Real Simple Convergence

Om Malik nos informa de una innovación en marcha que combina los mega almacenes web de contenidos (como Flickr o YouTube) con la magia del RSS:

"As broadband becomes faster, who is to say that we can’t randomly pull videos (that some day will be better quality than today) that interest us from YouTube and automatically display them on our screens. What FlickrFan shows that with ample broadband, open platform (PC or a Mac or a Linux device) and RSS (or some such subscription mechanism), we can create real simple convergence..."

El RSS es un grado de automatización de la función de búsqueda: a cambio de ir una y otra vez a la casa que publica a traer el contenido que de ella me interesa, una pieza de código nos lo trae, convenientemente, de inmediato éste ha sido publicado (el caso de la Alertas de Google es un grado más)... En el caso límite, o sea con el código ajustado suficientemente en su "inteligencia" y con suficiente contenido en el mega almacén, uno podría llegar a tener un canal audio - visual privado (en el sentido de absolutamente personalizado); que además sería por supuesto un nirvana para los anunciantes; creo que por lo que vió Om en prototipo, pronto llegaremos allá...

Knol (from Google) - innovation ending 2007

Aquí el lanzamiento oficial

Hay formatos y hay formatos para escribir. Un blog es uno de ellos (como los diarios o libretas de apuntes de antes). Una columna de comentarios de actualidad es otro. Un artículo - ensayo es otro. Un reporte de una investigación es otro. Un libro es otro, diferente de todos los anteriores. Google nos invita esta vez a "publicar" artículos - ensayos para difundir nuestras visiones de los temas que nos interesan y permitir que el mundo entero juzgue de ellas, formas y contenidos. Google afirma que no actuará como editor en el proceso. Pero de hecho estará facilitando un renovado proceso de edición desde el lector. Visto de esta manera hay una gigante innovación en el lanzamiento de Knol. Antes, en las épocas del papel y la tinta, una casa editorial sólo publicaba cuando un editor profesional apostaba su prestigio de seleccionador certero por el escritor desconocido. Éste, iba editorial tras editorial hasta hallar alguien que entendiera y apreciara sus escritos. Así la relación escritor - editor se convertía en una de largo plazo y seguramente gran amistad. Ambos compartían el éxito (cuando llegaba) y el editor mejoraba sus credenciales con cada nuevo hallazgo de autor. ¿Qué nos ofrece Google - Knol? La posibilidad de que todos seamos autores y editores: sobre una gran plataforma de publicación electrónica unos y otros podemos buscarnos y encontrarnos, si no para saltar a la fama, al menos para leernos y reconocernos (autor - lector) en la palabra escrita...

Si esto llega a funcionar (podría, podría, pues se está eliminando una barrera que podía detener antes a muchos autores y editores de vocación) el siguiente paso de Google deberá ser ofrecer a esos talentos ingresos como los que la editoriales tradicionales dan hoy a los escritores de fama ¿Cómo lo hará? ¿Imprimiendo libros con tinta y papel? Esto apenas comienza y veremos más innovación por el camino; los LIBROS y las REVISTAS ACADÉMICAS (por ejemplo) nunca han tenido publicidad en sus páginas...

De una "prima navideña" y la innovación

Excelente la columna hoy de Mauricio Reina en PORTAFOLIO. De manera sutil y al mismo tiempo descarada le canta la tabla a las "autoridades" que en la capital de la república de Colombia hacen de las suyas (más bien deshacen) con la economía, la paciencia del ciudadano, la violación impune de la ley, el buen ánimo, la disposición patriótica, los recursos escasísimos (como el tiempo) y la esperanza de que las cosas tendrían que mejorar...

Le faltó a Mauricio Reina eso sí que en el origen del caos está la perversa medida del control de los precios que es sinónimo de obstrucción a la libertad de empresa y por tanto de agregación de valor. Por eso tenemos ya casi sólo taxis miniatura, con exiguas condiciones de seguridad, con choferes de escasa figura, etc. etc. ¿Qué empresario querría innovar y agregar valor si no puede luego cobrarlo pues hay un precio máximo "¿científicamente? determinado"? Es un hecho que con control de precios lo único que cabe es bajar los costos, a como de lugar... igual el cosumidor deberá pagar "la tarifa"

PS1 Con justa razón en inglés "tarifa" es un término que se aplica a las imposiciones arancelarias

PS2 Los precios del servicio de taxis, bajo condiciones de plena competencia y libertad de empresa, podrían ser incluso más bajos que los actuales ¿Por qué no? ¡Claro que sí!

The Global Innovation 1000

El estudio anual sobre Innovación de Booz Allen Hamilton acaba de ser publicado. La lección en el encabezado: "... existen dos factores claves de éxito [diferentes al nivel de gasto en I + D que no lo es]: alinear el modelo de innovación con la estrategia corporativa y escuchar al cliente en cada paso del proceso..."

¿Las corporaciones que más gastan en I + D en el planeta (números para el 2006)?

No1: TOYOTA USD 7,691 millones
No2: PFIZER USD 7,599 millones
No3: FORD USD 7,200 millones
No4: JOHNSON & JOHNSON USD 7,125 millones
.....

¿Las empresas más exitosas en innovación - definidas como las que más retorno obtienen por cada dólar gastado en I + D -? Una pequeña muestra en orden alfabético de entre las marcas más conocidas:

Adidas, Apple, Black & Decker, Christian Dior, eBay, Energizer, Exxon Mobil, Google, Kellogg, Petrobras, Samsung electronics, SanDisk, Tata Motors, Yahoo

Algunas conclusiones propuestas por el estudio:

"¿Existe la súper estrategia de innovación? No, hay al menos tres formas diferentes de enfocar el tema y lograr éxito en el mercado... ¿Existe una mejor estrategia de innovación para cualquier compañía dada? Si, es aquella que mejor se adapta a la estrategia corporativa de ésta y al ambiente de competencia en el cuál ésta opera..."

Las tres categorías (o enfoques) de estrategias de innovación identificadas por el estudio: Need seekers, Market readers, Technology drivers. Aquí en un extracto del gráfico del informe, una descripción de ellas (fuente: el estudio de Booz Allen Hamilton):

Artefactos perecederos

¿Qué sería de nuestro mundo de hoy sin el mundo de hoy de los productos de corta duración y bajo costo?

Por corta duración me refiero a una semana, tres mil candelazos, dos o tres kilómetros de trazo (estos números corresponden a la vida típica de las tres líneas de producto estrella de la multinacional francesa BIC: afeitadoras, encendedores, lapiceros; todos, como se les dice, desechables)

BIC está considerando ampliar su portafolio, según nos informa Business Week: esta vez se trata del mercado de las baterías de celulares, de las nuevas baterías basadas en tecnología fuel cell, y claro, desechables. BIC se ocuparía del empaque que debe ser barato y seguro (algo en lo cual son expertos) y apalancaría la venta del nuevo producto en su poderosa red de distribución que incluye hoy a más de 3 millones de retail outlets en 160 países. La tecnología fuel cell promete duraciones de cuatro o más veces más las de las baterías de hoy, a la mitad del peso, y no contaminante (claro que el empaque no deja de ser un problema: 3.000 millones de celulares, digamos que reemplazando la batería desechable una vez a la semana en promedio... es un montón de basura)

Es un hecho por otra parte que la "cargada" del celular es, sino una pesadilla, casi: se nos olvida, "cargamos" a medias, la descarga nos alcanza justo en el momento que ni tenemos cargador a mano ni podemos esperar un minuto para seguir utilizando el aparato, etc. Baterías desechables, de fuel cell, serían a todas luces un éxito comercial inmediato y duradero. En cuanto a la basura, digamos que el problema es más generalizado, y requiere también, soluciones de amplio alcance: tal vez ya no tan ocupados en andar cargando y sufriendo por la descarga del celular, tengamos unos minutos más al día... para mejor ocuparnos de la basura, en todas las formas... llamémosle a esta última esperanza, dinámicas del mercado, del valor y de la innovación

Innovation: The Economist report

Aqui el link

La prestigiosa publicación inglesa no nos defrauda. En poco menos de 14 páginas nos presenta el "estado del arte" en el tema. Desde qué hace de la innovación desde siempre algo tan valioso dentro del conjunto de prácticas empresariales (citando a quien acuño la palabra entrepreneur, Jean-Baptiste Say, y a Peter Drucker, que identificó la actvidad emprendedora con Innovación) hasta, como es la libertad de acción del individuo, y bien poco la acción de los gobiernos, lo que favorece de hecho la práctica y los resultados innovadores, aquí y en la Conchinchina...

Recomendable 100%

Clayton Christensen, citado varias veces en el artículo, se revela definitivamente como el estudioso y practicante de mayores alcances de pensamiento en la teoría de la innovación y sus corolarios para la práctica empresarial. Aquí lo venimos señalando desde hace meses. Celebramos que así sea (ambas)

La magia del código (again)

And again from Google. Aquí y aquí el reporte oficial del lanzamiento del producto. ¿De qué se trata? Nada más ni nada menos que de Google Maps en el teléfono móvil pero ahora con funciones de localización y sin necesidad de GPS. Toda una innovación disruptiva diría Clayton Christensen, localización para el 90% o más de los suscriptores que no tienen teléfono con GPS. Con tecnología basada sólo en la señal y ubicación de las estaciones de radio de la red celular. Y a los que tienen teléfono con GPS les mejora la velocidad de localización y la localización en interiores (dónde el GPS queda fuera de servicio). Más desplazamiento del valor desde los operadores de la red y desde los fabricantes del terminal hacia los "fabricantes" del código: más publicidad para AdWords, y ahora basada en la ubicación del suscriptor; lo cual combinado con todos los datos que Google tiene ya de uno vía gmail, vía g, g, g... puede ser un nuevo nirvana para los anunciantes...

Entiende uno porque Google desde hace años se oponía fieramente a las demandas del gobierno USA de revelar datos sobre búsquedas y similares: imagínense si no sostiene esa credibilidad de defensa de la privacidad, ahora con información de localización en tiempo real. Lo dicho hace unos días: Google tiene ya más influencia sobre los ciudadanos (y más confianza de nuestra parte) que los mismos gobiernos... Y además sus acciones en la bolsa no dejan de subir, o sea, seguimos rentando gracias a sus innovaciones

Kindle, from Amazon (the ultimate innovation from the great innovator)

Kindle es la noticia: es un "reader", o sea un electronic reader, es decir el libro electrónico, concebido (no curiosamente) por el vendedor de libros más grande del mundo, pionero además que halló el primer (valga la redundancia) gran negocio de la Web

Nicholas Carr ya le ha dedicado dos muy interesantes comentarios: aquí y aquí

Newsweek lo tiene en la carátula

INNOVATIVIDAD, por ahora, se limita a referir a sus lectores a los comentarios hechos no hace mucho, sobre la versión Sony del mismo "juguete" (en verdad no es un juguete, puede ser lo más importante que le suceda a la humanidad después de la imprenta de Johannes Gutenberg, y en el mismo ámbito; excepción claro está del autor, que provee el contenido, sin el cual el libro, cualquier libro, sólo es un encuadernado del vacío)

Radiohead innovation

A los grupos de rock británicos no les bastó haber marcado la pauta desde hace décadas en la producción musical sino que también ahora lo quieren hacer en venta y distribución. El comentario lo trae el Innoblog de Innosight: Radiohead ha puesto a la venta su último trabajo directamente en Internet (sin intermediación pues de casa disquera ni tiendas de discos) pero además ha tenido la osadía (¿de qué otra manera se le podría llamar?) de invitar a los compradores a que ellos mismos fijen el precio que desean pagar por el producto. Scott Anthony no duda en calificar este proceder de Disruptive Innovation en la industria de la música...

"Interestingly enough, early data suggests that customers are paying comparable prices to what they would pay in stores or online (full disclosure, the author ponied up $10 for the digital download). This is great news for Radiohead who doesn’t have to split revenue with distributors and the record label. Early estimates pegged the group’s first day take at around $10 million from sales of 1.2 million albums..."

Un par de comentarios:

1. Definitivamente es una salida más que elegante a la piratería

2. ¿Quien necesita (o ha necesitado nunca) a las disqueras? (capaz The Beatles hubieran sonado mejor todavía de haber surgido en otra época, en la cual ya no necesitaran ni de un EMI ni de un George H. Martin; o acaso George H. Martin habría sido más un "Beatle man" que un "EMI man"). No había real value en estos "socios"

3. El consumidor - melómano paga ahora por lo que realmente vale: el placer de escuchar lo que desea, dónde y cuándo lo desea y con quien lo desea, sin restricciones artificiosas de time - shifting o format - shifting. DRM (Digital Right Management) is dead!

PS ¿Llegará a ocurrir lo mismo con las casas editoriales y los escritores?

Twine (Radar Networks WEB INNOVATION)

El súper-enterado de la innovación en la Web, Nicholas Carr reporta sobre este pronto a suceder nuevo lanzamiento ¿De qué se trata? Hace unos meses comentamos en ¿Hal 9000 en camino? sobre Freebase; Twine sería algo muy similar, según nos explica Nicholas Carr "Its aim is to provide each member... with a dedicated virtual librarian, working behind the scenes to organize a diverse or even chaotic array of information into a useful, structured form...", con la ventaja (producto mejorado) de que su diseño permitiría una interacción más natural, menos aburrida, en fin, más efectiva, ausencias y carencias que habrían hecho de Freebase no tan exitoso, no tan a la altura de las expectativas desplegadas

Aquí detalles desde la fuente original: Radar Networks

No hay dudas ya: Hal 9000 it´s coming...

El ser humano está en la base de toda innovación

Nicholas G. Carr reporta sobre un tipo de "social networking" que ha surgido, y devenido muy exitoso en términos de su aceptación y uso, entre los profesionales de la medicina: Sermo "In summary, Sermo is a highly intellectual, vibrant, live community for doctors", dice uno de sus miembros

Dice NC "In the Sermo model, what the operator of a social network sells is not the eyeballs of its members but their ideas, observations, and conversations. In the long run, it's not inconceivable to think that social networks' privileged ability to harvest valuable information may be their most lucrative asset. If that's the case, closed, exclusive networks may turn out to be more valuable than open ones - both for their users and for their owners"

La anterior explicación en razón a que el modelo de negocio que sostiene la operación no es en este caso la, si en otras regiones de la Web, ubicua, publicidad

Knowledge desde el encuentro y la conversación en el universo virtual. El eslógan de Sermo es Know more. Know earlier. Las posibilidades, como lo anota también Nicholas Carr, serían muy grandes en la medida que el modelo se extienda a otras profesiones o grupos de expertos en cualquier campo. Al suscrito lo que le parece más interesante es que el conocimiento, que se construye en las cabezas y en la práctica de los hombres, puede de esta forma llegar a tener valor por el solo hecho de estar allí (en la cabeza y en la práctica) y de existir una tertulia en dónde se expande, se consolida por la crítica, se juzga y aprecia por pares con los mismos intereses. Es toda una desintermediación a los libros y revistas y al aula de clases

Una (ya) antigua promesa de innovación

Muy fácil de leer
Absolutamente portátil
Memoria para cientos de libros
Más que un simple libro: imágenes, audio...

El SONY READER PRS-500 promete todo esto y más en su esfuerzo de consolidar una innovación que sería una excelente noticia para los bosques del planeta (y para nosotros uno de sus grupos habitantes, los más decididamente emidioxicarbonodependientes)

¿Por qué si funcionaría esta vez?

ok es portátil, ok alta luminosidad en el fondo, ok USD 210 en promoción (más ¿USD 70, 3 years service plan?)

¿Por qué no funcionaría otra vez?

1- Falta de acuerdo con bibliotecas para préstamos electrónicos en formatos electrónicos al Reader
2- Falta de garantía de por vida (de por vida del comprador, y de por vida de sus herederos) de que los "libros" comprados sobrevivirán al formato y al dispositivo lector
3- Falta de títulos; esto último debería ser, excepto por el tema de Copyrights, teóricamente lo más solucionable y antes la mayor ventaja

La opinión del suscrito es que un READER tal, aun con los obstáculos anotados resueltos, jamás hará desaparecer o reemplazará los libros en general. Pero si puede lograr que éstos alcancen su verdadero precio, mucho más alto que el que tienen hoy, justificado en el tema de los árboles, el planeta, y el tamaño de la población lectora; dejando al READER la opción de bajo precio que si se necesita. Veamos dónde por ejemplo:

1. Como libro-e de texto en escuelas y colegios
2. Como "libro-e bibliografía" en universidades (evitaría las fotocopias y el tiempo de búsqueda en bibliotecas y demás)
3. Como libro-e obra completa de autores favoritos (y que se puedan hacer impresiones parciales o totales cuando uno quiera; y con actualizaciones de ensayos, críticas, reseñas, etc. acerca de)
4. Como libro-e obra completa de temas favoritos (por ejemplo SciFi USA hasta 1950)
5. Como libro-e de los pedazos de libro normal que uno quiere ir conservando juntos (o sea depósito etiquetado de subrayadas, resaltadas, esquinas de página dobladas, etc. - citas y apartados pues)

Innovación prosaica: el recaudo y la cola

En todo negocio hay que pagar (antes o después) para obtener la mercancía; sea que se vaya a consumir en el sitio, sea que sea para llevársela a otra parte. Y ahí aparece la cola: en la liquidación del valor a pagar, en la presentación de ésta al cliente, en la consideración de ésta por parte de éste, en la entrega del dinero (o plástico), en la contabilización - verificación que hace el cajero de este último, en la recepción de las vueltas (o firma del tiquete autorizando la carga del importe a la cuenta)

El PROBLEMA, que alarga la cola, es que todo lo dicho se hace en un mismo punto, todo junto (y todavía puede ser peor si hay que pagar antes de consumir pues se suma el tiempo que el cliente necesita para considerar las opciones, y el tiempo de espera para que le entreguen)

¿Cuánto VALOR hay en achicar el tiempo de cola o eliminarlo del todo si hubiera cómo? Mucho no hay duda: no sólo en la mayor satisfacción de los compradores antes en cola sino en la mayor cantidad de ventas derivadas de los compradores que antes desistían de hacer la cola. Piénsese por ejemplo en lo que sería la experiencia de acceder al Transmilenio si no existiera la tarjeta prepago para múltiples viajes...

¿Cómo extender una simple solución de prepago en el transporte público como ésta a más y más experiencias de compra de la vida diaria?

1. Imagínese usted por ejemplo que va de camino hacia una cita de negocios (y va tarde) y compra, desde que inicia su desplazamiento, parqueadero y valet parking... este último lo está esperando en la puerta del edificio dónde es su cita (además estaba lloviendo y usted no se mojó)

2. Imagínese usted que llega al supermercado, parquea, coge el "carrito" de compras, lo llena, sube la mercancía al carro y se va (ya pagó: el parqueadero y el mercado)

3. Imagínese que ya sabe dónde va a almorzar hoy, qué y a qué horas, llega al sitio, la mesa está dispuesta, se sienta, ya le están sirviendo su comida, come, tiene tiempo para degustar el cafe sorbo a sorbo, da las gracias y se va (ya pagó)

Todo esto funciona hoy en día si usted tiene secretaria, chofer y mensajero, pero ¿puede lograrse sin tener esos tres empleados a cargo? (de ese tamaño sería el VALOR de una solución tal)

Desde el celular, con máximo dos llamadas (una originada por el cliente y/o la otra contestada por el cliente), tendría que poderse hacer todo esto:

1. Llama al 1 8000 PARQUEADEROS y da su dirección de destino, le confirman disponibilidad y tarifa y usted autoriza recaudo vía su tarjeta universal de prepagos; con la segunda llamada recupera el carro

2. Llama al 1 8000 SUPERMERCADOS y da su punto de venta de destino, le asignan un "carrito" (que lo está esperando en la puerta del almacén); el "carrito" le va sumando y mostrando la cuenta según usted ingrese o retire mercancías de él; cuando se dirige hacia la salida recibe una llamada solicitándole autorización de transferencia electrónica por el importe y a cambio recibe usted y el "carrito" una clave que les hace franca la salida

3. Llama al 1 8000 RESTAURANTES y da su zona de destino y hora, acuerda menú deseado y valor a pagar; llega a la hora acordada, come lo acordado, da las gracias y para poder irse hace una segunda llamada, autoriza el débito del importe y obtiene su clave de salida


Así lo quiero ver funcionando

Just some more innovation: lemonade.com’s “e-commerce for everyone”

La nota la trae Luke Langford en el Innoblog de Innosight

Extracto:

"Like curbside lemonade stands move the storefront closer to pedestrian and vehicle traffic, virtual lemonade stands move online storefronts closer to web traffic..."

Es increible que la "geografía" haya reaparecido, aunque en nuevos términos, en la Web. Se suponía que ésta la había clausurado, al menos como obstáculo, en los reinos del comercio. Pues no. Ahora resulta que como el universo virtual se expande a velocidades increibles, en todo caso mucho más altas que el universo real, la consecuencia es que cada vez resulta más "lejos" llegar a cualquier "lugar". Además, el "tiempo" se ha encogido y todo lo queremos (los humanos) no ya a un "click de distancia" sino (casi) a un pulso del pensamiento

Extracto:

"The idea also has an element of disruption going for it. These stands remove a barrier to consumption. Just as the innovation of online retailing removed buying constraints around location, allowing a buyer to purchase from his home instead of having to go down to the store; lemonade.com’s “e-commerce for everyone” removes some constraints around virtual location, allowing a buyer to begin the purchase process from many virtual locations like blogs and social network profiles, instead of requiring navigation to an online storefront like Amazon.com or WalMart.com..."

Conveniencia es el nombre del juego: en comercio, en mercadeo, en este universo o en el otro (y en cualquier otro dónde se asienten los humanos)

¡"Juan Valdez" beware!

Hace unos días se conoció de la inminente llegada de Starbucks a Colombia. ¿Podría haber un competidor más eminente y digno para Juan Valdez, para el mejor cafe del mundo? Seguro que no, mas una cosa es tener el mejor cafe del mundo (nadie lo duda) y otra el mejor Café del mundo (en lo cual nos empeñamos, acertadamente, sólo en los últimos tiempos). Starbucks nos podría dejar K.O. en el primer round (y no sólo aquí en Colombia), a menos que aprendamos de su liderazgo innovador...

The NYT reporta sobre los últimos avances en la mejora del producto Starbucks visto como la EXPERIENCIA de ir y estar allí, y hacer (cosas) y beber cafe. Pongo el término experiencia en mayúscula pensando en el trabajo de Pine y Gilmore del cuál la cadena de cafeterías viene a ser un gran ejemplo

La idea por supuesto no es imitar inconcientemente las propuestas de Starbucks pero si definitivamente su ritmo de lanzamientos - mejoras y su disposición de no cesar jamás en la búsqueda de una mayor satisfacción (agregación de valor) para sus clientes. Dijo Michael Porter hace poco, refiriéndose a las ventajas competitivas del país, (lo ha dicho muchas veces), ¿en qué podemos ser los mejores del mundo?. Seguro, digo yo, que el orgullo y el prestigio de Colombia como MARCA se elevarían sensiblemente (y viceversa) si se llega a batir, algún día, a este gigante en su propio juego. Por lo pronto, con su llegada a Colombia, al menos tendremos la oportunidad de observarle más de cerca, e iniciar la contienda jugando de locales

Extracto from The NYT:

"Like that song you hear playing at Starbucks, but just cannot wait until you get to a computer to download the song?. Starting tomorrow at certain Starbucks stores, a person with an iPhone or iTunes software loaded onto a laptop can download the songs they hear over the speakers directly onto those devices. The price will be 99 cents a song, a small price, Starbucks says, to satisfy an immediate urge. “For the customer it’s an instant gratification,” said Ken Lombard, president of Starbucks Entertainment. “You’ll hear the song, be able to identify what it is and download to the device.”..."

Enterprise software business model innovation

Nicholas G. Carr trae un excelente comentario y breve análisis de la batalla que estaría propiciándose por cuenta de la transformación del negocio del software para grandes empresas. Los grandes contendores serían Oracle, SAP y salesforce.com. Cada quien tiene su estrategia y responde a su historia y a sus valores (como diría Clayton Christensen) ¿Quién resultará ganador? ¿Dónde colocar las apuestas (si se es un inversionista por ejemplo)? Una respuesta a estas preguntas surgirá de aplicar la Teoría de la Innovación del autor citado, que encontramos completamente explicada en el libro La Solución de los Innovadores. Otra puede surgir del sentido común: Si usted fuera el gerente de una gran empresa considerando los items del presupuesto de IT ¿Dónde hallaría más valor? ¿Y si lo fuera de una pequeña o mediana empresa en pleno crecimiento? Estas decenas de miles de juicios individuales, sumados, darán el veredicto, as usual...

Así comienza la entrada:

"For the last decade or so, the world of enterprise software, which I'll define as the programs that larger companies use to automate their basic processes, has been fairly monolithic and fairly predictable. Companies installed complex ERP-style systems in their own data centers or in data centers maintained by large outsourcers, and they paid hefty licensing and maintenance fees to the software suppliers. The strategies - and the products - of the major vendors were similar (though, alas, the code was far from interchangeable), and their profits were enviable.

This past week was an important one in the history of business software because it revealed that the monolith has cracked and the future is up for grabs. We saw in three almost simultaneous events - SAP's introduction of its entirely reengineered Business ByDesign system, Salesforce.com's rebranding and expansion of its Force.com software development and deployment platform, and Oracle's announcement of strong earnings and an equally strong commitment to its traditional business model - the emergence of three very different visions of the future of enterprise systems..."

Más innovación en la Web 2.0 (Social Networking, ahora, para después de muertos)

Nicholas Carr reporta y comenta sobre un nuevo servicio en la Web 2.0, YouDeparted.com, y sus posibles derivaciones vía Google o SecondLife...

Algunas inquietudes desde el punto de vista de un potencial (visto de otra manera, seguro) usuario

1. ¿Tendrá validez legal, como un testamento?

2. ¿Si uno tarda en morirse acumula puntos y a partir de cierto momento ya no paga más?

3. ¿Hay entregas vía hard copy por si los deudos no son afectos a la virtualidad?

En el morirse, que a todos acontece, siempre han habido ingentes oportunidades; no podía ser la Web una excepción...

Google books sustaining innovation trajectory

El blog oficial de Google informa sobre los avances de esta línea de producto basada en la digitalización de los libros (alguna vez o recientemente) impresos

El producto básico ha sido permitirle al bibliófilo examinar (y leer en la pantalla, a veces todo el texto, a veces parte de él, y a veces imprimir) el contenido de los millones de libros que han producido durante milenios los miles de autores que se dieron a la tarea de exponer bella y organizadamente sus ideas (sean éstas historias, descubrimientos, conocimientos, o lo que sea que valga la pena, esto es, que al menos un lector estime que vale la pena atender mediante la dedicación que supone su lectura)

Resultado de la trayectoria de innovación sostenida (o incremental) del producto ahora podemos:

1. Extractar parte del contenido (la cita, el subrayado) y disponer de él en cualquier otro lugar del universo Web (nuestro DOC privado, un blog, otros) para el efecto que nos provoque: conservarlo, comentarlo, compartirlo...

2. Descubrir automáticamente cómo (y leyendo luego con cuidado por qúe) los pasajes más brillantes del texto escrito de todas las épocas van permeando y multiplicando su influencia en las épocas siguientes

3. Construir nuestra propia Web biblioteca: seleccionada, reseñada, apuntada y "searchable"

Para el punto 1. antes, cuando sólo había el libro impreso, reescribíamos, recortábamos y eventualmete fotocopiábamos y distribuíamos. Para el punto 2. teníamos que haber leído mucho y contar con una memoria excepcional. Para el punto 3. ser millonarios: a objeto de poseer primero mediante la compra y luego poder pagar un bibliotecario (o convertirnos nosotros en uno)

¿Increíble no?, digo, todo lo que esta TIC - herramienta nos permite; inaudito en todo caso

A propósito de la hackeada de George Hotz al iPhone...

...Knowledge@Wharton examina en un ilustrativo artículo el qué, el cómo y el por qué las compañías decidirían lanzar sus innovaciones al mercado bajo una estrategia de plataforma abierta o cerrada, es decir, de una que permita la participación de terceros en la evolución creadora de valor del producto o por el contrario de una que mantenga esos esfuerzos dentro de las fronteras de la organización y de la marca...

El iPhone sería ejemplo extremo de este último caso, al haber decidido Apple que sólo funcionaría en la red de AT@T (es ejemplo también el muy exitoso iPod + iTunes). El servicio iMode de NTT DoCoMo, pionero muy exitoso en Japón y en el mundo en su momento de los llamados servicios de datos en la red celular sería el ejemplo extremo contrario: NTT DoCoMo proveía transporte, terminal, facturación y recaudo y decenas de miles de desarrolladores independientes el valioso contenido que hacía tan atractiva la suscripciónn y el uso de los servicios...

¿Qué es mejor entonces?

El asunto es contingente, o sea depende. Depende de las circunstancias que se estén presentando en la trayectoria innovadora (la teoría es de Clayton Christensen, está en su libro la Solución de los Innovadores). En general por ejemplo, al principio de ésta, cuando el producto aún le está debiendo muchas mejoras en su desempeño al cliente - usuario, es más útil (y así se apreciará por parte del mercado) encerrar la evolución pues procediendo de esta manera se logran más pronto y más eficientemente los niveles de desempeño que urgen para una mayor adopción y aceptación del producto. De otra parte, cuándo al cabo surgen los estándares, y el producto ha alcanzado niveles de desempeño más que buenos y niveles de adopción altos, por lo general, una estrategia más abierta rendiría mejores frutos y además permitiría al conductor innovador del ecosistema en cuestión reubicarse convenientemente de acuerdo a los desplazamientos del valor en éste, que siempre se van dando con el transcurso de los años (o los meses a veces)... y continúa...

Es un hecho: no hay nada más práctico que una buena teoría (excepción: varias buenas teorías)

The Next Google Ads Market Innovation

A sustaining Innovation going forward. Nicholas G. Carr tell us about three new patent applications from Google:

"1 User Distributed Search Results

2 Facilitating manual user selection of one or more ads for insertion into a document to be made available to another user or users

3 Providing rewards for manual user insertion of one or more ads into a document to be made available to another user or users, for distribution of such documents, and/or for user actions on such distributed ads"

Because automatic Ads placement is not perfect, Google is going after human involvement so the advertiser can get a better performance. User generated Ads may we call this sort of involvement: it doesn't matter the g mail user (for example) doesn't create the Ad, just because he (or she) put it in a selected context the value of the Ad goes up. It seems all of us are going in a way or another to do some work for Google...

Nicholas Carr say us that in the filing of the third patent the rewards has been lighted "Such rewards, according to the filing, "might include one or more of (a) a monetary amount, (b) an enhanced reputation or reputation increase of [the user], and (c) a credit."

So, What exactly for you Google people does a "reputation increase" and "enhanced reputation" reward mean?

Municipal WiFi Innovation Challenges

El Innoblog publicó ayer (Autor Luke Langford) un excelente comentario - análisis sobre la aplicación de la teoría de la innovación de Clayton Christensen a las redes municipales WiFi en USA, actualmente en problemas, pero con las esperanzas vivas según explica hacia el final de su escrito Mr. Langford

Las telecomunicaciones son una de las industrias de mayor dinamismo en todos los frentes: competitivo, tecnológico, regulatorio, y el "frente inalámbrico" con mayor razón por el enorme valor que tiene su propuesta de comunicación anytime - anywhere para los usuarios... Y no obstante surgen los obstáculos... Que siempre tienen en su base el desconocimiento de la teoría y/o la no identificación temprana de los Jobs to Be Done...

Un breve extracto de abrebocas:

"Earthlink and other companies who bid on early municipal Wi-Fi projects frequently agreed to build and maintain the networks at their own expense. They also made other concessions; agreeing to share revenue from ads and subscriptions, to provide free access to city workers and to pay for space on city light poles where access points would be mounted. These companies hoped to create profitable networks by relying on the public to sign up, replacing their current internet subscriptions (whether dial-up, DSL or Cable) with municipal Wi-Fi offerings...But city residents haven’t subscribed in the numbers that were anticipated...only 1-2% of populations have signed up, much lower than the 15-30% subscription rates expected..."

Workday: The ERP New Market Disruption

Nicholas Carr reporta y comenta sobre la nueva compañía del fundador y otrora dueño de PeopleSoft (hace un tiempo fue absorbida por Oracle): Workday

La estrategia es sencilla y hace match 100% con la teoría de Clayton Christensen de innovaciones sostenidas y disruptivas (a continuación extractos de la entrada del blog de Nicholas Carr):


1. "...suite of software-as-a-service business applications to include not only human resource management - its original offering - but also a set of financial management services, including accounts payable and receivable, general ledger, and reporting and analysis..." EL PRODUCTO

2. "...It's an alternative to ERP, rather than a Web-delivered version of ERP...Rather than being tightly tied to a complex relational database, with thousands of different data tables, running on a separate disk, the Workday system uses a much simpler in-memory database, running in RAM, and relies on metadata, or tags, to organize and integrate the data. Having an in-memory database means that the system can run much faster (crucial for Web-delivered software), and using metadata rather than static tables, says Nittler, gives users greater flexibility in tailoring the system to their particular needs. It solves ERP's complexity problem - or at least it promises to..." LOS ELEMENTOS INNOVADORES QUÉ HACEN POSIBLE NUEVOS JOBS TO BE DONE Y POR TANTO ATENDER NUEVOS MERCADOS

3. "...So what are the odds that Duffield's Workday will come out on top once the dust has settled in Enterprise Gulch? The odds are long. But Workday has three things going for it. First, it has the widely admired Duffield, who gives the upstart immediate credibility with customers, investors, and programmers. Second, it has a technological head start. There are reasons to believe that the secret new system, codenamed A1S, being developed by SAP, the biggest ERP provider, will resemble what Workday is doing, with an in-memory database and much metadata, but SAP is moving slowly, weighed down with the baggage of the past. Third, Workday is adopting a strategy of patience and steady gains. It's targeting mid-sized companies that have not yet implemented full ERP systems - a rich market that's also being targeted by SAP, Oracle, and Microsoft, among other mainstream software houses..." EL DESENVOLVIMIENTO DE LA BATALLA COMPETITIVA ENTRE INCUMBENTES E INNOVADORES

¡No sé si Nicholas Carr conoce de la teoría de la innovación de Clayton Christensen pero es increible cómo su descripción periodística hace patente todos los elementos de ésta! La Teoría, efectiva y cabalmente, está interpretando la realidad

Dos columnas sobre Innovación

En PORTAFOLIO hoy Félix Londoño G. y Camilo Gaitán García discurren cada uno desde su óptica como se suele decir, sobre el papel preponderante que tendría la innovación en el éxito de las empresas:

Félix Londoño G.

"...hoy más que nunca queda claro que la tarea de las empresas es desarrollar productos y servicios que en un sentido positivo resulten irresistibles...En el fondo lo irresistible es producto de la innovación. Lo que cambia se hace notable, visible, y muy atractivo si se lo logra en un sentido positivo. En muchas ocasiones es simplemente una deriva de pequeños cambios. Más ahora que con la globalización una pequeña innovación puede llegar a tener un mayor impacto allá afuera que en la cercanía. Sin lugar a dudas, y a tono con la definición, hoy resulta inútil e imposible oponer resistencia a la innovación, el componente esencial a la hora de crear nuevos productos y servicios, y sobre todo, experiencias irresistibles e inolvidables..."

Camilo Gaitán García

"No hay asunto más importante en una organización que lo atinente a su estrategia...Ya empiezan a aparecer propuestas más prometedoras que ponen a pensar que los resultados de una estrategia no están necesariamente asociados en primer lugar a la dinámica de la economía, sino al valor que los productos o servicios resultantes le aporten a los clientes. Los criterios para decidir acerca de la idoneidad estratégica de una iniciativa, se concretan en su aporte a la reconfiguración de una oferta de valor y su potencial para atraer nuevos clientes, que es la base del crecimiento. La innovación deja de ser una empresa tan arriesgada y se proponen herramientas para evaluar los beneficios en valor de una nueva propuesta, antes de embarcarse en un proyecto que si bien puede ser diferente, no por ello tiene también las mejores probabilidades de éxito..."

En efecto, así es, y se puede afirmar:

1. Qué la INNOVACIÓN se debe ver como un proceso de negocio, predecible, gestionable y "core" de cualquier empresa

2. Qué la INNOVACIÓN comienza con el entendimiento del cliente (con el de sus Jobs to be Done), luego se resuelve en un producto real (tarea de ingenieros y diseñadores), para luego volver al cliente de la mano del branding, el canal de distribución y la estrategia de precios que es la de la captura del valor

3. Qué la INNOVACIÓN, como advirtiera Peter Drucker hace más de dos décadas (el tema no es nuevo, ahora se ha vuelto más visible), "...es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio con el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente...una disciplina que puede aprenderse y practicarse...[en la cuál] los empresarios investigan conscientemente las fuentes de la innovación..."

¿Nota usted que la palabra empresario aparece tantas veces como la palabra innovación?

Innovación compartida: Google + SUN

Innoblog de Innosight (Clayton Christensen) reporta y comenta

"Google and Sun Microsystems announced today that Google will offer Sun’s StarOffice suite of powerful productivity software for free online, in conjunction with its expanding set of free, “light” versions of doc and spreadsheet programs...This is Google’s latest move upmarket as it seeks to offer free “good enough” online software that it can uniquely monetize via its world-class advertising engine and customer base..."

¿Quién se siente amenazado por está Low End disrupción en marcha? Microsoft
¿Todos los clientes de Microsoft? No, pero si aquellos en dónde el gigante podría crecer en adelante, las PYMES y las MicroEmpresas del mundo en desarrollo
¿Se convertirá la "suite de office" en software libre? Probablemente si, ya que ahora lo que interesa no es tanto la facilidad de producir contenidos (algo que se da por hecho desde hace más de una década) sino el poder usar esos contenidos producidos en forma útil cada vez que se accesan, no sólo leyéndolos, sino adjuntándoles el mensaje publicitario pertinente, o sea cada documento es contenido editorial, y todo contenido editorial merece su anuncio publicitario... y lo tendrá

¿El hábito o el presupuesto?: la lección innovadora de QUALA S.A.

¿Por qué las Tiendas de la Esquina, al menos en América Latina y en Asia, resisten prósperamente el embate de las grandes cadenas de super-mercados?

El WSJ informa (julio 16 de 2007, "P&G Targets Tiny Stores") sobre la estrategia global en marcha de este líder mundial de productos para el hogar y el individuo, Procter & Gamble

1. Tanto como un 80% de la población en los países en desarrollo todavía compra sus vituallas y artículos de cuidado personal en la tienda
2. Un tercio de onza de shampoo, por ejemplo, es la unidad de producto de mayor demanda
3. Mil millones de nuevos consumidores planea atraer P&G en estos mercados
4. La clave es adaptar la oferta a dos elementos claves del CANAL: la alta frecuencia de visitas que recibe y el reducidísimo espacio disponible para la exhibición; de éstas "tienditas" habrían unas 20 millones en todo el planeta (P&G sólo llega a 2.5 millones hoy)
5. En estos mercados P&G vendía hace 5 años USD 8 billones, hoy vende USD 20 billones; estos números explican el 40% de su crecimiento orgánico (el que no es resultado de adquisiciones) reciente; y corresponden al 26% de sus ingresos; en agregado, hoy, las "tienditas" son el cliente más grande de P&G, Wal Mart ocupa el 2do lugar

Muy bien, esta es la misma oportunidad a la cuál Quala S.A. de Colombia ha dedicado sus esfuerzos desde hace 27 años. Los practicantes del mercadeo, en cualquier país del mundo, van siempre adelante de los académicos: el libro "La Base de la Pirámide" se publicó en español en el 2005, el original en inglés en agosto de 2004... SIN COMENTARIOS

Innovación: los cuatro cuartos y las dos mitades del marketing

The Marketing Mix y las cuatro Ps es un modelo - concepto del mercadeo con décadas de respetabilidad y lejos todavía de la jubilación, aunque se le hayan hecho múltiples re-visitas y críticas que nunca han alcanzado la dimensión del escrito original (Borden, N.H. (1964), “The concept of the Marketing Mix”, Journal of Advertising Research, June, pp 2-7., y, McCarthy, E.J. (1964), Basic Marketing, a Managerial Approach, Homewood, Ill.: Richard D. Irwin, Inc.)

¿Qué lo hace tan fuerte? Siempre se ha insistido en su poder de resumir en un mnemónico sencillo todo lo que debería incluir una adecuada gestión del mercadeo; y es cierto. Pero más importante aun es que las cuatro Ps resumen un ordenamiento no sólo mental sino también temporal: cada P tiene su preeminencia en el tiempo cuando se desea y se logra que un negocio salga adelante

Así, la primera P es la de PRECIO, en su sentido más completo de VALOR. Un negocio o idea de negocio ha de evaluar antes que nada cuánto valor concede el mercado que se busca servir a la necesidad que se le busca atender. Y a partir de allí resolver, si hay cómo, un producto real que satisfaga mejor (que competidores y sustitutos) ésa necesidad y al mismo tiempo permita una utilidad para el fabricante. Esta es la primera mitad del marketing y sobre la cuál poco se elabora de común en las organizaciones

En tercera posición (e increíblemente a diario se falla igualmente: los "agotados") va la "Plaza" y por último la "Promoción" (combinación de publicidad, venta personal y prueba de producto). La segunda mitad pues, la que desde fuera es más visible, la que termina recibiendo la mayor parte del presupuesto, y la que desvirtúa y muchas veces bloquea la promesa y la verdadera potencia del marketing: hallar el camino de la plena satisfacción de los clientes - ¡y hacer muchas utilidades en el proceso!

La innovación es lo más importante, pero sólo cuando es construida desde la vivencia del cliente: desde la de su necesidad - Jobs to be Done - y desde la de su bolsillo - Money to be Spent

Nintendo DS, más innovación de los creadores de Wii

Aquí el sitio oficial de la compañía

Informaba el WSJ hace unas semanas que el producto ya acumulaba a marzo 31 de 2007, tan sólo dos años y pico después de su lanzamiento, ventas cercanas a las 50 millones de unidades (hardware) y a las 200 millones de unidades (aplicaciones). ¿Qué lo haría tan atractivo? Es ante todo por supuesto la versión "portátil" en la categoría de las consolas de videojuegos, pero además resulta que su utilidad va más allá del juego, ampliándose hacia el hobbie, y más allá todavía, al uso como apoyo en el aprendizaje. De los 500 títulos - aplicativos disponibles en Japón, nos informa el WSJ, unos 200 corresponden a video juegos; entre los demás hay para aprender idiomas por ejemplo (con su micrófono y parlantes de alta calidad es ideal para practicar pronunciación) y también los que atienden muchos otros tipos de intereses del público: lo mismo los de los amantes del vino que los de los ejercicios para el intelecto o la memoria

PS: DS es Dual Screen, uno de los cuales es un Touch Screen para hacer más sencillo el uso del producto entre los tradicionales no - jugadores - usuarios de las consolas de videojuegos. Su precio está alrededor de los USSD 150, ¿Más competencia para el OLPC, Novatium y ClassMate?

Microsoft ¿New? Vision, Strategy & ¿Delivery?

Nicholas Carr reporta sobre los recientes anuncios del gigante acerca de su prognosis para la industria y para la propia compañía claro está

"...Ozzie (Microsoft's coder-in-chief, Ray Ozzie) describes five separate target customers for its web services. First are consumers, who will be offered entertainment, commerce, and communication. Second are "information workers," who will be offered collaboration tools: "Seamless Office scenarios that span the PC, the Web and even the phone. Documents that go wherever you want them, news scenarios, sharing scenarios, meeting scenarios, note-taking, presentation scenarios that use PCs for what they're really good for: for document creation and editing and review. That use the Web for what it's really good for: publishing and sharing and universal access..."

Al menos ya tenemos claro para qué el PC y para qué la Web...

"...Third are IT staffs, whose main benefit from the shift to utility computing will be cost savings, says Ozzie: "For enterprise IT in the short term, this is mostly going to be about moving IT infrastructure to the cloud, either in whole or in part. Things like e-mail or content management, information sharing, and so on." The fourth target customer group consists of business managers, who will gain greater speed and flexibility in deploying IT resources as applications turn into services. Finally, there are the software developers, who by drawing on the utility computing grid will be able "to run applications and store data at very, very low cost [and], for all practical purposes, with infinite capacity that's shared with other people like themselves..."

Nicholas Carr termina su entrada al blog comentando (irónicamente) sobre Visiones y Productos (las unas que se ofrecen gratis en todo foro dispuesto a oir, los otros que vagamente se menciona estarían disponibles en algún futuro...) Clayton Christensen tendría una opinión (digo yo que tendría) al respecto de todo esto:

¿Es la combinación de Recursos, Procesos y Valores del Microsoft de 2007 (resultado del Microsoft exitoso que se ha venido construyendo desde los años 80) la adecuada para acometer la tarea, la de la transformación?

Dentro de la Value Chain Evolution ocasionada por las disruptivas tecnologías que son Internet, la Grid Computing y los Web Services ¿Está ya Microsoft acomodado, o dispuesto al menos, a adoptar los cambios en producto y procesos de producción para que las modularidades y/o integraciones en éstos sean las apropiadas a la disrupción en ciernes?

¿No hay quien por ahí que pueda aguarle la fiesta, o sea, otra compañía con Recursos, Procesos y Valores más acordes a la novedad de la oportunidad (de la disrupción) y con una posición - armonización de la Value Chain ya en plena operación? ¿Google + SUN + un resto de apps innovadores como 37Signals, Joost, SalesForce.com, Successfactors, etc., etc...?

Amazon Amazing Innovation

Om Malik reporta sobre los resultados del último período en una de las compañías insignia de lo que se llamó alguna vez (exageradamente) la nueva economía. Pues las cosas van bien, suben las ventas y suben las utilidades. Dice Om que al jefe - fundador de Amazon, Jeff Bezos, se le ha criticado muchas veces por sus iniciativas. Porque éstas han puesto siempre al cliente y su experiencia de compra en primer lugar y subordinado todo lo demás a aquella (en particular los altos costos que suponen la experimentación innovadora en un terreno, el e - retail, en dónde él es el pionero y carece en consecuencia de referencias cercanas)


La Teoría del Marketing se prueba una vez más: el producto adecuado, al precio adecuado, en el momento y lugar que el cliente espera encontrarlo. O en una sola palabra, para el caso del negocio de Amazon, CONVENIENCIA

Por ejemplo cuando Amazon lanzó en febrero de 2005 su servicio de despacho premium (extra rápido) a cambio de una suscripción de USD 79 año, los analistas (y los mismos clientes al principio) miraron con escepticismo la oferta: ¿Pagar una suscripción sólo para ser atendido más rápido? El resultado al cabo es el reconocimiento de que si había mucho VALOR: para un cliente frecuente los números al final del año quedaban claramente a favor, Amazon vende más items, y la satisfacción del cliente de tener el item casi inmediatamente en las manos (una de las ventajas fuertes del retail tradicional) ha sido resuelta; de paso claro está, los que eran clientes frecuentes de Amazon ahora lo son más, y los ocasionales se están moviendo en la dirección aspirada

¿Qué podemos decir? En mercadeo los practicantes, como JB, que no cesan en su búsqueda de producir VALOR para la clientela, pues no cesan nunca de recibir a cambio el dinero que ésta, no obstante se lo haya ganado arduamente (como suele ser), le entrega sonriente y agradecida (además)

Eclipse Aviation, a real carrier disruptor

Aquí el sitio de la compañía. Nos dice Clayton Christensen acerca de ella en su libro "Seeing What´s Next":

(Eclipse Aviation fue fundada en 1998 en Albuquerque Nuevo México, el primer vuelo de prueba de su primer avión fue el 26 de agosto de 2002, en el 2006 la FAA certificó el Eclipse 500, el 4 de enero de 2007 se entregó el primer avión a un cliente)

"Eclipsed developed a six-seat microplane known as the Eclipse 500. It can fly about 1,000 nautical miles (roughly the distance from Boston to Miami) at a top speed of 400 miles per hour. It will sell for about $1 million and have operating cost of about $0.75 a mile. That is about one-third of the price of its nearest competitors, Cessna Aircraft´s citation CJ-1 (which cost about $1.5 a mile to fly) and less than 10 percent of the price of General Dynamics´s Gulf-stream. The Eclipse 500 needs about 2,000 feet of runway space to take off and 2,500 feet of runway space to land. More than 98 percent of Americans live within twenty miles of an airfield that could theoretically support Eclipse 500 jets... at the end of 2003, it had more than 2,000 orders... It has said it wants to be the Ford of aviation, bringing airplane ownership to the nonconsuming masses..."

Y si no llega a ser el Ford de la aviación, como dice Mr. Clayton C., si podría dar paso a operadores de AeroTaxis punto-a-punto (en contraposición a los operadores hub), que ofrecerían vuelos comerciales cómodos, seguros, rápidos y a costos muy razonables: en Colombia por ejemplo vuelos directos Bucaramanga - Barranquilla (o Cartagena o Santa Marta), Baranquilla - Medellín, Cali - Pasto. Y en aeropuertos más pequeños, más cercanos al centro de la ciudad

El tornado innovador de todos los días (WSJ, julio 9 de 2007)

Referencia: WSJ (suscripción requerida). En un sólo día, en una sóla página, tres noticias sobre el clima de los negocios y el papel que el esfuerzo innovador (o su carencia) pintan en él. Titulares:

1. SONY baja los precios de su PlayStation3 para impulsar sus ventas
2. El (nuevo) jefe de EA (Electronic Arts) declara que hay que lanzar juegos más innovadores
3. CAMPBELL repiensa la sopa enlatada de camino a su entrada en los mercados de China y Rusia

Ilustración:

1. SONY. La rebaja es de USD 599 a USD 499. La Wii de Nintendo acumula en USA ventas de 2.8 millones de unidades, la PS3 1.4. La PS3 es una versión mejorada de la PS2 y lo que logró SONY fue un "Overshoot" (Clayton Christensen, La Solución de los Innovadores) del mercado (incluirle especificaciones exageradas al producto, que éste no está dispuesto a reconocerles como valiosas y que por tanto no paga por ellas). La Wii de Nintendo apuntó a los No-Consumidores de juegos de consola: más fácil de usar y de disfrutar

2. EA. Están en el mismo ecosistema de las consolas de juegos. El nuevo CEO de EA: "...debemos ir tras las audiencias no tradicionales como los consumidores "casuales"... Estamos aburriendo con nuestros juegos a la clientela al hacerlos cada vez más difíciles de jugar... Las secuelas aún pueden funcionar pero ha habido cantidades de títulos que se parecen al del año anterior, que a su vez se parece al del año anterior a él, que..." Anota el WSJ: "EA ha sufrido más que nadie pues es el líder de la industria... último año fiscal 5% de crecimiento en ventas (a USD 3.09 billones) 68% de caida en utilidades (a USD 76 millones)" Cierra el CEO de EA: "(nuestra oferta) estaría en riesgo de terminar siendo menos atractiva que Facebook, los iPods o el próximo teléfono celular de moda"

3. CAMPBELL. Va por su segundo intento en China, en los 90 fracasó ignominiosamente (es decir, ignominia para un vendedor de la categoría de éste, USD 5.12 billones en ventas en USA año fiscal 2006). Anota el WSJ "...En Rusia y China PREPARAR la sopa es motivo de orgullo... allá se toma sopa más de 5 veces a la semana en promedio, comparado con una vez a la semana en promedio en USA" Pero esta vez Campbell lleva 2 años haciendo investigación etnográfica en los hogares de China y Rusia averiguando cómo preparan y se toman la sopa allá y cuál es el papel que ésta juega en sus vidas. ¿El resultado? STARTER SOUPS, "bases" para comenzar a preparar la sopa y así no violentar la cultura de la propia receta, de la propia preparación... La estrategia apuesta a que con el tiempo y el desarrollo de los países, la gente tendrá menos tiempo, y Campbell estará ahí (en la mente del consumidor), con una SOPA de cada vez mayor valor. En este caso según nos lo explicaría Clayton Christensen, hay que comenzar con una oferta de menores funcionalidades y paulatinamente crecerla de la mano de la propia exigencia de los clientes: "Sustaining Innovation"

Innovación para un mejor sistema de cuidado y restauración de la salud

En este sitio por iniciativa de ashoka a través de su programa Changemakers se lleva a cabo en estos momentos un concurso para identificar "Disruptive Innovations in Health and Health Care: Solutions People Want". Hasta julio 18 de 2007 hay oportunidad de enviar ideas. La salud es el bien más preciado para cualquiera y para todos. La industria que se ocupa de atender las necesidades de su cuidado o restauración es gigantesca. El sistema social (en cualquier nación) que busca que toda la población pueda beneficiarse es más gigantesco aun... pero más gigantesca (en cualquier nación) es su ineficiencia económica: el consumo de recursos versus el valor entregado.

Y he ahí el reto:

¿Qué cambios a nivel de sistema proveerían un mejor producto?
O antes, ¿Qué sería un mejor producto?

Innovation, Branding and the Global Economy

Knowledge@Wharton en su última edición trae una interesante entrevista con un practicante de muchos años y en una gran empresa, de la innovación: "Larry Huston was vice president of knowledge and innovation for many years at Procter & Gamble..."

¿Qué es un practicante de la Innovación?

Por supuesto alguien que tiene a cargo presupuestos, gente, procesos y valores relacionados con la Innovación. P&G ha dado muestras de su inmensa capacidad de lanzar productos de éxito, y también muy importante, MARCAS, durante décadas. De hecho ha vivido épocas de crisis y ha vivido lo que es reinventarse para seguir creciendo. Toda una autoridad pues Mr. Huston que vale la pena escuchar. Por otra parte Mr. David Aaker, la autoridad mundial en BRANDING acaba también de publicar algunas reflexiones sobre la innovación y las marcas. Aquí lo hemos dicho desde siempre: "Branding es parte grande del producto". Felices lecturas de fin de semana...

PS: La entrevista a Mr.Huston también está disponible como podcast

Productos Globales e Innovación

El título hace pensar en aquellos que se venden en todo el planeta, en cada país, en cada cultura. Pero qué hay del ¿En dónde se fabrican?

Hal R. Varian reporta en The New York Times acerca de la otra cara de los productos globalizados

"Who makes the Apple iPod? Here’s a hint: It is not Apple. The company outsources the entire manufacture of the device to a number of Asian enterprises, among them Asustek, Inventec Appliances and Foxconn. But this list of companies isn’t a satisfactory answer either: They only do final assembly. What about the 451 parts that go into the iPod? Where are they made and by whom?..."

En este reportaje producto de una investigación conducida en la Universidad de California tenemos un capítulo más de la explicación en proceso de ser construida de lo que es y no es la economía global. Kenichi Ohmae resume en "El nuevo escenario global" así sus observaciones sobre el mismo tema

1. El estado nación es poco o nada actor ya, son las regiones - estado (como las llama él) las que importan

2. Toda región - estado que quiera avanzar en el desarrollo económico debe cuidar su recurso más importante, la gente, los "regionales" (no los nacionales), y hallar qué puede venderle al mundo, al mundo entero

3. El capital y los demás recursos están disponibles casi ilimitadamente; los países más desarrollados no crecen hoy su población pero si siguen creando toneladas de riqueza que va por todo el planeta buscando oportunidades para multiplicarse; las TICs facilitan todo

Y al final del artículo de Hal R. Varian:

"...Ultimately, there is no simple answer to who makes the iPod or where it is made. The iPod, like many other products, is made in several countries by dozens of companies, with each stage of production contributing a different amount to the final value. The real value of the iPod doesn’t lie in its parts or even in putting those parts together. The bulk of the iPod’s value is in the conception and design of the iPod. That is why Apple gets $80 for each of these video iPods it sells, which is by far the largest piece of value added in the entire supply chain. Those clever folks at Apple figured out how to combine 451 mostly generic parts into a valuable product. They may not make the iPod, but they created it. In the end, that’s what really matters."

Got it?

Software Innovation: No jerks!

Forbes reporta sobre SuccessFactors:

"...sells software to help companies track employee performance, manage succession planning and align pay with company goals. Its revenue will reach $100 million this year (per analysts), having doubled every year for the past three. Its 1,300 customers include plenty of big names..." Su fundador es Lars Dalgaard


¿No les parece despiadadamente evidente que una aplicación así tenía que ser muy útil y necesaria para las empresas? No hay duda que sí. El eslógan es "Align, Measure, Manage and Inspire Your Talent" ¡Guau!

La Misión:

"We strive to change the world by making every company we work with a more meritocratic place to work, where promotion and pay is based on performance and not politics. In this way, we are working to increase productivity inside of every company we work with by 50%"


Y de los Valores:

"4. We will increase worldwide productivity by 50%, and help change the world by making it a more accountable, and a more meritocratic place to work, where promotion and pay is based on performance not politics.

5. No jerks! Our organization will consist only of people that absolutely love what we do, with a white hot passion. We will have utmost respect for the individual in a collaborative, egalitarian, and meritocratic environment - no blind copying, no politics, no parochialism, no silos, no games, no cynicism, no arrogance - just being good! As the world's first provider of goal alignment, performance, talent development, succession planning, pay for performance, learning, and recruiting built together from the ground up, we are transforming organizations to achieve their true potential, and motivating employees to do the same."


Los problemas son las mismas oportunidades, llamémosles mejor RETOS. Aquello que tanto nos ha molestado (parece que en temas como el de la intriga política en las organizaciones y los empleados aprovechados, en todas partes se cuecen habas) es el origen de la creatividad y del producto valioso: porque a muchos otros también les molestaba, y no sólo a título personal sino también por sus nocivos efectos en la productividad

iPhone innovation everywhere - june the 29th, 6:00 pm available for sale (at USA)

Aquí y aquí comentarios de The Economist
Aquí comentarios de Om Malik
Aquí comentarios de Wired
Aquí comentarios de The Register
Aquí comentarios de T.I.M.E.

¿Es un teléfono? ¿Es un iPod? ¿Es un SmartPhone? ¡No! ¡Es un iPhone! From Steve, el hombre de los trabajos bien hechos, Jobs

Expresando Innovación

Excelente columna hoy en PORTAFOLIO la de Félix Londoño G., Director de Investigación y Docencia, Universidad Eafit

Hay un afán de vitalidad en sus palabras. Hay una búsqueda de trascendencia al trajinar de mercadólogos, ingenieros, diseñadores y emprendedores, es decir de los hacedores de la innovación. No se innova para la curiosidad o para dar alas a lo novedoso, se innova para transformar nos dice el columnista, empezando por la propia transformación del innovador. Si esta tesis fuera la del estado, ¿Cuál sería el papel de un Colciencias? En USA por allá a finales de la segunda guerra mundial hubo un Gerente Nacional de Innovación. Su cargo no era ése, ni se llamaba así mismo de ésa forma, pero ése era su quehacer y su talante. Se llamaba Vannevar Bush, había sido antes el gerente del proyecto Manhattan, y quería ahora por sobre todas las cosas evitar que tanta energía creadora desplegada para ganar la guerra se paralizara cuando se necesitaba ganar la paz. Escribió un día un memo que dió nacimiento a la National Science Foundation. Un par de décadas después surgiría de allí el primer proyecto y fondos de lo que con el tiempo conoceríamos como Internet

¿Innovador el hombre no?

Innovation a la IDEO

Business Week en su última edición IN (Inside Innovation) trae, entre otros, un artículo de dos ejecutivos de IDEO (Diego Rodriguez y Ryan Jacoby) de lo más interesante. Un abrebocas:

"As an innovator, you’ve likely encountered some of the most challenging and risky problems in the world of business. Let’s grow this lagging brand. Let’s envision the future of our market. Let’s connect to a whole new set of users and customers. When it comes to generating business growth by bringing new things into the world, the stakes are high, and risk is everywhere... New offerings may succeed in the market, but more often, they fail. Competitors may outwit you. Careers may hang in the balance. Taking bold risks does not feel safe. But to seek out ‘zero risk’ is to commit to doing nothing. How does one move ahead and create growth in such an environment?... In the world of ‘design thinking’, acknowledging risk is the first step toward taking action, and with action comes insight, evidence, and real options. To increase their odds of innovating routinely and successfully, today’s organizations need to learn to live with risk the way designers do... Insight #3: Designers embrace risk, but their process of thinking mitigates it. Design thinking uniquely combines conscious risk taking with structured risk mitigation. This is a fascinating paradox: designers embrace risk, but the way they think mitigates it. Each of the three behavioral building blocks of design thinking—empathy, prototyping, and storytelling—serves to simultaneously embrace and mitigate risk..."

El artículo es fascinante como lo es y lo ha sido todo con IDEO. Esta gente son sin duda el lado derecho del cerebro en la vanguardia del management en innovación. Clayton Christensen, junto con Peter F. Drucker, probablemente sean más del 90% del otro lado, el izquierdo

A Theory for Innovation

Unos cuantos renglones del libro de Clayton Christensen, The Innovator's Solution:

"The quest for predictability in an endeavor as complex as innovation is not quixotic. What brings predictability to any field is a body of well - researched theory -contingent statements of what causes what and why. Executives often discount the value of management theory because it is associated with the word theoretical, which connotes impractical. But theory is consummately practical. The law of gravity, for example, actually is a theory -and it is useful. It allows us to predict that if we step off a cliff, we will fall.

Even though most managers don't think of themselves as being theory driven, they are in reality voracious consumers of theory. Every time managers make plans or take action, it is based on a mental model in the back of their heads that leads them to believe that the action being taken will lead to the desired result. The problem is that managers are rarely aware of the theories they are using -and they often use the wrong theories for the situation they are in. It is the absence of conscious, trustworthy theories of cause and effect that make success in building new businesses seem random.

...We often admire the intuition that successful entrepreneurs seem to have for building growth businesses. When they exercise their intuition about what actions will lead to the desired results, they really are employing theories that give them a sense of the right thing to do in various circumstances. These theories were not there at birth: They were learned through a set of experiences and mentors earlier in life..."

Cap 1 The Growth Imperative
Cap 2 How Can We Beat Our Most Powerful Competitors?
Cap 3 What Products Will Customers Want to Buy?
Cap 4 Who Are the Best Customers for Our Products?
...
Y así hasta el Cap 10 y el Epílogo

Intel and Ziba pushing PC Notebook Innovation

Business Week reporta sobre los resultados de los esfuerzos de Intel junto con la firma de diseño Ziba para colocar un nuevo e innovador PC portátil en el mercado

¿Qué le gustaría a usted encontrar en tal "gadget"?

1. Conectividad inalámbrica - lo tiene
2. No sólo Wi - Fi, sino también WiMax y Celular - lo tiene
3. Mucho tiempo de batería - lo tiene
4. Liviano - pesa poco más de 1 kilo
5. Con un "look" atractivo - lo tiene (es el más delgado del mundo)
6. Fácil de transportar - lo tiene
7. A prueba de robos - lo tiene (se inutiliza el "disco duro" remotamente)

Es solo un concepto, un prototipo, pero es ¡GUAU!

Algo que no está en la lista anterior: una pantalla exterior que permite consultar el correo sin abrir el equipo. Claramente inspirada en algún modelo de celular, lo mismo que la delgadez y su pantalla principal que va hasta los bordes. Podríamos llamar a esto innovación cruzada o ecología de la innovación o innovación evolutiva multi - especie, lo que sea, nutre y sorprende gratamente

En la dirección contraria (innovación)

¿Cuál es el mejor teléfono celular del mundo?
¿Qué hace de un teléfono celular un teléfono valioso?
¿Cómo hacer para qué operadores y fabricantes de teléfonos coordinen más esfuerzos de manera que tengamos más y mejores servicios?
¿Qué servicios adicionales tienen más atractivo en qué segmentos?
¿El estilo del teléfono es una variable importante sólo para los más costosos?
¿Hay algo mejor que un teléfono liviano y cuya batería dure mucho?
¿Cuánto es durar mucho, horas de llamadas, horas de música, horas de navegación, horas de juegos?

¿O será todo lo contrario?

El fabricante - conceptualizador - comercializador del Jitterbug Cell Phone piensa así... ¿Por qué hasta ahora nadie había visto este valor tan "obvio" en el segmento que nos sugiere la fotografía? ¿Por qué la innovación es a veces al tiempo tan fácil y tan escurridiza?

Rubén Castaño

El Tiempo reporta sobre este colombiano, diseñador industrial de la U Javeriana, 34 años, hoy al frente del equipo que lanzó el Motorola RAZR

""Es obvio que hacemos estudios, pero las fuentes más grandes de inspiración son nuestros escrutinios -explica Castaño-. Viene de observar cómo las personas usan un producto, cómo se adaptan a él, si cambian la luz, cómo reaccionan cuando reciben una llamada o toman una foto. Uno siempre lo esta haciendo. Se vuelve una costumbre observar y preguntarse qué oportunidad hay para mejorar".

En el día debe comunicarse con proveedores, ingenieros y hasta gente de mercadeo. Es un oficio de enlazar distintas personas con su grupo.

Para eso no usa un celular, sino decenas: "En la compañía tomamos cualquier modelo y lo llevamos para probarlo durante dos o tres días. También utilizamos los de otras marcas para evaluarlos, pero, uno que sea mío, no sé si tengo, creo que uno o, tal vez, dos", dice..."

Rubén Castaño: talento y pasión, que hacen posible el triunfo en cualquier profesión, y también bajo las más arduas exigencias de innovación

Mercadeo, Innovación y COMPETITIVIDAD

Hoy en PORTAFOLIO Fernando Soto Casas nos cuenta de su grata (e iluminadora para él) experiencia en un evento para expertos en mercadeo en Miami. Al final del artículo se pregunta "¿por qué no había más gente de Colombia presente en este valioso foro?" queriendo decir, digo yo, ¿por qué más empresas y empresarios de Colombia no aprovechan más y mejor todas las (demostradas) oportunidades que el buen marketing hace posible hoy en día?

Le ayudo a contestar su pregunta a Fernando:

¿Puede una empresa seguir viviendo sin Innovación (y sin buen marketing)?

1. Puede, mientras no exista competencia que la ponga en peligro
2. Puede, mientras los clientes no se sientan a su vez tentados a demandar productos más innovadores (por ejemplo cuando les empieza a escasear el tiempo y simultáneamente les aumenta el ingreso)

¿De qué se pierde una empresa sin Innovación (y sin buen marketing)?

1. Conocimiento superior de su consumidor meta y de las tendencias del mercado
2. Técnicas superiores en el Desarrollo de los Productos Reales
3. Opciones superiores para la captura del valor: en Fijación de Precios, Canal de Distribución, Branding y Comunicaciones

Economías cerradas, cabildeos proteccionistas y sectoriales, prácticas de limitación de la competencia, "monopolios naturales", escasez o mal uso de medios de comunicación y limitaciones a las libertades de prensa, entre otros, son todos factores que atentan contra la Innovación y el buen marketing. Cuando aquellos prosperan, éstos sufren decesos inanitivos

2007 Most Innovative Companies

Business Week publica en su edición del 14 de Mayo de 2007 un reporte especial sobre Innovación.

No deja de ser inquietante que algunas empresas sigan pensando que la mejor manera de abordar la innovación es reunir a un grupo de colaboradores fuera de la oficina, para que, en una sesión de un día, hagan una lluvia de ideas. ¿Le suena familiar?

Los líderes de las empresas en la lista de las empresas más innovadoras de este año reconocen que el desarrollo de productos innovadores, la modernización de procesos y la creación de nuevos modelos de negocios no se hacen de la noche a la mañana.

Algunas cosas que me llamaron la atención:

• Este año sólo el 23% de las empresas -frente a un 32% del año pasado- calificaron la innovación como su prioridad número uno. ¿Qué ocurrió? ¿Por qué otra prioridad fue reemplazada?. Pese a eso, es interesante saber que para el 66% de las empresas encuestadas, la innovación está entre sus 3 prioridades más altas. ¿En qué puesto se encuentra la innovación entre las prioridades de su empresa?
• Los principales obstáculos a la innovación: cultura temerosa al riesgo, tiempos de desarrollo muy largos y falta de coordinación dentro de la compañía. En mi opinión, el primero y el tercero son responsabilidad directa de la alta gerencia, y eso nos da un indicador de por dónde deben empezar las empresas que quieran mejorar su capacidad innovadora…
• Si cerca del 70% de las empresas consideran que su capacidad de innovación en productos y servicios está por encima del promedio o es excelente, ¿por qué la mayoría de los directivos de segundo y tercer nivel no están satisfechos con el ROI de las iniciativas innovadoras?

Jobs to be done

Scott D. Anthony escribe en FORBES e ilustra este singular concepto útil para transformar el negocio, para INNOVAR. El ejemplo es la industria en declive de los periódicos y la aparente paradoja del gran valor que tendría el Wall Street Journal, por el cual el magnate de los medios Rupert Murdoch acaba de ofrecer USD 5 billones (en realidad la oferta es por The Dow Jones Co. de la cual el WSJ es la joya de la corona). Este precio ofertado por el comprador representa un 65% de premium sobre el valor actual en bolsa de la compañía

Anthony explica por qué alguien tan astuto como Rupert Murdoch (fue quien hace unos meses reconoció antes que nadie el valor del social networking y compró MySpace), astucia en los negocios que ha demostrado por décadas, estaría en lo correcto al hacer la oferta, y la explicación surge de lo bien que algunos Jobs To Be Done estaría haciendo el WSJ no obstante la decandencia generalizada de otros periódicos

"An innovation concept known as "jobs to be done" makes it clear why Dow Jones remains an attractive asset even as so many newspapers are sliding. The concept also suggests that there is hope yet for beleaguered newspaper companies.

The jobs-to-be-done concept is straightforward. It holds that companies don't really buy products and services. They hire them to get jobs done in their lives. Utilizing the concept involves focusing on the problems people face in their lives and the solutions they can hire to address those problems..."

Es un concepto que toda empresa en trance de renovar sus productos y negocios debería considerar. Es simple. Es fácil de aplicar. Es poderoso en su capacidad de hallar nuevas alternativas para diferenciarse y lograr una mayor competitividad. En Latin Strategy decimos: a mayor INNOVATIVIDAD mayor COMPETITIVIDAD: empresas exitosas, productos innovadores

El PS3, su creador y la innovación

Aquí reporta Wagner James Au de GigaOm y aquí LA Times sobre la próxima salida como CEO de Sony Computer Entertainment Inc. de Ken Kutaragi, después de tres décadas de una exitosa carrera que hizo que hoy se le conozca como "el padre de la Play Station"

"Sony game legend leaves as sales slow" titula LA Times, y ahí se resume todo

La consola de juegos más exitosa de todos los tiempos fue la PS2. Según Wagner James Au de GigaOm tiene una base instalada de más de 116 milllones de unidades... Pero el entorno cambia, cambia la demografía, cambian los hábitos, y ahora la Wii de Nintendo y la Xbox360 de Microsoft parece que interpretan mejor esos cambios

O tal vez llamar PS3 a la nueva generación fue abusar del buen nombre de sus predecesores y de la capacidad de abstracción de los clientes (Toy Story la original insuperable, Toy Story 2 excelente, Toy Story 3 ¿De qué se trataba?)

En todo caso la gloria de Ken Kutaragi y lo que hizo por Sony no disminuyen un ápice... pero como las organizaciones deben continuar su marcha (la de las utilidades) hay que buscar nuevo talento

La conclusión parece ser que todo empresario - gerente - ingeniero con genio innovador sólo lo podrá ser para su generación. Con el transcurso de los años es cada vez más difícil para éste mantener una lectura apropiada del entorno que viene desarrollándose mientras el suyo propio viene extinguiéndose... Una dificultad más para tener en cuenta con el tema

Innovación a la McDonald

Marketing Daily reporta:

"McDonald's has recorded 48 straight months of higher sales from its established restaurants, its longest such streak since 1980...a first-quarter report on Friday that showed earnings up 22% on an 11% worldwide sales increase...Revenues rose to $5.4 billion, from $4.9 billion in the year-ago period...thanks to a line of new products including more salads, premium coffee and Snack Wraps...McDonald's is testing a southern chicken sandwich in Dallas and an Angus beef burger in California...We've discovered we've got a lot more freedom of movement because of the way the brand has evolved. Southern-style chicken, Angus beef, premium coffees, iced coffee ... customers told us this makes sense at McDonald's. The perception of what our brand stands for has never been stronger..."

Este si que es todo un párrafo de buenas noticias para una compañía ¿De dónde proviene?

1. Una marca con foco (la familia) que ha sido construida y cuidada con dedicación
2. Un portafolio de productos (a partir de la hamburguesa y las papas fritas) que evoluciona al ritmo de la clientela
3. Una operación (rápida y limpia) fiel a su promesa de valor para ésas familias

La comida (y más la rápida) es uno de esos productos que no la tiene fácil en la diferenciación y no obstante ya lo vemos: con la consistencia y constancia esta empresa consolida un liderazgo global sin contendor a la vista. Hay que decirlo, la innovación en McDonald no sólo está presente en el tangible que se mastica sino además en el intangible de la atención (no obstante ser un autoservicio) y quizá más importante aun, en el extra - intangible de la experiencia de la visita al punto de venta, algo en lo cuál todos nuestros niños seguramente estarán de acuerdo: no tiene punto de comparación (¿La Economía de la Experiencia que llaman Gilmore y Pine?)

Branding es parte grande del producto

La tarea de la innovación culmina con el lanzamiento del nuevo o mejorado producto ¿Cómo se llamará éste, cuál será la marca que lo identifique, cuál la personalidad de ésta?

El 123 al innovar es Entender el mercado, Diseñar el producto (acorde), Capturar el valor (lanzar éste al mercado y que éste a su vez lo adopte como uno de sus favoritos)

En la etapa 3 el branding o Construcción de Marca es pieza clave para el éxito

Estos dos blogs se ocupan del tema copiosamente y son expertos de muchos años y credenciales en el tema

BackPocket de Prophet

y

Turkel Talks de Bruce Turkel

(a este personaje el estado libre asociado de Puerto Rico le acaba de adjudicar un contrato por USD 500.000 para que diseñe la estrategia e imagen del branding para la isla del encanto; buena suerte Bruce)

La Innovación ahora también es tema de CNBC

La semana pasada concluyó la serie “The Business of Innovation” de CNBC. Esta EXCELENTE serie de 5 programas, además de presentar las opiniones y experiencias en innovación de figuras como Vinod Khosla, uno de los fundadores de Sun Microsystems; Howard Putnam, ex-CEO de Southwest Airlines; Christie Hefner, CEO de Playboy; Terrell Jones, Fundador de Travelocity.com; Larry Huston, ex-Vicepresidente de Innovación de Procter & Gamble; Philip Rosedale, CEO de Linden Lab (los creadores de Second Life); Meg Whitman, CEO de ebay; entre muchos otros, aborda algunas preguntas como ¿qué tipo de organización tienen las empresas innovadoras?, ¿la innovación siempre va acompañada de tecnología?, ¿por qué escuchar a los clientes no es suficiente?, de la mano de una gran cantidad de interesantes ejemplos.

Todos los episodios se pueden ver aquí y los archivos de audio se pueden descargar aquí .

Sin lugar a dudas un ¡SUPER RECOMENDADO!

Noticias sobre Innovación (hasta desde Shanghai)

Justin Palmer opina y comenta sobre el tema en el otro extremo del planeta; parece que las organizaciones son las organizaciones aquí y allá. ¿Es fácil producir resultados innovadores? ¿Si fuera fácil sería tan grande la recompensa? Umhhh...

Saltando el Mar Negro y las Europas llegamos al UK y a la BBC en dónde este amable gentleman, Charles Handy, nos relata otra experiencia (extrema no cabe duda) ¡Y del Brasil! Aquí disponible en texto y audio las tribulaciones y hazañas de Ricardo Semler

La Innovación es un asunto mundial

IDEO

IDEO es una de esas compañías que marcan la diferencia. En poco más de dos décadas de existencia ha alcanzado realizaciones memorables (ver aquí artículos de prensa que relatan su historia y hazañas)

Su filosofía de trabajo se resume en las palabras "Design Thinking"

"IDEO helps organizations innovate through design. Independently ranked by global business leaders as one of the world's most innovative companies, we use design thinking to help clients navigate the speed, complexity, and opportunity areas of today's world.

We help organizations in the business, government, education, and social sectors innovate and grow in three ways:

We identify opportunities for growth by revealing people's latent needs, behaviors, and desires, and visualizing new ways to serve and support people.

We design new offerings—products, services, spaces, media and software-based interactions—and preserve the relevance and delight of the original idea from concept to market expression.

We enable organizations to transform their cultures and build the capabilities required to innovate routinely..."

MIT tuvo hace poco como conferencista a su CEO, Timothy Brown. Aquí el VIDEO.

INVENTIVA

La revista SEMANA trae un simpático arcoiris de inventos o pequeñas mejoras a lo que ya existe, que ilustra cuán poca innovación ocurre normalmente (y cuánta más está allí afuera disponible para ser realizada)

Una técnica para incentivar la innovación en las empresas recientemente puesta en escena es lo más simple que podía uno imaginarse: siempre hay clientes que a la vez están muy poco satisfechos con los productos actuales y son unos "gomosos" de la inventiva; así pues, ¡Invítelos a participar de la tarea!

LEGO es una compañía que desde siempre lo ha hecho, y un ejemplo más reciente e incluso más interesante y retador por la complejidad del producto puede verse aquí (Slim Devices)

¿INNO... qué?

Palabra derivada de INNOVACIÓN, el tema que nos preocupa y ocupa

INNOVAR, DRAE: Mudar o alterar las cosas introduciendo novedades
NOVEDAD, DRAE: Cualidad de nuevo. Cambio producido en una cosa. Extrañeza o admiración que causan las cosas antes no vistas ni oidas
NUEVO, DRAE: Recién hecho o fabricado. Distinto o diferente de lo que antes había o se tenía aprendido

La noticia pues (la novedad) es que estamos aquí para apoyar la Innovación. Para dar cuenta de sus triunfos y avances, de las herramientas que la hacen posible y exitosa, de las reflexiones que la colocan en la primera línea de la agenda empresarial. Innovación de producto, de proceso y de modelo de negocio. Innovación para la competitividad. Innovación para el liderazgo. Innovación desde y para Colombia y Sur América: nuestra innovación