Hemos dicho antes aquí del rol facilitador de la tecnología en la innovación... ¿Qué otras relaciones cabe pensar entre tecnología e innovación? Por ejemplo se sabe, que no siempre es necesaria la presencia (o el estímulo) de una nueva tecnología para plantear una innovación, aunque sí sea necesaria después para llevarla a cabo; obsérvese el caso de cuando se "traslada" de una industria a otra el elemento innovador: muelles marítimos de contenedores copiados del sistema de carga de los ferrocarriles, y entonces la tecnología correspondiente se desarrolla en respuesta a... También se sabe del caso en que un descubrimiento o avance tecnológico "fallido" deriva entonces en una aplicación diferente a la inicialmente pensada, toda una innovación azarosa como cabría llamarla: el Post-It de 3M es el ejemplo más conocido... ¿Qué otras relaciones cabe pensar entre tecnología e innovación?, ¿cabe pensar por ejemplo que la tecnología sea un peligro para la innovación? ¿cabe pensar que la tecnología frene la innovación? Piénsese por ejemplo en la discusión en ciernes sobre los problemas que enfrenta la tradicional industria del periodismo en virtud del advenimiento de la Web. Visto desde allí, desde la tradicional industria del periodismo, la llegada de la Web puede significar la imposibilidad de seguir desarrollando el negocio (sus productos)... visto no desde allí (desde los "bloggers" por ejemplo) por supuesto significa exactamente lo contrario, ¿desde dónde entonces hay que mirar para juzgar si la disponibilidad de la nueva tecnología (la de Internet en este caso) detuvo o por el contrario hizo avanzar el esfuerzo innovador? Puede parecer una pregunta retórico-amañada, puesto que hacia su respuesta por lo nuevo se inclinarían fácilmente todos, pero es que precisamente no queremos sólo las respuestas fáciles...
De la tecnología también se dice que constituye un peligro absoluto (piénsese en la genética por ejemplo), uno que en sus (insospechados) efectos borraría, por otra parte, cualquier "bien" que pudiera esperarse de ella... En tal caso cabría preguntarse ¿va la tecnología, en un su supuesto avance "desmedido", en contra totalmente de toda innovación (con lo cual estaríamos entendiendo a su vez que lo innovador es siempre algo "bueno")? ¿...? ¿...? ¿...?
¿No será que innovación es sólo otra palabra para referir al mismo fenómeno, cuyos "avances", cuyos producidos, hemos acordado en llamar tecnología?
martes, 29 de septiembre de 2009
miércoles, 23 de septiembre de 2009
(Another one) Netflix way to innovation
El artículo es del NYT aquí y aquí
¿De qué se trata? La insigne compañía de alquiler de videos en USA (que ha hecho llorar sobre sus laureles al otrora poderoso - pero timorato en la innovación - Blockbuster), lanzó hace tres años un concurso cuyo único premio era USD $1 millón, a entregársele a quien propusiera un aplicativo mejor (que el que ya se tenía, desarrollado en casa) para sugerir a los clientes títulos de las próximas películas que podrían estar interesados en ver... El Jobs-To-Be-Done es muy claro, como lo es el valor de tener un aplicativo que mejorara su desempeño: si el cliente de Netflix atiende la sugerencia del título y luego la experiencia de ver la película resulta de su gusto, Netflix tiene un cliente satisfecho, y más que dispuesto a ver más películas, atendiendo a más sugerencias, y así, y así...
Las reglas del concurso establecían que se ganaría el premio quien lograra que el desempeño del aplicativo (en su capacidad de sugerir con acierto) aumentara un 10% con referencia al desempeño del actualmente en uso (hecho en casa). El 31 de julio pasado (2009) se declaró un ganador absoluto, que resultó ser un equipo interdisciplinario de expertos de varios países. Y dado que la iniciativa, de una parte, logró convocar tal cantidad de gran talento, y de otra, probó ser efectiva en el cumplimiento de sus propósitos, de inmediato ha sido lanzado el siguiente reto (ver artículos en los links), por otro USD 1 millón, esta vez en dos premios de USD 500.000...
Aquí nos gustaría resaltar estas tres cosas:
1. El decidido énfasis innovador de la estrategia de Netflix (que hemos comentado varias veces antes, en razón de varias de sus realizaciones) que demuestra en logros su correcto proceder
2. El decidido interés en enfatizar las bien entendidas (o entenderlas mejor aún) necesidades de sus clientes en dicho énfasis innovador (más allá de la tecnología u otros no tan fundamentales énfasis)
3. El decidido (no pusilánime) afán de hallar nuevos caminos para el ejercicio de la concretización del producto, en este caso el aplicativo mencionado; y así traducir cuanto antes en producto real el entendimiento previo del Jobs-To-Be-Done del cliente
PS ¿Por qué no tenemos Netflix en Colombia y si un resto de "piratería" de baja calidad? ¿Cómo podría cambiar ésto para beneficio del empresario que se hiciera cargo y de los fanáticos del cine? De lo que estamos seguros es de que el problema no es de falta de empresarios, ni de falta de fanáticos...
¿De qué se trata? La insigne compañía de alquiler de videos en USA (que ha hecho llorar sobre sus laureles al otrora poderoso - pero timorato en la innovación - Blockbuster), lanzó hace tres años un concurso cuyo único premio era USD $1 millón, a entregársele a quien propusiera un aplicativo mejor (que el que ya se tenía, desarrollado en casa) para sugerir a los clientes títulos de las próximas películas que podrían estar interesados en ver... El Jobs-To-Be-Done es muy claro, como lo es el valor de tener un aplicativo que mejorara su desempeño: si el cliente de Netflix atiende la sugerencia del título y luego la experiencia de ver la película resulta de su gusto, Netflix tiene un cliente satisfecho, y más que dispuesto a ver más películas, atendiendo a más sugerencias, y así, y así...
Las reglas del concurso establecían que se ganaría el premio quien lograra que el desempeño del aplicativo (en su capacidad de sugerir con acierto) aumentara un 10% con referencia al desempeño del actualmente en uso (hecho en casa). El 31 de julio pasado (2009) se declaró un ganador absoluto, que resultó ser un equipo interdisciplinario de expertos de varios países. Y dado que la iniciativa, de una parte, logró convocar tal cantidad de gran talento, y de otra, probó ser efectiva en el cumplimiento de sus propósitos, de inmediato ha sido lanzado el siguiente reto (ver artículos en los links), por otro USD 1 millón, esta vez en dos premios de USD 500.000...
Aquí nos gustaría resaltar estas tres cosas:
1. El decidido énfasis innovador de la estrategia de Netflix (que hemos comentado varias veces antes, en razón de varias de sus realizaciones) que demuestra en logros su correcto proceder
2. El decidido interés en enfatizar las bien entendidas (o entenderlas mejor aún) necesidades de sus clientes en dicho énfasis innovador (más allá de la tecnología u otros no tan fundamentales énfasis)
3. El decidido (no pusilánime) afán de hallar nuevos caminos para el ejercicio de la concretización del producto, en este caso el aplicativo mencionado; y así traducir cuanto antes en producto real el entendimiento previo del Jobs-To-Be-Done del cliente
PS ¿Por qué no tenemos Netflix en Colombia y si un resto de "piratería" de baja calidad? ¿Cómo podría cambiar ésto para beneficio del empresario que se hiciera cargo y de los fanáticos del cine? De lo que estamos seguros es de que el problema no es de falta de empresarios, ni de falta de fanáticos...
martes, 22 de septiembre de 2009
Innovation (more) from Google
Aquí el anuncio desde el sitio oficial de Google, y "acá" un conciso video que explica en qué consiste el lanzamiento...
¿De qué se trata?
Del servicio tecnológicamente más avanzado (ésto sin duda) para CONECTAR en la Web anunciantes (advertisers) y audiencia (targets) en los sitios productores de contenido (publishers)
Dice Google que se ha concentrado para que su producto resuelva para esta comunidad toda, los siguientes Jobs-To-Be-Done:
1. Simplificar la transacción, la compra - venta del "inventario" publicitario
2. Posibilitarle un mejor desempeño a los anuncios al tiempo que se garantiza una medición útil, justa, sencilla y oportuna de dicho desempeño
3. (Como consecuencia de los dos anteriores) "democratizar" el acceso a la colocación de anuncios tipo "display" en la web, es decir permitir a los anunciantes novatos si lo desean (o a cualquier agencia existente o nueva) hacer lo mismo que ya hacen con AdWords: planear, ejecutar y ajustar el "plan de medios"
Es un enorme salto este de Google. Pues si con AdWords había logrado cambiar las reglas en el medio Web, en el "sub-sector búsquedas", ahora está proponiéndose lo mismo con todos los demás "sub-sectores" (anuncios tipo "display" como les llaman ellos). De lo que podemos estar seguros es que la comunidad que ha crecido alrededor de AdWords, que tanto se ha beneficiado de la oferta original de Google, la dará una gran bienvenida a esta ampliación
Y de que las agencias de publicidad del mundo (las tradicionales) tienen una evidencia más de porqué en verdad deberían ver a Google como el retador más importante (competidor) de todos los tiempos... que por ahora su oferta se halle circunscrita al "medio Web" (y que hayan por ejemplo tenido un estruendoso fracaso en el medio Radio) no debería ser motivo para éstas de tranquilidad sino todo lo contrario: Google es un retador, que no obstante los éxitos alcanzados, se esfuerza en aprender
¿De qué se trata?
Del servicio tecnológicamente más avanzado (ésto sin duda) para CONECTAR en la Web anunciantes (advertisers) y audiencia (targets) en los sitios productores de contenido (publishers)
Dice Google que se ha concentrado para que su producto resuelva para esta comunidad toda, los siguientes Jobs-To-Be-Done:
1. Simplificar la transacción, la compra - venta del "inventario" publicitario
2. Posibilitarle un mejor desempeño a los anuncios al tiempo que se garantiza una medición útil, justa, sencilla y oportuna de dicho desempeño
3. (Como consecuencia de los dos anteriores) "democratizar" el acceso a la colocación de anuncios tipo "display" en la web, es decir permitir a los anunciantes novatos si lo desean (o a cualquier agencia existente o nueva) hacer lo mismo que ya hacen con AdWords: planear, ejecutar y ajustar el "plan de medios"
Es un enorme salto este de Google. Pues si con AdWords había logrado cambiar las reglas en el medio Web, en el "sub-sector búsquedas", ahora está proponiéndose lo mismo con todos los demás "sub-sectores" (anuncios tipo "display" como les llaman ellos). De lo que podemos estar seguros es que la comunidad que ha crecido alrededor de AdWords, que tanto se ha beneficiado de la oferta original de Google, la dará una gran bienvenida a esta ampliación
Y de que las agencias de publicidad del mundo (las tradicionales) tienen una evidencia más de porqué en verdad deberían ver a Google como el retador más importante (competidor) de todos los tiempos... que por ahora su oferta se halle circunscrita al "medio Web" (y que hayan por ejemplo tenido un estruendoso fracaso en el medio Radio) no debería ser motivo para éstas de tranquilidad sino todo lo contrario: Google es un retador, que no obstante los éxitos alcanzados, se esfuerza en aprender
viernes, 18 de septiembre de 2009
Una nueva sección en business and management from Economist
Aquí (con el inconfundible estilo de Economist: combinación afortunada y en las medidas exactas de lo cínico, astuto y brillante)
Extracto de apertura:
"THERE is something about business that prevents most people from seeing straight. The rise of modern business provoked relentless criticism. Anthony Trollope featured a fraudulent railway company in “The Way We Live Now” (1875). Upton Sinclair dwelt on “the inferno of exploitation” in Chicago’s meat packing industry in “The Jungle” (1906). Muckraking journalists denounced the titans of American business as “robber barons”.
A striking number of business people accepted this hostile assessment. Friedrich Engels used some of the profits of his successful textile business to support Karl Marx, the self-proclaimed gravedigger of capitalism. Henry Frick’s last message to his fellow steel magnate, Andrew Carnegie, was “Tell him I’ll see him in hell, where we both are going.” Many of the greatest business people threw themselves into philanthropy to try to win back the souls that they had lost in making money. Anti-business sentiment is still widespread today. For many environmentalists, business is responsible for despoiling the planet. For many apostles of corporate social responsibility, business people are fallen angels who can only redeem themselves by doing good works..."
Extracto de posición:
"Joseph Schumpeter was one of the few intellectuals who saw business straight. He regarded business people as unsung heroes: men and women who create new enterprises through the sheer force of their wills and imaginations, and, in so doing, are responsible for the most benign development in human history, the spread of mass affluence. “Queen Elizabeth [I] owned silk stockings,” he once observed. “The capitalist achievement does not typically consist in providing more silk stockings for queens but in bringing them within the reach of factory girls in return for steadily decreasing amounts of effort…The capitalist process, not by coincidence but by virtue of its mechanism, progressively raises the standard of life of the masses.” But Schumpeter knew far too much about the history of business to be a cheerleader. He recognised that business people are often ruthless monomaniacs, obsessed by their dreams of building “private kingdoms” and willing to do anything to crush their rivals..."
Y en este extracto nos alineamos 100% con Economist:
"Schumpeter’s ability to see business straight would be reason enough to name our new business column after him. But this ability rested on a broader philosophy of capitalism. He argued that innovation is at the heart of economic progress. It gives new businesses a chance to replace old ones, but it also dooms those new businesses to fail unless they can keep on innovating (or find a powerful government patron). In his most famous phrase he likened capitalism to a “perennial gale of creative destruction”..."
¡Qué buena noticia para hoy viernes el anuncio de esta nueva columna! Esperaremos ansiosos la publicación de sus contenidos cada semana :-)
Extracto de apertura:
"THERE is something about business that prevents most people from seeing straight. The rise of modern business provoked relentless criticism. Anthony Trollope featured a fraudulent railway company in “The Way We Live Now” (1875). Upton Sinclair dwelt on “the inferno of exploitation” in Chicago’s meat packing industry in “The Jungle” (1906). Muckraking journalists denounced the titans of American business as “robber barons”.
A striking number of business people accepted this hostile assessment. Friedrich Engels used some of the profits of his successful textile business to support Karl Marx, the self-proclaimed gravedigger of capitalism. Henry Frick’s last message to his fellow steel magnate, Andrew Carnegie, was “Tell him I’ll see him in hell, where we both are going.” Many of the greatest business people threw themselves into philanthropy to try to win back the souls that they had lost in making money. Anti-business sentiment is still widespread today. For many environmentalists, business is responsible for despoiling the planet. For many apostles of corporate social responsibility, business people are fallen angels who can only redeem themselves by doing good works..."
Extracto de posición:
"Joseph Schumpeter was one of the few intellectuals who saw business straight. He regarded business people as unsung heroes: men and women who create new enterprises through the sheer force of their wills and imaginations, and, in so doing, are responsible for the most benign development in human history, the spread of mass affluence. “Queen Elizabeth [I] owned silk stockings,” he once observed. “The capitalist achievement does not typically consist in providing more silk stockings for queens but in bringing them within the reach of factory girls in return for steadily decreasing amounts of effort…The capitalist process, not by coincidence but by virtue of its mechanism, progressively raises the standard of life of the masses.” But Schumpeter knew far too much about the history of business to be a cheerleader. He recognised that business people are often ruthless monomaniacs, obsessed by their dreams of building “private kingdoms” and willing to do anything to crush their rivals..."
Y en este extracto nos alineamos 100% con Economist:
"Schumpeter’s ability to see business straight would be reason enough to name our new business column after him. But this ability rested on a broader philosophy of capitalism. He argued that innovation is at the heart of economic progress. It gives new businesses a chance to replace old ones, but it also dooms those new businesses to fail unless they can keep on innovating (or find a powerful government patron). In his most famous phrase he likened capitalism to a “perennial gale of creative destruction”..."
¡Qué buena noticia para hoy viernes el anuncio de esta nueva columna! Esperaremos ansiosos la publicación de sus contenidos cada semana :-)
jueves, 17 de septiembre de 2009
Jobs-To-Be-Done que resuelve un "match" or "game"
(en el UK "match", en USA "game")
Desde los tiempos no tan remotos del imperio romano, la gente ha gustado de asistir a contemplar el desarrollo de competencias entre rivales; que antes fuera entre cristianos y fieras (por la vida), y ahora entre equipos que juegan algún juego con balón, sencillamente habla bien de los aportes del desarrollo de la industria a la consolidación de la civilización...
¿Qué hay tan valioso en ese concurrir a las "justas"? La respuesta fácil y rápida sería decir que la gente se entretiene, saca provecho de su tiempo libre, se olvida de sus problemas por un rato, etc. Pero aquí no nos gustan las respuestas "rápidas", nos gustan las que aunque más demoradas y esforzadas de hallar, más precisas:
1. Entre quienes van en grupo al estadio (la gran mayoría), éste y el "match", se convierten en un lugar para compartir; compartir emociones, comentarios, aprendizajes, etc. (algo que no se puede hacer por ejemplo en cine)
2. Para muchos otros, durante un tiempo, ir al estadio resulta ser un cierto rito de iniciación: el afiliarse con un equipo y comenzar a "sufrir" y a "gozar" con sus triunfos y derrotas; decimos de iniciación porque para entrar en tales comportamientos de una forma auténtica hay que tener cierta edad. Lo dicho se suele combinar con el legado de la afiliación de padres a hijos, etc.
3. Quien va al estadio es además un experto. Sólo quien va al estadio puede referir lo que vió (con sus propios ojos) en "aquella tarde gloriosa", o cómo aquel equipo del año x si tenía una alineación que no se ha vuelto a ver, etc. Después de mucho ir al estadio (a muchos "matchs", tras muchos años) se puede hablar (y los otros escuchan con respeto y admiración) con propiedad del "asunto"... Se llega a ser una autoridad en la materia (autoridad que por supuesto el mero televidente, por ejemplo, jamás alcanzará)
4. En el fenómeno de las "barras" se hace evidente otro Jobs-To-Be-Done que el "match" facilita: la creación primero y/o la contribución luego a su gloria, de una nueva tribu; ser parte de una tribu, reconocerse en ella, ser reconocido por los demás miembros, todo ésto suscita sentimientos de logro, de felicidad, de realización, y de autoestima, difícilmente alcanzables a lo que es el precio de la boleta de entrada al estadio más el pago de los costos de la parafernalia de rigor
5. Por último, está la emoción del gol, ¿que consiste en qué? Respuesta: en haber acertado, en haber acertado uno sobre que eso iba a pasar, en haber acertado uno en afiliarse con el contendiente que anotó, en haber acertado uno en haber escogido ir al estadio versus todas las otras opciones para el domingo por la tarde... Y cuando "no se acierta", o sea la mitad de las veces, tiene uno la ganancia adicional de "tratar de entender" (por propia cuenta y/o escuchando a los analistas) ¿qué fue lo que pasó?; o sea tiene dos horas más de entretenimiento gratis, preciso en el momento en que uno ya cansado de las emociones, querría darle más espacio a la racionalidad... :-)
Desde los tiempos no tan remotos del imperio romano, la gente ha gustado de asistir a contemplar el desarrollo de competencias entre rivales; que antes fuera entre cristianos y fieras (por la vida), y ahora entre equipos que juegan algún juego con balón, sencillamente habla bien de los aportes del desarrollo de la industria a la consolidación de la civilización...
¿Qué hay tan valioso en ese concurrir a las "justas"? La respuesta fácil y rápida sería decir que la gente se entretiene, saca provecho de su tiempo libre, se olvida de sus problemas por un rato, etc. Pero aquí no nos gustan las respuestas "rápidas", nos gustan las que aunque más demoradas y esforzadas de hallar, más precisas:
1. Entre quienes van en grupo al estadio (la gran mayoría), éste y el "match", se convierten en un lugar para compartir; compartir emociones, comentarios, aprendizajes, etc. (algo que no se puede hacer por ejemplo en cine)
2. Para muchos otros, durante un tiempo, ir al estadio resulta ser un cierto rito de iniciación: el afiliarse con un equipo y comenzar a "sufrir" y a "gozar" con sus triunfos y derrotas; decimos de iniciación porque para entrar en tales comportamientos de una forma auténtica hay que tener cierta edad. Lo dicho se suele combinar con el legado de la afiliación de padres a hijos, etc.
3. Quien va al estadio es además un experto. Sólo quien va al estadio puede referir lo que vió (con sus propios ojos) en "aquella tarde gloriosa", o cómo aquel equipo del año x si tenía una alineación que no se ha vuelto a ver, etc. Después de mucho ir al estadio (a muchos "matchs", tras muchos años) se puede hablar (y los otros escuchan con respeto y admiración) con propiedad del "asunto"... Se llega a ser una autoridad en la materia (autoridad que por supuesto el mero televidente, por ejemplo, jamás alcanzará)
4. En el fenómeno de las "barras" se hace evidente otro Jobs-To-Be-Done que el "match" facilita: la creación primero y/o la contribución luego a su gloria, de una nueva tribu; ser parte de una tribu, reconocerse en ella, ser reconocido por los demás miembros, todo ésto suscita sentimientos de logro, de felicidad, de realización, y de autoestima, difícilmente alcanzables a lo que es el precio de la boleta de entrada al estadio más el pago de los costos de la parafernalia de rigor
5. Por último, está la emoción del gol, ¿que consiste en qué? Respuesta: en haber acertado, en haber acertado uno sobre que eso iba a pasar, en haber acertado uno en afiliarse con el contendiente que anotó, en haber acertado uno en haber escogido ir al estadio versus todas las otras opciones para el domingo por la tarde... Y cuando "no se acierta", o sea la mitad de las veces, tiene uno la ganancia adicional de "tratar de entender" (por propia cuenta y/o escuchando a los analistas) ¿qué fue lo que pasó?; o sea tiene dos horas más de entretenimiento gratis, preciso en el momento en que uno ya cansado de las emociones, querría darle más espacio a la racionalidad... :-)
martes, 15 de septiembre de 2009
El "factor" humano en la innovación
El artículo es de Strategy + Business y examina la principalísima cuestión de como gerenciar el talento en las organizaciones de cara a un mundo que hace rato no es el de principios del siglo veinte, un mundo en el cual el imperativo de la innovación permanente y valiosa presupone precisamente potenciar al máximo lo que cada quien por si solo y luego junto a los otros es capaz de aportar...
Aquí no nos cabe duda de la preponderancia del "factor" humano, hasta el punto que nos atrevemos a afirmar que el "factor" humano es el fundamento de el resto del ejercicio; y lo es al menos de tres maneras: 1) por la actuación del gerente a cargo de guiar a los demás "factores" humanos en la organización, 2) por la actuación de todos los demás en su aporte al competir desde la innovación, 3) por la actuación de terceros (consultores como nosotros, de Latin Strategy) cuyas sugerencias, apoyo y enseñanzas, si oportunas, pueden llegar a ser decisivas...
Extracto de apertura:
"Too many companies are wasting their resources— their people and their financial leverage — by perpetuating outdated approaches to talent management. They structure jobs rigidly, forcing many people to work a 9 a.m. to 5 p.m., Monday through Friday, workweek. They focus their training on functional skills, not on aligning employees’ capabilities with the strategic objectives of the business. For leadership development and career advancement, they rely on long-standing training courses that don’t reflect the contributions that people can make in today’s flat, flexible, and entrepreneurial organizations. And their compensation systems do not adequately link to performance or hold managers accountable for developing the talent of their staff and their direct reports. In short, the talent management in these companies is not arming them with the decisive, experienced, globally minded visionaries that they need at every level.
It’s not that talent is unimportant to corporate leaders. Many of them see that people are the only asset that innovates, and that innovation is the only path to sustained breakthrough performance. As these leaders read about companies such as Google and Patagonia that are known for their creative and attractive work environments, they would like to provide the same. And they know, from these examples and others, that the investment needed to improve is relatively small, and the paybacks are relatively high.
But they are held back by an old model of talent management..."
Aquí no nos cabe duda de la preponderancia del "factor" humano, hasta el punto que nos atrevemos a afirmar que el "factor" humano es el fundamento de el resto del ejercicio; y lo es al menos de tres maneras: 1) por la actuación del gerente a cargo de guiar a los demás "factores" humanos en la organización, 2) por la actuación de todos los demás en su aporte al competir desde la innovación, 3) por la actuación de terceros (consultores como nosotros, de Latin Strategy) cuyas sugerencias, apoyo y enseñanzas, si oportunas, pueden llegar a ser decisivas...
Extracto de apertura:
"Too many companies are wasting their resources— their people and their financial leverage — by perpetuating outdated approaches to talent management. They structure jobs rigidly, forcing many people to work a 9 a.m. to 5 p.m., Monday through Friday, workweek. They focus their training on functional skills, not on aligning employees’ capabilities with the strategic objectives of the business. For leadership development and career advancement, they rely on long-standing training courses that don’t reflect the contributions that people can make in today’s flat, flexible, and entrepreneurial organizations. And their compensation systems do not adequately link to performance or hold managers accountable for developing the talent of their staff and their direct reports. In short, the talent management in these companies is not arming them with the decisive, experienced, globally minded visionaries that they need at every level.
It’s not that talent is unimportant to corporate leaders. Many of them see that people are the only asset that innovates, and that innovation is the only path to sustained breakthrough performance. As these leaders read about companies such as Google and Patagonia that are known for their creative and attractive work environments, they would like to provide the same. And they know, from these examples and others, that the investment needed to improve is relatively small, and the paybacks are relatively high.
But they are held back by an old model of talent management..."
lunes, 14 de septiembre de 2009
Libertad de empresa, precios e innovación
Se suele alegar que unos vendedores bajo plena libertad de empresa no tendrían incentivo para bajar los precios si no mas bien para subirlos; con lo cual la población de menores ingresos resultaría perjudicada (no tendría suficiente para pagar lo que vale acceder al bien o servicio); lo que justificaría la intervención "estatal", de alguna manera, de las tantas que sus encumbradas "fuerzas" le permiten... ¡falacia absoluta! (es decir absolutamente falso)
1. Los bienes o servicios valiosos, es decir los que cualquier población espera hallar en el mercado (antes de considerar siquiera si le interesan o no, si los puede pagar o no) no surgen de la nada, es decir han de ser creados por el esfuerzo empresario (de aquí o de acullá) que decide arriesgarse voluntariamente a su creación... ¿Cabe pensar, como substituto de esa voluntad creadora que se arriesga, un "estado" todo proveedor capaz de crear el mismo valor? Cabe si, pero al inmenso costo de la ineficiencia, del robo, de la tardanza, en fin, del poco valor logrado y si del mucho costo incurrido... (sobrecostos que salen de los bolsillos de los que tributan, o sea de todos, consumidores y no consumidores interesados en el bien o servicio, en cada caso)
2. Los bienes y servicios valiosos sólo llegan a serlo por el esfuerzo emprendedor que se arriesga a crearlos y que no pierde de vista que su mayor riesgo es que otro esfuerzo emprendedor le gane la preferencia del comprador...
3. Los ingresos de la población de menores ingresos son escasos no porque la población de menores ingresos esté destinada a tener menores ingresos: lo son porque hay menos demanda de mano de obra y talento que oferta, es decir, porque hay menos esfuerzo emprendedor del que hablábamos en 1. y 2. en general, en los mercados de todos los bienes y servicios
4. La población de menores ingresos puede tener ingresos suficientes para pagar lo que vale acceder a todo bien o servicio cuando nos oponemos con todas nuestras fuerzas a que suceda lo anotado en 3., es decir cuando posibilitamos por todas las formas y en toda circunstancia la libertad de empresa, cuya ausencia es lo único que detiene el esfuerzo emprendedor
5. Cuando gracias a nuestras fuerzas 4. llega a ser un hecho en práctica cotidiana, los precios sólo pueden bajar - nunca subir - en todo mercado (además de lo ya logrado anotado al principio de 4.), y al mismo tiempo los beneficios entregados a los compradores por todo bien o servicio tienen que crecer, puesto que al conjunto plural y en exigente dinámica de esfuerzos emprendedores compitiendo en cada mercado sólo le cabe competir arduamente para ganarse la preferencia del comprador, quien además habrá aprendido a escoger pues habrá vivido la realidad de lo que es tener OPCIONES (que es otro nombre para eso que llamamos RIQUEZA :-)
1. Los bienes o servicios valiosos, es decir los que cualquier población espera hallar en el mercado (antes de considerar siquiera si le interesan o no, si los puede pagar o no) no surgen de la nada, es decir han de ser creados por el esfuerzo empresario (de aquí o de acullá) que decide arriesgarse voluntariamente a su creación... ¿Cabe pensar, como substituto de esa voluntad creadora que se arriesga, un "estado" todo proveedor capaz de crear el mismo valor? Cabe si, pero al inmenso costo de la ineficiencia, del robo, de la tardanza, en fin, del poco valor logrado y si del mucho costo incurrido... (sobrecostos que salen de los bolsillos de los que tributan, o sea de todos, consumidores y no consumidores interesados en el bien o servicio, en cada caso)
2. Los bienes y servicios valiosos sólo llegan a serlo por el esfuerzo emprendedor que se arriesga a crearlos y que no pierde de vista que su mayor riesgo es que otro esfuerzo emprendedor le gane la preferencia del comprador...
3. Los ingresos de la población de menores ingresos son escasos no porque la población de menores ingresos esté destinada a tener menores ingresos: lo son porque hay menos demanda de mano de obra y talento que oferta, es decir, porque hay menos esfuerzo emprendedor del que hablábamos en 1. y 2. en general, en los mercados de todos los bienes y servicios
4. La población de menores ingresos puede tener ingresos suficientes para pagar lo que vale acceder a todo bien o servicio cuando nos oponemos con todas nuestras fuerzas a que suceda lo anotado en 3., es decir cuando posibilitamos por todas las formas y en toda circunstancia la libertad de empresa, cuya ausencia es lo único que detiene el esfuerzo emprendedor
5. Cuando gracias a nuestras fuerzas 4. llega a ser un hecho en práctica cotidiana, los precios sólo pueden bajar - nunca subir - en todo mercado (además de lo ya logrado anotado al principio de 4.), y al mismo tiempo los beneficios entregados a los compradores por todo bien o servicio tienen que crecer, puesto que al conjunto plural y en exigente dinámica de esfuerzos emprendedores compitiendo en cada mercado sólo le cabe competir arduamente para ganarse la preferencia del comprador, quien además habrá aprendido a escoger pues habrá vivido la realidad de lo que es tener OPCIONES (que es otro nombre para eso que llamamos RIQUEZA :-)
jueves, 10 de septiembre de 2009
Inno-soñando
En relación al tema de los gerentes de alto desempeño (en relación a su escasez proverbial). Quisiera poder evaluar la oferta de un vendedor así (es un producto para organizaciones):
(No es un servicio de headhunter)
(No es un servicio de capacitación)
(No es un servicio de coaching)
(Es, llamémosle, un servicio de outsourcing de gerencia)
1. Que estuviera dispuesto a ofrecerme talento gerencial con garantía de desempeño del mismo hasta el punto de no cobrar de no lograrse los resultados (acordados) de mi organización, la empresa cliente
2. Que el dicho talento gerencial no fuera un "producto terminado" sino que mientras bajo contrato con mi organización mejorara continuamente; que se reconociera ésto, y derivara de ello responsabilidades y precios
3. Que el particular talento gerencial por mi contratado (mientras por mi contratado y luego durante 5 años) no pudiera ya trabajar con un competidor directo o indirecto de mi organización
4. Que de la oferta de ese talento gerencial hicieran parte los "sabores" finanzas, operaciones, RRHH, etc. pero fundamentalmente mercadeo (con vistas a y como prerequisito, del llegar a la gerencia general)
5. Que una vez decidida a contratar y pagar por el servicio mi organización, el mismo entrara en pleno cumplimiento y "comienzo de delivery" en máximo tres meses
(No es un servicio de headhunter)
(No es un servicio de capacitación)
(No es un servicio de coaching)
(Es, llamémosle, un servicio de outsourcing de gerencia)
1. Que estuviera dispuesto a ofrecerme talento gerencial con garantía de desempeño del mismo hasta el punto de no cobrar de no lograrse los resultados (acordados) de mi organización, la empresa cliente
2. Que el dicho talento gerencial no fuera un "producto terminado" sino que mientras bajo contrato con mi organización mejorara continuamente; que se reconociera ésto, y derivara de ello responsabilidades y precios
3. Que el particular talento gerencial por mi contratado (mientras por mi contratado y luego durante 5 años) no pudiera ya trabajar con un competidor directo o indirecto de mi organización
4. Que de la oferta de ese talento gerencial hicieran parte los "sabores" finanzas, operaciones, RRHH, etc. pero fundamentalmente mercadeo (con vistas a y como prerequisito, del llegar a la gerencia general)
5. Que una vez decidida a contratar y pagar por el servicio mi organización, el mismo entrara en pleno cumplimiento y "comienzo de delivery" en máximo tres meses
lunes, 7 de septiembre de 2009
Inno-soñando
En relación al tema del automóvil particular y los trancones en las ciudades. Quisiera poder evaluar la oferta de un vendedor así:
A. Servicio de transporte puerta a puerta, bajo demanda o por contrato, con o sin conductor, en el vehículo de mi preferencia, y si con conductor, con el conductor de mi preferencia
B. No es un servicio de "taxi" puesto que el vehículo y el conductor (de solicitarlo) siempre serían los mismos
C. Por supuesto quiero (si lo quiero) un conductor amable, discreto, que sepa cuidar de la mecánica y mantener limpio (y lo haga) el automóvil
D. No hay problema (por supuesto) en compartir automóvil y conductor con otros clientes
E. Bajo un contrato que reconozca un mínimo mensual por la disponibilidad del servicio, poder solicitar éste en cualquier horario (por supuesto a mayores precios en horas nocturnas y fines de semana) o programar "rutinas" o franjas a discreción
¿Por qué afirmar que tal servicio no existe ya en el alquiler tradicional de vehículos?
1. Porque me toca recogerlo y luego devolverlo (remember la tienda de videos antes de la llegada de Netflix)
2. Porque no me lo alquilan con conductor si lo deseo
3. Porque no me lo alquilan por menos de un día
4. Porque alquilarlo (cada alquiler) es un contrato a la vez (el trámite) y con responsabilidades todas y varias (y estrictas) sobre el comprador
5. Porque yo con lo que estoy soñando es con transportarme cómodamente y con seguridad y a conveniencia, y no en "encartarme" con un vehículo ajeno
¿Por qué afirmar que tal servicio no existe ya en el servicio tradicional de taxis?
1. Porque no se cumplen nunca ni B. ni C. (o muy rara vez) (en Colombia al menos, en dónde hay regulación de los precios del servicio de taxi)
2. Porque no hay ninguna garantía de conseguir el taxi en los momentos cuando más se necesita
3. Porque tampoco es posible E. ya que no habiendo MARCAS en el servicio (por lo de la regulación de los precios) cada conductor, cada propietario, por su cuenta, debe salir a buscar, cada día, lo que resulte y cómo resulte, y nadie se puede ocupar de desarrollar productos valiosos para el mercado
A. Servicio de transporte puerta a puerta, bajo demanda o por contrato, con o sin conductor, en el vehículo de mi preferencia, y si con conductor, con el conductor de mi preferencia
B. No es un servicio de "taxi" puesto que el vehículo y el conductor (de solicitarlo) siempre serían los mismos
C. Por supuesto quiero (si lo quiero) un conductor amable, discreto, que sepa cuidar de la mecánica y mantener limpio (y lo haga) el automóvil
D. No hay problema (por supuesto) en compartir automóvil y conductor con otros clientes
E. Bajo un contrato que reconozca un mínimo mensual por la disponibilidad del servicio, poder solicitar éste en cualquier horario (por supuesto a mayores precios en horas nocturnas y fines de semana) o programar "rutinas" o franjas a discreción
¿Por qué afirmar que tal servicio no existe ya en el alquiler tradicional de vehículos?
1. Porque me toca recogerlo y luego devolverlo (remember la tienda de videos antes de la llegada de Netflix)
2. Porque no me lo alquilan con conductor si lo deseo
3. Porque no me lo alquilan por menos de un día
4. Porque alquilarlo (cada alquiler) es un contrato a la vez (el trámite) y con responsabilidades todas y varias (y estrictas) sobre el comprador
5. Porque yo con lo que estoy soñando es con transportarme cómodamente y con seguridad y a conveniencia, y no en "encartarme" con un vehículo ajeno
¿Por qué afirmar que tal servicio no existe ya en el servicio tradicional de taxis?
1. Porque no se cumplen nunca ni B. ni C. (o muy rara vez) (en Colombia al menos, en dónde hay regulación de los precios del servicio de taxi)
2. Porque no hay ninguna garantía de conseguir el taxi en los momentos cuando más se necesita
3. Porque tampoco es posible E. ya que no habiendo MARCAS en el servicio (por lo de la regulación de los precios) cada conductor, cada propietario, por su cuenta, debe salir a buscar, cada día, lo que resulte y cómo resulte, y nadie se puede ocupar de desarrollar productos valiosos para el mercado
jueves, 3 de septiembre de 2009
Education 2.0
El artículo es de Fast Company
Desde el advenimiento de Internet y la Web al público ha habido una creciente especulación (y realización) del posible papel que estas tecnologías podrían jugar en el proceso educativo. Primero fue (y sigue siendo) el PC en el aula, luego la biblioteca digital, más tarde la educación a distancia vía Web... Es apenas obvio que las posibilidades no se han agotado; el asunto de la educación ha sido siempre el de la interacción (profesor-estudiante, estudiante-estudiante) y una tecnología que permite nuevas formas de interacción al tiempo que en alguna medida puede reproducir las tradicionales, tiene que ser agente de cambio en el sector, y decisivo además. En el artículo anotado se revisa el "estado del arte" y las propuestas más extremas actualmente en curso de realización en USA
La gran (y feliz) paradoja tal vez sea que quizá hay mucho para INNOVAR aquí, y quizá al tiempo muy poco que cambiar :-)
Extracto de apertura:
"The architects of education 2.0 predict that traditional universities that cling to the string-quartet model will find themselves on the wrong side of history, alongside newspaper chains and record stores. "If universities can't find the will to innovate and adapt to changes in the world around them," professor David Wiley of Brigham Young University has written, "universities will be irrelevant by 2020.""
Extracto de ponerse en situación:
"The challenge is not to bring technology into the classroom, he points out. The millennials, with their Facebook and their cell phones, have done that. The challenge is to capture the potential of technology to lower costs and improve learning for all... [...]
Extracto de la frontera hoy:
"Today, "open content" is the biggest front of innovation in higher education. The movement that started at MIT has spread to more than 200 institutions in 32 countries that have posted courses online at the OpenCourseWare Consortium. But, as Wiley points out, there's still a big gap between viewing such resources as a homework aid and building a recognized, accredited degree out of a bunch of podcasts and YouTube videos. "Why is it that my kid can't take robotics at Carnegie Mellon, linear algebra at MIT, law at Stanford? And why can't we put 130 of those together and make it a degree?" Wiley asks. "There are all these kinds of innovations waiting to happen. A sufficient infrastructure of freely available content is step one in a much longer endgame that transforms everything we know about higher education.""
Extracto de el innovador en marcha:
"He is "chief openness officer" at a for-profit startup, Flat World Knowledge, that commissions professors to write open-source textbooks that are free online, $19.95 for a download, or $29.95 for a print-on-demand copy. (Flat World closed $8 million in VC funding earlier this spring.)"
Extracto de otro innovador en marcha (con mucha claridad sobre algunos Jobs-To-Be-Done):
""Open courseware is hard for the self-learner," agrees Neeru Paharia, a PhD student at Harvard Business School. Building a social network to make it easier is the goal of her newest project, Peer2Peer University. The daughter of two Indian-born Silicon Valley engineers, Paharia is a former McKinsey consultant and an early employee of Creative Commons, a not-for-profit set up to create the intellectual and legal framework to share and remix content without the expense and red tape of commercial copyright. In 2005, she started AcaWiki, a crowdsourced compilation of free summaries of academic papers. Now, she says, she wants to address "all the other things that a university does for you: It provides you a clear path from A to B, provides social infrastructure of teachers and other students, and accreditation so you actually get credit for what you do. So the question becomes, Is there a way of hacking something like this together?""
Desde el advenimiento de Internet y la Web al público ha habido una creciente especulación (y realización) del posible papel que estas tecnologías podrían jugar en el proceso educativo. Primero fue (y sigue siendo) el PC en el aula, luego la biblioteca digital, más tarde la educación a distancia vía Web... Es apenas obvio que las posibilidades no se han agotado; el asunto de la educación ha sido siempre el de la interacción (profesor-estudiante, estudiante-estudiante) y una tecnología que permite nuevas formas de interacción al tiempo que en alguna medida puede reproducir las tradicionales, tiene que ser agente de cambio en el sector, y decisivo además. En el artículo anotado se revisa el "estado del arte" y las propuestas más extremas actualmente en curso de realización en USA
La gran (y feliz) paradoja tal vez sea que quizá hay mucho para INNOVAR aquí, y quizá al tiempo muy poco que cambiar :-)
Extracto de apertura:
"The architects of education 2.0 predict that traditional universities that cling to the string-quartet model will find themselves on the wrong side of history, alongside newspaper chains and record stores. "If universities can't find the will to innovate and adapt to changes in the world around them," professor David Wiley of Brigham Young University has written, "universities will be irrelevant by 2020.""
Extracto de ponerse en situación:
"The challenge is not to bring technology into the classroom, he points out. The millennials, with their Facebook and their cell phones, have done that. The challenge is to capture the potential of technology to lower costs and improve learning for all... [...]
Extracto de la frontera hoy:
"Today, "open content" is the biggest front of innovation in higher education. The movement that started at MIT has spread to more than 200 institutions in 32 countries that have posted courses online at the OpenCourseWare Consortium. But, as Wiley points out, there's still a big gap between viewing such resources as a homework aid and building a recognized, accredited degree out of a bunch of podcasts and YouTube videos. "Why is it that my kid can't take robotics at Carnegie Mellon, linear algebra at MIT, law at Stanford? And why can't we put 130 of those together and make it a degree?" Wiley asks. "There are all these kinds of innovations waiting to happen. A sufficient infrastructure of freely available content is step one in a much longer endgame that transforms everything we know about higher education.""
Extracto de el innovador en marcha:
"He is "chief openness officer" at a for-profit startup, Flat World Knowledge, that commissions professors to write open-source textbooks that are free online, $19.95 for a download, or $29.95 for a print-on-demand copy. (Flat World closed $8 million in VC funding earlier this spring.)"
Extracto de otro innovador en marcha (con mucha claridad sobre algunos Jobs-To-Be-Done):
""Open courseware is hard for the self-learner," agrees Neeru Paharia, a PhD student at Harvard Business School. Building a social network to make it easier is the goal of her newest project, Peer2Peer University. The daughter of two Indian-born Silicon Valley engineers, Paharia is a former McKinsey consultant and an early employee of Creative Commons, a not-for-profit set up to create the intellectual and legal framework to share and remix content without the expense and red tape of commercial copyright. In 2005, she started AcaWiki, a crowdsourced compilation of free summaries of academic papers. Now, she says, she wants to address "all the other things that a university does for you: It provides you a clear path from A to B, provides social infrastructure of teachers and other students, and accreditation so you actually get credit for what you do. So the question becomes, Is there a way of hacking something like this together?""
Nokia road to a new business proposition
El artículo es de Fast Company
Con el lanzamiento del iPhone Apple se puso en competencia directa con el líder de hace décadas en la categoría, Nokia (viniendo Apple también de ser líder indiscutido en algunos de sus negocios); lucha de titanes sin duda...
Extracto inicial (de una presentación ante los ejecutivos de la industria de la música en USA, por parte del executive vice president of entertainment and communities, Tero Ojanperä, de Nokia):
""This is an early advertisement from Nokia. It says: A tire you can trust ... from Nokia," he says. "Nokia is a great company from Finland that I joined in 1990. In its history, it has made great car tires and also great rubber boots."
The crowd is visibly flummoxed; after a smattering of awkward laughter, table chatter resumes. Ojanperä is close to losing his audience but plunges on. "We have since become the No. 1 cell-phone company in the world, with nearly 40% market share and 1.1 billion users. Today, Nokia is making 13 phones every second. So you can think about how many we are making during your dinner."
The magnitude of those numbers seems to register on the diners, drawing their attention back to this stranger dressed in black.
"But the numbers are not important," Ojanperä continues. "The point here is, the world is a vibrant place. We are in India, China, Africa, Russia, the United States. Think about a young boy in India who is getting his first phone: He can listen to music or take a picture or watch a movie or even make a movie. In many ways this" -- he holds up his slim E71 handset -- "is his first computer and it is connecting him to the rest of the world for the first time.""
Y viene la redefinición - ambición del valor:
"Because the group is composed of music execs, Ojanperä then explains Nokia's Comes With Music service, which offers unlimited downloads of more than 6 million songs (that can be kept for life) and is paid for with a fee built into the cost of certain mid-to-high-end Nokia handsets. "The two forces we are competing against are actually nonconsumption and piracy," Ojanperä says. "If we can get people engaged with music and compete against piracy, then we have won the war. And we believe we are revolutionizing the way music is being consumed." [...] "We want to make a difference in the payment for music. Nokia not only wants to revolutionize music, but I am claiming now that we will quickly be the world's biggest entertainment media network.""
La observación de que se compite contra el no-consumo y contra la piratería es absolutamente acertada (pensamos aquí)
A continuación 2 min de video en el cual el EVP de Nokia explica su plan:
Extracto que responde a porqué Nokia podría triunfar sobre Apple en lo sucesivo:
"The company believes there are three reasons why people adopt new technology. The first is survival, the second is social, and the last is entertainment. The common thread among the three can be loosely described as culture, and Nokia has worked hard to develop a deep understanding of all the cultures in which it operates. It runs 10 research labs worldwide, each based on an Open Innovation philosophy and affiliated with a local university -- Berkeley and Stanford in the Bay Area, MIT and Cambridge in the two Cambridges, as well as locations in Hollywood, Helsinki, Nairobi, and Beijing. Researchers learn what different people's needs are -- and what they can afford -- by immersing themselves in locales that cover the widest spectrum of the human condition. So while Apple, RIM, and Palm offer singular products that target an elite, niche market, Nokia builds devices to satisfy every budget and appetite for information, making it indispensable all over Africa and Asia."
Coincidimos aquí, que, en efecto, contar con la disciplina de la investigación sostenida de los mercados meta es condición insoslayable para la innovación disruptiva y la mejora de productos...
Extracto ejemplo de resultados (en producto) logrados:
"When I meet with Henry Tirri [habla el reportero de Fast Company], Nokia's research chief, who oversees the R&D labs, he explains how his teams are working to build a handset that senses what a user is doing -- jogging, say -- and then selects music from a personal library to suit that activity. Then in the next breath, he describes how his labs developed features such as a compass that shows Muslim users the direction of Mecca or a voice-based version of a Craigslist-style service for countries with high illiteracy rates. Last April, the company launched a program in India called Life Tools. For a fee of $1.30 a month, users can receive daily information about agriculture, education, and/or entertainment. In addition to cricket scores and Bollywood gossip, rural farmers get weather updates and daily crop prices from three of the closest markets."
[...]
Aquí el final del reportaje (fusión de música y juegos)
¿Qué más podemos decir?
1. Nokia está demostrando cómo se construye una verdadera compañía GLOBAL; por estar entendiendo "global" en el sentido de que sus productos son los mismos no obstante ser diferentes para cada mercado
2. El "teléfono celular" es un aparato que no dejará de sorprendernos por años; nada tan personal desde la invención de la billetera (o el nombre propio); nada tan universal desde la invención misma del mismo lenguaje :-)
Con el lanzamiento del iPhone Apple se puso en competencia directa con el líder de hace décadas en la categoría, Nokia (viniendo Apple también de ser líder indiscutido en algunos de sus negocios); lucha de titanes sin duda...
Extracto inicial (de una presentación ante los ejecutivos de la industria de la música en USA, por parte del executive vice president of entertainment and communities, Tero Ojanperä, de Nokia):
""This is an early advertisement from Nokia. It says: A tire you can trust ... from Nokia," he says. "Nokia is a great company from Finland that I joined in 1990. In its history, it has made great car tires and also great rubber boots."
The crowd is visibly flummoxed; after a smattering of awkward laughter, table chatter resumes. Ojanperä is close to losing his audience but plunges on. "We have since become the No. 1 cell-phone company in the world, with nearly 40% market share and 1.1 billion users. Today, Nokia is making 13 phones every second. So you can think about how many we are making during your dinner."
The magnitude of those numbers seems to register on the diners, drawing their attention back to this stranger dressed in black.
"But the numbers are not important," Ojanperä continues. "The point here is, the world is a vibrant place. We are in India, China, Africa, Russia, the United States. Think about a young boy in India who is getting his first phone: He can listen to music or take a picture or watch a movie or even make a movie. In many ways this" -- he holds up his slim E71 handset -- "is his first computer and it is connecting him to the rest of the world for the first time.""
Y viene la redefinición - ambición del valor:
"Because the group is composed of music execs, Ojanperä then explains Nokia's Comes With Music service, which offers unlimited downloads of more than 6 million songs (that can be kept for life) and is paid for with a fee built into the cost of certain mid-to-high-end Nokia handsets. "The two forces we are competing against are actually nonconsumption and piracy," Ojanperä says. "If we can get people engaged with music and compete against piracy, then we have won the war. And we believe we are revolutionizing the way music is being consumed." [...] "We want to make a difference in the payment for music. Nokia not only wants to revolutionize music, but I am claiming now that we will quickly be the world's biggest entertainment media network.""
La observación de que se compite contra el no-consumo y contra la piratería es absolutamente acertada (pensamos aquí)
A continuación 2 min de video en el cual el EVP de Nokia explica su plan:
Extracto que responde a porqué Nokia podría triunfar sobre Apple en lo sucesivo:
"The company believes there are three reasons why people adopt new technology. The first is survival, the second is social, and the last is entertainment. The common thread among the three can be loosely described as culture, and Nokia has worked hard to develop a deep understanding of all the cultures in which it operates. It runs 10 research labs worldwide, each based on an Open Innovation philosophy and affiliated with a local university -- Berkeley and Stanford in the Bay Area, MIT and Cambridge in the two Cambridges, as well as locations in Hollywood, Helsinki, Nairobi, and Beijing. Researchers learn what different people's needs are -- and what they can afford -- by immersing themselves in locales that cover the widest spectrum of the human condition. So while Apple, RIM, and Palm offer singular products that target an elite, niche market, Nokia builds devices to satisfy every budget and appetite for information, making it indispensable all over Africa and Asia."
Coincidimos aquí, que, en efecto, contar con la disciplina de la investigación sostenida de los mercados meta es condición insoslayable para la innovación disruptiva y la mejora de productos...
Extracto ejemplo de resultados (en producto) logrados:
"When I meet with Henry Tirri [habla el reportero de Fast Company], Nokia's research chief, who oversees the R&D labs, he explains how his teams are working to build a handset that senses what a user is doing -- jogging, say -- and then selects music from a personal library to suit that activity. Then in the next breath, he describes how his labs developed features such as a compass that shows Muslim users the direction of Mecca or a voice-based version of a Craigslist-style service for countries with high illiteracy rates. Last April, the company launched a program in India called Life Tools. For a fee of $1.30 a month, users can receive daily information about agriculture, education, and/or entertainment. In addition to cricket scores and Bollywood gossip, rural farmers get weather updates and daily crop prices from three of the closest markets."
[...]
Aquí el final del reportaje (fusión de música y juegos)
¿Qué más podemos decir?
1. Nokia está demostrando cómo se construye una verdadera compañía GLOBAL; por estar entendiendo "global" en el sentido de que sus productos son los mismos no obstante ser diferentes para cada mercado
2. El "teléfono celular" es un aparato que no dejará de sorprendernos por años; nada tan personal desde la invención de la billetera (o el nombre propio); nada tan universal desde la invención misma del mismo lenguaje :-)
martes, 1 de septiembre de 2009
La nueva oferta de Google: cost-per-acquisition, or CPA
Aquí el anuncio oficial
¿De qué se trata?
Hasta ahora Google había mostrado a los anunciantes cómo obtener un mejor rendimiento de su presupuesto de publicidad, contextualizando (al extremo) la ubicación de los anuncios en las búsquedas, el gmail, etc. al tiempo que sólo cobraba por la tarea realizada cuando alguien decidía hacer click en éste. A partir de ese "hacer click" el prospecto aterrizaba en el sitio web del anunciante y eventualmente (en todo caso ya con escasa responsabilidad de Google, decimos escasa pues Google afirmaba que de alguna manera "evaluaba" la calidad del sitio Web de aterrizaje como parte de su algoritmo para fijar la posición y el precio de los avisos), se surtía la conversión: el prospecto actuaba según el propósito (cualquiera) que el aunciante se había fijado para la campaña
Pues bien, ahora resulta que Google ofrece (como opción) que sus anunciantes paguen por conversión, es decir ya no desde cuando el prospecto hace click sino sólo hasta que éste aterriza y actúa, como se dijo arriba, según los propósitos de la campaña
¡Guau!
(¿Qué más cabe pedir?)
El suscrito no ha ensayado aún la novedad, pero está claro lo siguiente:
1. Que el precio es mayor que en los cost-per-click como mayor es también el valor que se obtiene a cambio
2. Que si Yahoo y Microsoft habían (quizá) ya logrado alcanzar a Google imitando su exitoso modelo y algoritmo basado en el CPC, pues éste nuevamente los ha puesto a correr tras de sí...
3. Que para los anunciantes es irresistible la invitación (sobre todo si funciona como antes ha funcionado el CPC)
(¿Qué se puede perder?)
Google está realizando (desde sus inicios) con excelencia un Jobs-To-Be-Done ansiado por toda empresa: permitirle saber (en "tiempo real") cuánto le cuesta adquirir un cliente (un "converso" al menos), y lo que es más importante, suministrándole a un costo (en muchos casos) imbatible un flujo constante de dichos "conversos"
¿De qué se trata?
Hasta ahora Google había mostrado a los anunciantes cómo obtener un mejor rendimiento de su presupuesto de publicidad, contextualizando (al extremo) la ubicación de los anuncios en las búsquedas, el gmail, etc. al tiempo que sólo cobraba por la tarea realizada cuando alguien decidía hacer click en éste. A partir de ese "hacer click" el prospecto aterrizaba en el sitio web del anunciante y eventualmente (en todo caso ya con escasa responsabilidad de Google, decimos escasa pues Google afirmaba que de alguna manera "evaluaba" la calidad del sitio Web de aterrizaje como parte de su algoritmo para fijar la posición y el precio de los avisos), se surtía la conversión: el prospecto actuaba según el propósito (cualquiera) que el aunciante se había fijado para la campaña
Pues bien, ahora resulta que Google ofrece (como opción) que sus anunciantes paguen por conversión, es decir ya no desde cuando el prospecto hace click sino sólo hasta que éste aterriza y actúa, como se dijo arriba, según los propósitos de la campaña
¡Guau!
(¿Qué más cabe pedir?)
El suscrito no ha ensayado aún la novedad, pero está claro lo siguiente:
1. Que el precio es mayor que en los cost-per-click como mayor es también el valor que se obtiene a cambio
2. Que si Yahoo y Microsoft habían (quizá) ya logrado alcanzar a Google imitando su exitoso modelo y algoritmo basado en el CPC, pues éste nuevamente los ha puesto a correr tras de sí...
3. Que para los anunciantes es irresistible la invitación (sobre todo si funciona como antes ha funcionado el CPC)
(¿Qué se puede perder?)
Google está realizando (desde sus inicios) con excelencia un Jobs-To-Be-Done ansiado por toda empresa: permitirle saber (en "tiempo real") cuánto le cuesta adquirir un cliente (un "converso" al menos), y lo que es más importante, suministrándole a un costo (en muchos casos) imbatible un flujo constante de dichos "conversos"
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