanentes (Job tradicional que las compañías de Head Hunters siguen realizando) sino de armar equipos de fantástico desempeño, con miembros provenientes de múltiples disciplinas, ubicados en múltiples geografías, "casi sin conocerse" y en cuestión de horas: es el efectivo reemplazo (en casos como el de la consultoría de extrema personalización) de la organización estable, sin la pesadilla de sus costos fijos, y mínimos costos de transacción (búsqueda, selección-calificación y contratación de "proveedores")

5 lecciones de INNOVATIVIDAD desde Hollywood

La nota la trae Business Week. Son 5 lecciones de 5 grandes innovaciones en la industria del cine y cómo fue que ésta finalmente las adoptó, no obstante su escepticismo inicial (y a veces durante décadas). Es toda una lección de buena política (+) buen management, o sea de cómo triunfar sin perder la camisa en el intento, mas conservándose honesto y honorable. La industria del cine es una de las grandes de hoy en día y también de las más queridas: casi unánimemente todo ser humano que nace y crece consume con gran placer las películas, las nuevas y las de antes de su generación. Larga vida al cine y que la innovación le siga alimentando... para dicha de nosotros, sus devotos admiradores

PS: la "industria del cine" es inmensamente más grande y variada que lo que la producción de Hollywood nos sugiere; pero allí está situado indudablemente uno de sus polos con mayor trayectoria y éxito sostenido, por más de 100 años ya (o casi)...

Los JOBS-TO-BE-DONE detrás de un reloj de pulsera

Hemos dicho en otras ocasiones que hay JOBS funcionales, emocionales, sociales. Los primeros RESUELVEN un problema llamémoslo práctico, los segundos uno de la carga de afectos y pasiones del individuo, los últimos de la relación con el otro (familia, amistad, pareja, y cualquier grupo de interés en las dimensiones sociales del individuo)

¿Qué hay en un reloj de pulsera, uno de los artefactos de uso más extendido y antiguo entre los seres humanos de toda condición, cultura, edad, género, etc.?

¿Cuántos y qué tan importantes JOBS resuelve este centenario producto combinación sin igual de técnica y diseño?

¿Estaría amenazado su futuro por el ubicuo "móvil" de nuestros días y su cada vez mayor desempeño en múltiples funciones (hora, agenda y metros de diversa índole)?

Lo que sigue es mera especulación de no-usuario de reloj de pulsera:

1. JOBS funcionales. Medir el transcurso de MI tiempo durante el día, lo cual, a título de ejemplos, me evita llegar tarde a la cita, terminar la cita según lo planeado, despertarme, saber que debo cancelar la cita si veo que el entorno me impedirá cumplirla, "dar la hora" al prójimo, registrar la hora de tal o cual evento que me acaece o del cual doy testimonio, etc. etc. Muchos otros como éstos en aquellos relojes que miden profundidad, altitud, sitúan el polo magnético, tienen cronómetro, etc.

2. JOBS emocionales. A título de ejemplos: portar la herencia de mi padre, o el regalo de alguien especial, sentir en el pulso al "compañero" de décadas de acompañamiento y buen desempeño, sentir orgullo de portar la pieza única y especial que el trabajo honesto y la dedicación me han permitido obtener, etc.

3. JOBS sociales. A título de ejemplos: ante la vista de la pieza costosa y hermosa, obtener el reconocimiento (o la envidia) de quien es mi adversario o competidor; ante la misma vista, lograr apoyo en la seducción del otro sexo que se dice tiene la ostentación del poder; mostrar a todos el éxito alcanzado, más si vengo desde bien abajo y me ha tocado sudar para llegar allí; lucir un accesorio de buen gusto que complemente el buen vestir, el buen talante, el carácter de hombre o mujer de mundo...

Se vé claramente que la amenaza de los móviles (por ahora al menos) está situada únicamente en el campo de los JOBS funcionales (quizá un poco también en los sociales)

The A.T. Kearney innovation management survey

Aquí el reporte en resumen ejecutivo

Extracto:

"Companies that are the most successful innovators have a clear focus on a robust innovation strategy in addition to opening the innovation process to parties outside the company. This allows these leading companies to improve the success rate of new products and services, reduce spending on R&D, and increase profitability... Companies that take a scientific approach to innovation focus their employees and external partners on the right innovation strategy for the company, the right mix of ideas with the right balance of risk and reward, resulting in more commercially viable products and services..."

He aquí en pocas líneas la descripción del líder innovador (y lo que le reporta ser tal). Y no importa que la encuesta de dónde provienen las mejores prácticas (en este caso las identificadas por A.T. Kearney) sea a grandes compañías multinacionales: la lección es aplicable a organizaciones de cualquier tamaño pues se trata de ACTITUD no de RECURSOS (o cualquier otra variable que distinga desde el tamaño a unas de otras). Es la actitud pues, de la gerencia responsable que procura cuidar y crecer los recursos que inversionistas y sociedad le han encomendado. Es la actitud de la gerencia actuante - no pusilánime - que gestiona técnica y científicamente para hacer realidad las promesas de productos y servicios valiosos a los clientes. Es la actitud de la gerencia que con cabeza fria - pero sin pausa - cavila y formula sobre la estrategia de crecimiento de la organización, que sabe que no puede ser otra que el liderazgo en innovación, el fortalecimiento de la innovatividad de ésta

Innovación: ¿desde la tecnología o desde el mercado?

Es una idea común que lo nuevo tiene su origen en lo nuevo: en la nueva tecnología, en los nuevos materiales, que permiten nuevas formas, de hacer de otra forma, lo mismo... Y hasta cierto punto es cierto, sólo que estas novedades son sólo facilitadores de lo verdaderamente nuevo que viene a ser la realización de lo que antes no se había hecho. La pregunta inevitable es: ¿Y qué es lo que antes no se había hecho, y además, por qué no se había hecho? Las respuestas a estas preguntas son lo que explica la diferencia entre innovación desde la tecnología e innovación desde el mercado: "lo que antes no se había hecho" es lo que antes nunca el mercado había expresado necesitar y/o antes nadie había intentado desentrañar (desde las profundidades de las necesidades del mercado), y "no se había hecho" precisamente porque es imposible HACER (TÉCNICA - PRODUCCIÓN - ELABORACIÓN) lo que antes no se ha formulado según un plan (de hechura): un plan parte del resultado final que se desea alcanzar y se devuelve detallando paso a paso cómo se ha de llegar allí: el resultado final es algo que sólo el mercado puede precisar

Ilustremos con un ejemplo:

1. Un gran número de avances tecnológicos permiten (en algún momento de principios del siglo veinte) que un par de soñadores persistentes vuelen por vez primera montando un aparato que tiene fuerza y alas suficientes para elevarse venciendo la fuerza de la gravedad

2. Más tarde, en algún momento, el resultado final deseado, posibilitado por la técnica de fabricación de aeroplanos, es bombardear posiciones enemigas desde las alturas: lo cual resulta en las innovaciones avión de combate, avión bombardero, fuerza aérea...

3. Mucho más tarde, el resultado final deseado, posibilitado por la misma técnica de fabricación de aeroplanos, es transportar mensajes, carga y pasajeros rápidamente y/o a lugares apartados y lejanos: lo cual resulta en las innovaciones del avión comercial, las "líneas aéreas", los sistemas de reservas de tiquetes, las radioayudas...

Nunca estuvieron en los planes de los técnicos y soñadores de 1. los productos y las innovaciones de 2. y de 3. Éstos a su vez jamás habrían sido posibles sin la técnica de 1. Pero el éxito, tanto de productos como de organizaciones, en los casos que lo ha habido - de 2. o de 3. -, tienen su origen ÚNICAMENTE en el desentrañar (desde las profundidades de las necesidades del mercado) lo que éste nunca antes habría podido expresar necesitar: resultado final deseado es así, otra expresión adecuada para designar JOBS-TO-BE-DONE

Pastas Doria "Delmenú"

Lleva ya varios meses el lanzamiento de esta nueva línea de producto de Doria en Colombia. Desconocemos los resultados logrados por la organización y los comentarios que siguen resultan de una aplicación de la teoría de la disrupción de Clayton Christensen a la propuesta de valor del producto, la cual se deduce del contenido de sus comerciales de TV. Aquí se pueden ver éstos

En principio se puede anotar que Doria va tras un Crecimiento Base: a quienes son hoy ya consumidores de pastas se les propone consumir éstas en otras ocasiones, diferentes al "sentarse a la mesa", en competencia directa con cualquier snack que el consumidor acostumbre actualmente. Visto así la pregunta es ¿logra "Delmenú" acometer mejor que sus competidores los JOBS (cualesquiera) que el snack (cualquiera) resuelve al consumidor? ¿Es la nutrición, por ejemplo, en esta circunstancia uno de tales JOBS? (citamos la capacidad de nutrir del producto como elemento diferenciador pues ésta se propone en la comunicación de Doria). En sentido similar por otra parte, podría pensarse que "Delmenú" apunta también a un Crecimiento Cruzado: si el JOB de la nutrición, que el snack tradicional no provee o provee deficientemente, es uno importante para el consumidor en ocasión de comer snacks (en adición al de "calmar" el hambre). Y finalmente, ¿por qué no pensar en una intención de Crecimiento Disruptor?: para aquéllos que quieren comer pasta pero que no pueden o no quieren o no saben "cocinar la pasta", "Delmenú" provee un producto que resuelve la inhabilidad...

Todo lo anterior es especulación pero lo que queda claro es el gran potencial de esta línea de producto; de hecho inclusive cabe pensar en extensiones de línea según las diferentes intenciones - oportunidades de crecimiento señaladas (Base, Disruptor, Cruzado)... ¿Qué otros JOBS está resolviendo (mejor que sus competidores) "Delmenú"? ¿Cuál es el modelo de valor completo que identifica todos los JOBS de "comer pasta" y cuál el de todos los JOBS de "comer snacks"? ¿Es "Delmenú", como naming y branding base de la línea de producto, suficiente, adecuando y com-prensivo, dados todos los frentes de competencia en que ésta se estaría moviendo?