Es la palabra que convoca más alegrías de grandes y pequeños por estos días. Es la palabra mágica que traduce en todo idioma risas, sorpresa y sobre todo recreo, lúdica, esparcimiento
¿Cuáles son esos Jobs-To-Be-Done que algunos juguetes desempeñan tan bien, que por centurias han estado acompañando el maravillarse de niños y niñas?
Una especulación al respecto:
1. Soy el amo. El juguete dócilmente sigue mis travesuras, me escucha pero no revira, obedece siempre sin perder jamás su talante. Es muy probable que un niño (o niña) no comprenda plenamente nada de lo anterior pero sí que conoce a los adultos y cómo se comportan éstos con los niños; el juguete para el niño es la posibilidad de poder jugar a ser adulto...
2. Estás en todas mis fantasías. El juguete (dócilmente otra vez) auspicia las más disparatadas y divertidas historias que el niño (o niña) pueda imaginar; el juguete está ahí para que esas fantasías adquieran visos de realidad, para que los niños puedan soñar con los ojos abiertos... algo que luego muchos adultos olvidarán irremediablemente
3. Juntos somos uno. El juguete no crece con el niño y así más fácil se convierte en parte de sus mejores recuerdos; el juguete envejece a su manera (pierde el color, se raya, etc.) mas nunca pierde vitalidad para "jugar"; el juguete, mi juguete y yo, juntos y en travesia desde que el llegó a mis manos, vivimos lo que ya nadie nunca vivirá conmigo... lo que nadie nunca vivió sin ellos :-)
viernes, 26 de diciembre de 2008
martes, 23 de diciembre de 2008
lunes, 22 de diciembre de 2008
Ley de Ciencia, Tecnología e Innovación en Colombia
Aquí la noticia y estos extractos desde la página de CINTEL:
Extracto 1. Su porqué:
"...va a cambiar el modelo productivo colombiano, pues se generan más recursos para la investigación, el proceso de regionalización se fortalecerá, y se darán soluciones a los problemas que se presentan en la relación entre el sector científico y el empresarial del país..."
Extracto 2. El nuevo Colciencias:
"...esta entidad va a fortalecerse, al convertirse en un Departamento Administrativo de Ciencia Tecnología e Innovación. “Este Departamento le va a permitir al Director de Colciencias participar en el Conpes, en el Consejo de Ministros, y trazar una orientación política estratégica para el país para que la Ciencia, la Tecnología y la Innovación sea una política de Estado”..."
Extracto 3. El presupuesto:
"...fortalecimiento del presupuesto de Colciencias, que para el año entrante [2009] es de 198 mil millones de pesos; la creación de un fondo nacional que funcionará como un fondo privado... “Inicialmente la Ley contempla 100 mil millones de pesos pero el Departamento Nacional de Planeación está dispuesto a incrementar ese apoyo al Fondo Nacional de Regalías y al fondo que se crea de Ciencia, Tecnología e Innovación, que se va a llamar Francisco José de Caldas- Colciencias- para que se invierta en proyectos de desarrollo en el país”... “De la misma manera, a través de este fondo, se van a captar recursos de la empresa privada, y se autorizará a los departamentos y municipios a invertir de sus recursos propios, incluidas las regalías, en proyectos de investigación que estén incorporados en los planes de desarrollo departamentales o municipales, de tal manera que hay clara posibilidad de llegar al 1 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) en el año 2010, lo que significa que podemos estar cercanos a los cuatro billones de pesos en recursos para investigación, incluyendo los del sector público y los del sector privado”, concluyó el representante Jaime Restrepo..."
¿Qué podemos decir?
1. Bienvenida la actitud (traducida en acción legisladora) de creer más el estado en las capacidades de la gente que reside en el país para hacer ciencia y desarrollo tecnológico e innovación en el país
2. Bienvenido el incremento del esfuerzo presupuestal a cargo de las arcas fiscales para que el apostarle a dicha actitud se traduzca en resultados (y pronto)
3. Que fluya también la innovatividad en los procesos de convocatoria para asignación de recursos de manera que todo aquél con las capacidades y la voluntad de hacer más ciencia, más tecnología y más innovación en el país, tenga más oportunidades que nunca de hacerlo
Extracto 1. Su porqué:
"...va a cambiar el modelo productivo colombiano, pues se generan más recursos para la investigación, el proceso de regionalización se fortalecerá, y se darán soluciones a los problemas que se presentan en la relación entre el sector científico y el empresarial del país..."
Extracto 2. El nuevo Colciencias:
"...esta entidad va a fortalecerse, al convertirse en un Departamento Administrativo de Ciencia Tecnología e Innovación. “Este Departamento le va a permitir al Director de Colciencias participar en el Conpes, en el Consejo de Ministros, y trazar una orientación política estratégica para el país para que la Ciencia, la Tecnología y la Innovación sea una política de Estado”..."
Extracto 3. El presupuesto:
"...fortalecimiento del presupuesto de Colciencias, que para el año entrante [2009] es de 198 mil millones de pesos; la creación de un fondo nacional que funcionará como un fondo privado... “Inicialmente la Ley contempla 100 mil millones de pesos pero el Departamento Nacional de Planeación está dispuesto a incrementar ese apoyo al Fondo Nacional de Regalías y al fondo que se crea de Ciencia, Tecnología e Innovación, que se va a llamar Francisco José de Caldas- Colciencias- para que se invierta en proyectos de desarrollo en el país”... “De la misma manera, a través de este fondo, se van a captar recursos de la empresa privada, y se autorizará a los departamentos y municipios a invertir de sus recursos propios, incluidas las regalías, en proyectos de investigación que estén incorporados en los planes de desarrollo departamentales o municipales, de tal manera que hay clara posibilidad de llegar al 1 por ciento del Producto Interno Bruto (PIB) en el año 2010, lo que significa que podemos estar cercanos a los cuatro billones de pesos en recursos para investigación, incluyendo los del sector público y los del sector privado”, concluyó el representante Jaime Restrepo..."
¿Qué podemos decir?
1. Bienvenida la actitud (traducida en acción legisladora) de creer más el estado en las capacidades de la gente que reside en el país para hacer ciencia y desarrollo tecnológico e innovación en el país
2. Bienvenido el incremento del esfuerzo presupuestal a cargo de las arcas fiscales para que el apostarle a dicha actitud se traduzca en resultados (y pronto)
3. Que fluya también la innovatividad en los procesos de convocatoria para asignación de recursos de manera que todo aquél con las capacidades y la voluntad de hacer más ciencia, más tecnología y más innovación en el país, tenga más oportunidades que nunca de hacerlo
jueves, 18 de diciembre de 2008
How Hard Times Can Drive Innovation
Es el título de la entrevista en el WSJ a Clayton Christensen
Extracto 1. ¿Por qué habría mejor innovatividad en épocas de crisis?:
"The breakthrough innovations come when the tension is greatest and the resources are most limited. That's when people are actually a lot more open to rethinking the fundamental way they do business..."
Extracto 2. Innovatividad y propiedad accionaria:
"It's a business model you see with Li & Fung in Hong Kong, Tata Sons in India, and Cox Enterprises in Atlanta. In this model, the holding company is privately held, and then certain of the subsidiary companies that have the right characteristics take their shares public on the market. What that allows those companies to do is, when they have a disruptive innovation that they need to launch, they can just do it under the private umbrella of the holding company, and not have it reduce the near-term performance of the publicly held subsidiaries..."
Extracto 3. Innovatividad y la industria del cuidado y restauración de la salud [refiriéndose el profesor Christensen a su último libro, "The Innovator's Prescription"]:
"Well, one great benefit of the current economic crisis is that it will create pressure to find a real solution to the health-care problem. Right now, emergencies exist at companies like General Motors, which has got to drive the cost of its health care down. Every city and town in America would be bankrupt if they kept their books the way private-sector companies keep their books -- because of the obligation cities and towns have taken upon themselves to provide health care for their retirees. And so we really are in an emergency where it's likely that employers and health-care providers are open to completely rethinking some of the basic assumptions that made innovation seem impossible. What we're hoping with this book is that we can just bring a way to frame the problem that can help people reach consensus around a course of action that otherwise, at another time, would have seemed quite counterintuitive..."
Extracto 1. ¿Por qué habría mejor innovatividad en épocas de crisis?:
"The breakthrough innovations come when the tension is greatest and the resources are most limited. That's when people are actually a lot more open to rethinking the fundamental way they do business..."
Extracto 2. Innovatividad y propiedad accionaria:
"It's a business model you see with Li & Fung in Hong Kong, Tata Sons in India, and Cox Enterprises in Atlanta. In this model, the holding company is privately held, and then certain of the subsidiary companies that have the right characteristics take their shares public on the market. What that allows those companies to do is, when they have a disruptive innovation that they need to launch, they can just do it under the private umbrella of the holding company, and not have it reduce the near-term performance of the publicly held subsidiaries..."
Extracto 3. Innovatividad y la industria del cuidado y restauración de la salud [refiriéndose el profesor Christensen a su último libro, "The Innovator's Prescription"]:
"Well, one great benefit of the current economic crisis is that it will create pressure to find a real solution to the health-care problem. Right now, emergencies exist at companies like General Motors, which has got to drive the cost of its health care down. Every city and town in America would be bankrupt if they kept their books the way private-sector companies keep their books -- because of the obligation cities and towns have taken upon themselves to provide health care for their retirees. And so we really are in an emergency where it's likely that employers and health-care providers are open to completely rethinking some of the basic assumptions that made innovation seem impossible. What we're hoping with this book is that we can just bring a way to frame the problem that can help people reach consensus around a course of action that otherwise, at another time, would have seemed quite counterintuitive..."
miércoles, 17 de diciembre de 2008
Especulando sobre un Starbucks propiedad de los cultivadores
Hoy en PORTAFOLIO más comentarios del columnista Andrés Espinosa Fenwarth sobre la propuesta de Gabriel Silva
Aqui toda la información disponible sobre Starbucks en Google Finance
La especulación:
1. Unidad de negocio independiente y las marcas. ¿Qué pasa con la marca Juan Valdez para tiendas de café? ¿Se seguiría invirtiendo en ella y compitiendo con Starbucks? Juan Valdez es "Colombia"; entre los productores - cultivadores nuevos dueños podría haber muchos más países
2. Cadena de valor y proveedores. ¿Habría un sistema de "cuotas" para que Starbucks se proveyera el grano desde cada país productor socio? ¿Podría la cadena de tiendas de café negociar para comprar grano en total libertad de conveniencia (como seguramente lo hace hoy)?
3. Productos e innovación. ¿Sería la unidad cadena de tiendas objeto de mayores inversiones en este sentido que las que por sus propios recursos se provee hoy, ésto por parte de los cultivadores, para asi mejorar su competitividad y cobertura? ¿Cuándo y por qué y hasta cuándo hay más valor en la cadena de tiendas que en el cultivo?
Aqui toda la información disponible sobre Starbucks en Google Finance
La especulación:
1. Unidad de negocio independiente y las marcas. ¿Qué pasa con la marca Juan Valdez para tiendas de café? ¿Se seguiría invirtiendo en ella y compitiendo con Starbucks? Juan Valdez es "Colombia"; entre los productores - cultivadores nuevos dueños podría haber muchos más países
2. Cadena de valor y proveedores. ¿Habría un sistema de "cuotas" para que Starbucks se proveyera el grano desde cada país productor socio? ¿Podría la cadena de tiendas de café negociar para comprar grano en total libertad de conveniencia (como seguramente lo hace hoy)?
3. Productos e innovación. ¿Sería la unidad cadena de tiendas objeto de mayores inversiones en este sentido que las que por sus propios recursos se provee hoy, ésto por parte de los cultivadores, para asi mejorar su competitividad y cobertura? ¿Cuándo y por qué y hasta cuándo hay más valor en la cadena de tiendas que en el cultivo?
martes, 16 de diciembre de 2008
Google Net Neutrality & Innovatividad
Es la posición de Google
Extracto. Qué si y qué no:
"Broadband providers -- the on-ramps to the Internet -- should not be allowed to prioritize traffic based on the source, ownership or destination of the content. As I noted in that post, broadband providers should have the flexibility to employ network upgrades, such as edge caching. However, they shouldn't be able to leverage their unilateral control over consumers' broadband connections to hamper user choice, competition, and innovation. Our commitment to that principle of net neutrality remains as strong as ever..."
Extracto. Ejemplo de qué si:
"By bringing YouTube videos and other content physically closer to end users, site operators can improve page load times for videos and Web pages. In addition, these solutions help broadband providers by minimizing the need to send traffic outside of their networks and reducing congestion on the Internet's backbones. In fact, caching represents one type of innovative network practice encouraged by the open Internet..."
Las palabras claves por supuesto son:
1. Opciones del cliente
2. Libertad de competencia
3. Innovación
Es sencillo ver cómo estos tres elementos están indisolublemente unidos; es decir, sin el uno son imposibles los otros dos, cualquiera el uno, cualquiera los otros dos. ¿Qué competencia puede haber si no es la soportada en la innovatividad?, ¿qué innovación se desearía si no es para lograr ser la opción preferida de los clientes?, ¿cómo podemos defender nuestras opciones como clientes si no defendemos antes la libertad de competencia? :-)
Extracto. Qué si y qué no:
"Broadband providers -- the on-ramps to the Internet -- should not be allowed to prioritize traffic based on the source, ownership or destination of the content. As I noted in that post, broadband providers should have the flexibility to employ network upgrades, such as edge caching. However, they shouldn't be able to leverage their unilateral control over consumers' broadband connections to hamper user choice, competition, and innovation. Our commitment to that principle of net neutrality remains as strong as ever..."
Extracto. Ejemplo de qué si:
"By bringing YouTube videos and other content physically closer to end users, site operators can improve page load times for videos and Web pages. In addition, these solutions help broadband providers by minimizing the need to send traffic outside of their networks and reducing congestion on the Internet's backbones. In fact, caching represents one type of innovative network practice encouraged by the open Internet..."
Las palabras claves por supuesto son:
1. Opciones del cliente
2. Libertad de competencia
3. Innovación
Es sencillo ver cómo estos tres elementos están indisolublemente unidos; es decir, sin el uno son imposibles los otros dos, cualquiera el uno, cualquiera los otros dos. ¿Qué competencia puede haber si no es la soportada en la innovatividad?, ¿qué innovación se desearía si no es para lograr ser la opción preferida de los clientes?, ¿cómo podemos defender nuestras opciones como clientes si no defendemos antes la libertad de competencia? :-)
lunes, 15 de diciembre de 2008
General Motors y la Innovatividad
La nota la trae The NYT:
Extracto 1. El dilema de los innovadores (la teoría de Clayton Christensen - idem extracto 2):
"G.M.’s biggest failing, reflected in a clear pattern over recent decades, has been its inability to strike a balance between those inside the company who pushed for innovation ahead of the curve, and the finance executives who worried more about returns on investment. The two views were rarely in sync — in effect, fighting over the steering wheel that controlled G.M.’s direction — and the internal battles distracted G.M. from spotting shifts in the marketplace..."
Extracto 2. El destino (casi insalvable) de los innovadores incumbentes:
"Time and again over the last 30 years, G.M. has spent billions of dollars on innovative ideas like its Saturn small-car company in the 1980s and the EV1 electric vehicle in the 1990s, only to then deprive those projects of further financing because money was needed elsewhere or because they were not delivering enough profit..."
Extracto 3. El marketing al frente (para ganar) o atrás (para quedarse atrás):
"While Toyota has sold more than 600,000 Prius hybrids in the United States since 2000, General Motors will not start selling its Volt plug-in hybrid until 2010, when it hopes to sell 10,000 of them in the first year. “We were late on hybrids,” George M. C. Fisher, the lead outside director on G.M.’s board, said in an interview this week. “Why were we late? We made a business decision as opposed to a marketing decision. That’s probably a mistake, in retrospect.”
Extracto 4. El marketing y las finanzas (el dinero viene del cliente, "el único centro de utilidades que conozco es un cheque de un cliente que no rebota" Peter F. Drucker)
"But G.M., despite its tradition of fostering innovation, has often been impatient for profits to emerge. Mr. Casesa said that pattern stemmed from the fact that so many of the company’s top executives had a background in finance, not in engineering and designing cars and trucks. For the last half-century, virtually all of G.M.’s chief executives, including Mr. Wagoner, have come from its financial side, which has judged most initiatives based on whether they will be profitable. That “earn it” philosophy has led to the demise of some of G.M.’s most publicized efforts to try something new, like the EV1 electric car, which G.M. leased to owners from 1996 to 1999, before killing the program as too expensive. It also led G.M. not to introduce any new Saturn models for five years during the 1990s, effectively starving the division of new products that might have lured in new customers..."
Así están las cosas; y GM ha sido la compañía manufacturera más grande del mundo durante 100 años. La innovación, que los clientes demandan, no da tregua
Extracto 1. El dilema de los innovadores (la teoría de Clayton Christensen - idem extracto 2):
"G.M.’s biggest failing, reflected in a clear pattern over recent decades, has been its inability to strike a balance between those inside the company who pushed for innovation ahead of the curve, and the finance executives who worried more about returns on investment. The two views were rarely in sync — in effect, fighting over the steering wheel that controlled G.M.’s direction — and the internal battles distracted G.M. from spotting shifts in the marketplace..."
Extracto 2. El destino (casi insalvable) de los innovadores incumbentes:
"Time and again over the last 30 years, G.M. has spent billions of dollars on innovative ideas like its Saturn small-car company in the 1980s and the EV1 electric vehicle in the 1990s, only to then deprive those projects of further financing because money was needed elsewhere or because they were not delivering enough profit..."
Extracto 3. El marketing al frente (para ganar) o atrás (para quedarse atrás):
"While Toyota has sold more than 600,000 Prius hybrids in the United States since 2000, General Motors will not start selling its Volt plug-in hybrid until 2010, when it hopes to sell 10,000 of them in the first year. “We were late on hybrids,” George M. C. Fisher, the lead outside director on G.M.’s board, said in an interview this week. “Why were we late? We made a business decision as opposed to a marketing decision. That’s probably a mistake, in retrospect.”
Extracto 4. El marketing y las finanzas (el dinero viene del cliente, "el único centro de utilidades que conozco es un cheque de un cliente que no rebota" Peter F. Drucker)
"But G.M., despite its tradition of fostering innovation, has often been impatient for profits to emerge. Mr. Casesa said that pattern stemmed from the fact that so many of the company’s top executives had a background in finance, not in engineering and designing cars and trucks. For the last half-century, virtually all of G.M.’s chief executives, including Mr. Wagoner, have come from its financial side, which has judged most initiatives based on whether they will be profitable. That “earn it” philosophy has led to the demise of some of G.M.’s most publicized efforts to try something new, like the EV1 electric car, which G.M. leased to owners from 1996 to 1999, before killing the program as too expensive. It also led G.M. not to introduce any new Saturn models for five years during the 1990s, effectively starving the division of new products that might have lured in new customers..."
Así están las cosas; y GM ha sido la compañía manufacturera más grande del mundo durante 100 años. La innovación, que los clientes demandan, no da tregua
miércoles, 10 de diciembre de 2008
Nokia N97: from Shunjiro Eguchi
La nota es de TelecomTV
¿Cómo es ahora la competencia entre fabricantes de teléfonos celulares después del iPhone de Apple?
El N97 (lanzado la semana pasada en Barcelona) es la respuesta de Nokia:
Extracto de La Nación de Argentina:
"...pantalla sensible al tacto de 3,5" y un teclado alfanumérico... Es GSM cuatribanda, 3G tribanda, tiene Wi-Fi, GPS, brújula electrónica, cámara de 5 megapixeles con autofoco y flash, Bluetooth estéreo, salida de TV, radio y transmisor FM (para emitir la música almacenada en sus 32 GB de memoria interna en una radio FM estándar), más una ranura para tarjetas microSD de hasta 16 GB. El display tiene una resolución de 640x360 pixeles en formato 16:9, usa la interfaz optimizada para pantallas sensibles al tacto Serie 60 v5 y puede manejarse con un dedo, un lápiz o el teclado QWERTY..."
En el blog oficial de Nokia abundante información...
Shunjiro Eguchi es el "partero" del nuevo producto, su diseñador líder por así decirlo; Aquí una muy interesante entrevista a él sobre el proceso seguido y los resultados logrados durante la concepción y el diseño del N97: toda una clase sobre qué son Jobs-to-Be-Done y cómo y por qué éstos preceden a la incorporación y/o decisiones de tecnología del producto
¿Cómo es ahora la competencia entre fabricantes de teléfonos celulares después del iPhone de Apple?
El N97 (lanzado la semana pasada en Barcelona) es la respuesta de Nokia:
Extracto de La Nación de Argentina:
"...pantalla sensible al tacto de 3,5" y un teclado alfanumérico... Es GSM cuatribanda, 3G tribanda, tiene Wi-Fi, GPS, brújula electrónica, cámara de 5 megapixeles con autofoco y flash, Bluetooth estéreo, salida de TV, radio y transmisor FM (para emitir la música almacenada en sus 32 GB de memoria interna en una radio FM estándar), más una ranura para tarjetas microSD de hasta 16 GB. El display tiene una resolución de 640x360 pixeles en formato 16:9, usa la interfaz optimizada para pantallas sensibles al tacto Serie 60 v5 y puede manejarse con un dedo, un lápiz o el teclado QWERTY..."
En el blog oficial de Nokia abundante información...
Shunjiro Eguchi es el "partero" del nuevo producto, su diseñador líder por así decirlo; Aquí una muy interesante entrevista a él sobre el proceso seguido y los resultados logrados durante la concepción y el diseño del N97: toda una clase sobre qué son Jobs-to-Be-Done y cómo y por qué éstos preceden a la incorporación y/o decisiones de tecnología del producto
martes, 9 de diciembre de 2008
El (TV) precio correcto
Esta entrada se origina en la polémica suscitada por la revelación la semana pasada del precio de la prórroga de la licencia de los canales privados de TV en Colombia. Aquí editorial de El Espectador del domingo 7 de diciembre de 2008, uno de los interesados...
El 1er tema interesante a considerar es que el momento - decisión sobre la prórroga coincide con la licitación - subasta para el 3er canal, es decir, "3er canal" si los otros dos actualmente operando (RCN y CARACOL) pagan por la prórroga la suma que el estado les está demandando. Nótese la variación de escenarios, y consecuente de los precios y recaudos por las licencias (desconozco cuáles son las fechas de los dos procesos):
1. RCN y CARACOL pagan los $200.000 millones más el 7.5% de las ventas brutas que está demandando el estado. El 3er CANAL paga lo suyo y son tres actores en competencia (sin contar la TV por suscripción); el 3er CANAL arranca desde menos lo que pagó; RCN y CARACOL arrancan desde lo que resulte, al restar a la caja - utilidad obtenida hasta el momento de la prórroga, los $200.000 millones; de los dos, arranca mejor el que le ha ido mejor hasta ahora
2. RCN y CARACOL no pagan los $200.000 millones más el 7.5% de las ventas brutas que está demandando el estado. El 3er CANAL paga lo suyo y es un sólo actor en competencia (sin contar la TV por suscripción); el 3er CANAL arranca desde menos lo que pagó si es uno nuevo; y si es RCN o CARACOL, arrancan desde lo que resulte, al restar a la caja - utilidad obtenida hasta el momento de la prórroga, el nuevo pago; de los dos, arranca mejor el que le ha ido mejor hasta ahora; presumiblemente este 3er CANAL en solitario pagaría mucho más por la licencia pues se sabe va a estar sólo (sin contar la TV por suscripción)
3. Sólo RCN o CARACOL paga los $200.000 millones más el 7.5% de las ventas brutas que está demandando el estado. El 3er CANAL paga lo suyo y son dos actores en competencia (sin contar la TV por suscripción); el 3er CANAL (ahora sólo 2do) arranca desde menos lo que pagó si es uno nuevo; RCN o CARACOL, en renovación, arrancan desde lo que resulte, al restar a la caja - utilidad obtenida hasta el momento de la prórroga, los $200.000 millones; de los dos, arranca mejor el que le ha ido mejor hasta ahora; RCN o CARACOL, ahora como 3er CANAL, arrancan desde lo que resulte, al restar a la caja - utilidad obtenida hasta el momento de la prórroga, el nuevo pago; de los dos, arranca mejor el que le ha ido mejor hasta ahora
Muy bien, sumas y restas:
1. El Estado: 400 mil millones más 7,5% de las ventas brutas de RCN y CARACOL más el pago (desconocido, presumiblemente pequeño en los miles de millones, igual en el 7.5%) hecho por el 3er CANAL; RCN: lo que trae menos 200 mil millones menos 7.5% de sus ventas brutas (presumiblemente, con tres actores en competencia, no logrables vía un mayor precio a los anunciantes); CARACOL, lo mismo que RCN; 3er CANAL: menos unos pocos miles de millones menos 7.5% de sus ventas brutas (presumiblemente una cifra tampoco muy importante)
El ESTADO recauda ALTO, los que pagan son RCN y CARACOL; los anunciantes pueden estar tranquilos, de hecho su situación podría mejorar
2. El Estado: XXX mil millones más 7,5% de las ventas brutas, pago hecho por el 3er CANAL (desconocido, presumiblemente alto en los miles de millones, igual en el 7.5%, y con un sólo actor en competencia, lograble - el 7.5% - casi de seguro vía un mayor precio a los anunciantes; el "casi" es porque bajo este escenario la TV por suscripción tendría una gran oportunidad de crecer y en mucho - ¿cuánto se tardaría?); RCN: lo que trae y adios del negocio; CARACOL, lo mismo que RCN; 3er CANAL: menos unos hartos miles de millones, menos 7.5% de sus ventas brutas (presumiblemente una cifra también muy importante) y a competir con la TV por suscripción
¿Recaudará el ESTADO TAN ALTO como en 1.? Probablemente más pues tanto CARACOL como RCN tienen poderosas razones para ser ahora, en solitario, el 3er CANAL; y lo mismo los nuevos aspirantes; el que paga es el 3er CANAL (que hemos dicho podría ser RCN o CARACOL apuntándole a seguir ahora en solitario), y seguramente van a subir también los recaudos vía la TV por suscripción, ¿qué son cuánto?; los anunciantes pueden estar nerviosos, de seguro su situación empeorará (al menos por un tiempo)
3. El Estado: 200 mil millones más XXX mil millones más 7,5% de las ventas brutas de dos canales, pago hecho por RCN o CARACOL (en renovación) y el 3er CANAL (este último desconocido, presumiblemente también por encima de los 200 mil millones por la presumible fuerte puja entre los nuevos que quieren entrar a reemplazar al que se va de los actuales; igual en el 7.5%, y con dos actores en competencia, lograble casi de seguro vía un mayor precio a los anunciantes; el "casi" es porque bajo este escenario la TV por suscripción tendría una gran oportunidad de crecer y en mucho - ¿cuánto se tardaría?); RCN o CARACOL en retirada: lo que trae y adios del negocio; 3er CANAL: menos unos hartos miles de millones, menos 7.5% de sus ventas brutas (presumiblemente una cifra también muy importante) y a competir con el que se haya quedado de RCN y CARACOL
¿Recaudará el ESTADO TAN ALTO como en 1.? Probablemente no pues los nuevos aspirantes a 3er CANAL tendrán como referencia los 200 mil millones de la prórroga aceptada por el que se quedó; pagan el que se quedó de RCN y CARACOL y el 3er CANAL; para los anunciantes no deberían haber grandes cambios
Un par de conclusiones:
1. El ESTADO ha montado una estrategia muy sólida, muy sólida, para recaudar por dónde sea; tiene información privilegiada sobre qué tan bien les ha ido hasta ahora a RCN y a CARACOL y de ahí tiene bases para apostarle a que el precio de 200 mil millones de la prórroga puede ser pagado por ambos; el ESTADO le apunta a 1. y los anunciantes lo apoyan de seguro
2. El escenario 2. (en las cuentas del estado) es muy improbable; pero de todas maneras, si llegara a presentarse, tiene éste para jugar la "carta" de la TV por suscripción, y los anunciantes en esta jugada le apoyan también de seguro; y ni que decir cuánto lo apoyarán los dueños de las empresas de TV por suscripción...
3. El escenario 3., si las cuentas que el estado le hizo a RCN y a CARACOL están mal hechas y/o simplemente si los dueños de alguna de éstas empresas deciden que no va más, que este es el mejor momento para retirarse del negocio, podría llegar a presentarse y en tal caso siempre se podrá mostrar que hubo renovación (aunque quede todo igual); los anunciantes no tienen de qué quejarse; la TV por suscripción sigue en lo que traía
¿Qué pueden hacer RCN o CARACOL? Habría que tener la información privilegiada que el estado tiene de ellos para poder proponer algo :-)
PS Los "anunciantes" somos toda la economía del país que fabrica, innova y vende sus productos, para quienes la publicidad es término indispensable de la ecuación comercial (no solo la publicidad en TV claro está); aunque los tiempos están cambiando, y menos horas frente a la TV se les está volviendo un hábito a muchos: a la par con el otro hábito de estar muchas más horas frente al PC :-)
El 1er tema interesante a considerar es que el momento - decisión sobre la prórroga coincide con la licitación - subasta para el 3er canal, es decir, "3er canal" si los otros dos actualmente operando (RCN y CARACOL) pagan por la prórroga la suma que el estado les está demandando. Nótese la variación de escenarios, y consecuente de los precios y recaudos por las licencias (desconozco cuáles son las fechas de los dos procesos):
1. RCN y CARACOL pagan los $200.000 millones más el 7.5% de las ventas brutas que está demandando el estado. El 3er CANAL paga lo suyo y son tres actores en competencia (sin contar la TV por suscripción); el 3er CANAL arranca desde menos lo que pagó; RCN y CARACOL arrancan desde lo que resulte, al restar a la caja - utilidad obtenida hasta el momento de la prórroga, los $200.000 millones; de los dos, arranca mejor el que le ha ido mejor hasta ahora
2. RCN y CARACOL no pagan los $200.000 millones más el 7.5% de las ventas brutas que está demandando el estado. El 3er CANAL paga lo suyo y es un sólo actor en competencia (sin contar la TV por suscripción); el 3er CANAL arranca desde menos lo que pagó si es uno nuevo; y si es RCN o CARACOL, arrancan desde lo que resulte, al restar a la caja - utilidad obtenida hasta el momento de la prórroga, el nuevo pago; de los dos, arranca mejor el que le ha ido mejor hasta ahora; presumiblemente este 3er CANAL en solitario pagaría mucho más por la licencia pues se sabe va a estar sólo (sin contar la TV por suscripción)
3. Sólo RCN o CARACOL paga los $200.000 millones más el 7.5% de las ventas brutas que está demandando el estado. El 3er CANAL paga lo suyo y son dos actores en competencia (sin contar la TV por suscripción); el 3er CANAL (ahora sólo 2do) arranca desde menos lo que pagó si es uno nuevo; RCN o CARACOL, en renovación, arrancan desde lo que resulte, al restar a la caja - utilidad obtenida hasta el momento de la prórroga, los $200.000 millones; de los dos, arranca mejor el que le ha ido mejor hasta ahora; RCN o CARACOL, ahora como 3er CANAL, arrancan desde lo que resulte, al restar a la caja - utilidad obtenida hasta el momento de la prórroga, el nuevo pago; de los dos, arranca mejor el que le ha ido mejor hasta ahora
Muy bien, sumas y restas:
1. El Estado: 400 mil millones más 7,5% de las ventas brutas de RCN y CARACOL más el pago (desconocido, presumiblemente pequeño en los miles de millones, igual en el 7.5%) hecho por el 3er CANAL; RCN: lo que trae menos 200 mil millones menos 7.5% de sus ventas brutas (presumiblemente, con tres actores en competencia, no logrables vía un mayor precio a los anunciantes); CARACOL, lo mismo que RCN; 3er CANAL: menos unos pocos miles de millones menos 7.5% de sus ventas brutas (presumiblemente una cifra tampoco muy importante)
El ESTADO recauda ALTO, los que pagan son RCN y CARACOL; los anunciantes pueden estar tranquilos, de hecho su situación podría mejorar
2. El Estado: XXX mil millones más 7,5% de las ventas brutas, pago hecho por el 3er CANAL (desconocido, presumiblemente alto en los miles de millones, igual en el 7.5%, y con un sólo actor en competencia, lograble - el 7.5% - casi de seguro vía un mayor precio a los anunciantes; el "casi" es porque bajo este escenario la TV por suscripción tendría una gran oportunidad de crecer y en mucho - ¿cuánto se tardaría?); RCN: lo que trae y adios del negocio; CARACOL, lo mismo que RCN; 3er CANAL: menos unos hartos miles de millones, menos 7.5% de sus ventas brutas (presumiblemente una cifra también muy importante) y a competir con la TV por suscripción
¿Recaudará el ESTADO TAN ALTO como en 1.? Probablemente más pues tanto CARACOL como RCN tienen poderosas razones para ser ahora, en solitario, el 3er CANAL; y lo mismo los nuevos aspirantes; el que paga es el 3er CANAL (que hemos dicho podría ser RCN o CARACOL apuntándole a seguir ahora en solitario), y seguramente van a subir también los recaudos vía la TV por suscripción, ¿qué son cuánto?; los anunciantes pueden estar nerviosos, de seguro su situación empeorará (al menos por un tiempo)
3. El Estado: 200 mil millones más XXX mil millones más 7,5% de las ventas brutas de dos canales, pago hecho por RCN o CARACOL (en renovación) y el 3er CANAL (este último desconocido, presumiblemente también por encima de los 200 mil millones por la presumible fuerte puja entre los nuevos que quieren entrar a reemplazar al que se va de los actuales; igual en el 7.5%, y con dos actores en competencia, lograble casi de seguro vía un mayor precio a los anunciantes; el "casi" es porque bajo este escenario la TV por suscripción tendría una gran oportunidad de crecer y en mucho - ¿cuánto se tardaría?); RCN o CARACOL en retirada: lo que trae y adios del negocio; 3er CANAL: menos unos hartos miles de millones, menos 7.5% de sus ventas brutas (presumiblemente una cifra también muy importante) y a competir con el que se haya quedado de RCN y CARACOL
¿Recaudará el ESTADO TAN ALTO como en 1.? Probablemente no pues los nuevos aspirantes a 3er CANAL tendrán como referencia los 200 mil millones de la prórroga aceptada por el que se quedó; pagan el que se quedó de RCN y CARACOL y el 3er CANAL; para los anunciantes no deberían haber grandes cambios
Un par de conclusiones:
1. El ESTADO ha montado una estrategia muy sólida, muy sólida, para recaudar por dónde sea; tiene información privilegiada sobre qué tan bien les ha ido hasta ahora a RCN y a CARACOL y de ahí tiene bases para apostarle a que el precio de 200 mil millones de la prórroga puede ser pagado por ambos; el ESTADO le apunta a 1. y los anunciantes lo apoyan de seguro
2. El escenario 2. (en las cuentas del estado) es muy improbable; pero de todas maneras, si llegara a presentarse, tiene éste para jugar la "carta" de la TV por suscripción, y los anunciantes en esta jugada le apoyan también de seguro; y ni que decir cuánto lo apoyarán los dueños de las empresas de TV por suscripción...
3. El escenario 3., si las cuentas que el estado le hizo a RCN y a CARACOL están mal hechas y/o simplemente si los dueños de alguna de éstas empresas deciden que no va más, que este es el mejor momento para retirarse del negocio, podría llegar a presentarse y en tal caso siempre se podrá mostrar que hubo renovación (aunque quede todo igual); los anunciantes no tienen de qué quejarse; la TV por suscripción sigue en lo que traía
¿Qué pueden hacer RCN o CARACOL? Habría que tener la información privilegiada que el estado tiene de ellos para poder proponer algo :-)
PS Los "anunciantes" somos toda la economía del país que fabrica, innova y vende sus productos, para quienes la publicidad es término indispensable de la ecuación comercial (no solo la publicidad en TV claro está); aunque los tiempos están cambiando, y menos horas frente a la TV se les está volviendo un hábito a muchos: a la par con el otro hábito de estar muchas más horas frente al PC :-)
jueves, 4 de diciembre de 2008
La innovación vía WiMax
La nota es del blog de Om Malik: la red de Clearwire sigue ganando tracción y se prevee que para el 2009 la operación se encuentre ya en pleno funcionamiento. ¿Novedades?, esta por ejemplo:
Extracto:
"First products on the market are embedded WiMax chips in laptops and USB modems, but by mid-2009 consumers will see more mobile Internet devices, MP3 players and other consumer electronics that can run on the Clear WiMAX network"
Evidentemente, para estos mercados, la oferta móvil-inalámbrica-alta-velocidad-de-acceso no tiene sustituto, sólo competidores directos como las redes celulares de última generación...
¿Por qué pagar por un acceso WiMax a cambio de un acceso vía fibra?
No es la pregunta correcta: WiMax no sustituirá el acceso tradicional alambrado (no al menos en las zonas densamente pobladas); pero si podría convertirse en un "must" para todas las personas ultra-conectadas en esas mismas zonas: el Job-To-Be-Done tiene que ver por supuesto con el uso del tiempo mientras estamos desplazándonos, "mientras llegamos a", mientras se surte el recorrido de la distancia hasta la siguiente estación alambrada disponible... ¿Podremos esperar a llegar? A veces no podremos, muchas veces "al llegar" ya estaremos ocupados en algo más, y querremos haber hecho ya (vía inalámbrica y mientras en movimiento) lo menester. Ejemplos:
1. Ajustar una cita, adelantar una cita, aplazar una cita (que depende del desplazamiento -y sus circunstancias- en el que nos hallamos). ¿Que se puede hacer vía voz vía celular? Si, porque por ahora es lo tradicional (vía conversación), pero cuando sea un proceso automático administrado por una aplicación ya no será más así... ¿Necesita algo así mucho ancho de banda? Probablemente no, a no ser por los infaltables "attachments"...
2. Comunicar una decisión que sólo es útil si oportuna (una compra, una venta, otras). ¿Que se puede hacer vía voz vía celular? Si, porque por ahora es lo tradicional (vía conversación), pero no por ello lo más conveniente: piénsese en el tiempo de espera para establecer la comunicación, piénsese en los errores por dicción-audición, piénsese en la concentración que exige de ambas partes, piénsese... Si las posibles decisiones ya han sido previstas, almacenadas y sus ejecutorias programadas... lo único importante es la decisión en sí: un click (sin tener que correr el riesgo de ceder la atención sobre el "desplazante" entorno)... ¿Necesita algo así mucho ancho de banda? Probablemente no, a no ser por los infaltables "attachments"...
3. Video conferencia o broadcast o multicast video (mientras en desplazamiento). ¿Por qué no sería suficiente la teleconferencia? Aquí en realidad ya es hora de formular la verdadera pregunta, que sería ¿Por qué no podemos estar sin desplazarnos? Buena pregunta: la evidencia muestra que, para al menos ciertos grupos de la población, el desplazarse es la norma (asi como para otros estar sentado en el escritorio en la oficina lo es); y que éstos cada vez se desplazan más...
Mi intuición es (nada brillante por cierto) que unos grupos se desplazan más, sencillamente para que otros grupos se desplacen menos: vendedores que visitan clientes y clientes que esperan cómodamente la visita de esos vendedores es un ejemplo obvio (pero de seguro no el único)
PS La única forma de extender el tiempo es contrayéndolo :-)
Extracto:
"First products on the market are embedded WiMax chips in laptops and USB modems, but by mid-2009 consumers will see more mobile Internet devices, MP3 players and other consumer electronics that can run on the Clear WiMAX network"
Evidentemente, para estos mercados, la oferta móvil-inalámbrica-alta-velocidad-de-acceso no tiene sustituto, sólo competidores directos como las redes celulares de última generación...
¿Por qué pagar por un acceso WiMax a cambio de un acceso vía fibra?
No es la pregunta correcta: WiMax no sustituirá el acceso tradicional alambrado (no al menos en las zonas densamente pobladas); pero si podría convertirse en un "must" para todas las personas ultra-conectadas en esas mismas zonas: el Job-To-Be-Done tiene que ver por supuesto con el uso del tiempo mientras estamos desplazándonos, "mientras llegamos a", mientras se surte el recorrido de la distancia hasta la siguiente estación alambrada disponible... ¿Podremos esperar a llegar? A veces no podremos, muchas veces "al llegar" ya estaremos ocupados en algo más, y querremos haber hecho ya (vía inalámbrica y mientras en movimiento) lo menester. Ejemplos:
1. Ajustar una cita, adelantar una cita, aplazar una cita (que depende del desplazamiento -y sus circunstancias- en el que nos hallamos). ¿Que se puede hacer vía voz vía celular? Si, porque por ahora es lo tradicional (vía conversación), pero cuando sea un proceso automático administrado por una aplicación ya no será más así... ¿Necesita algo así mucho ancho de banda? Probablemente no, a no ser por los infaltables "attachments"...
2. Comunicar una decisión que sólo es útil si oportuna (una compra, una venta, otras). ¿Que se puede hacer vía voz vía celular? Si, porque por ahora es lo tradicional (vía conversación), pero no por ello lo más conveniente: piénsese en el tiempo de espera para establecer la comunicación, piénsese en los errores por dicción-audición, piénsese en la concentración que exige de ambas partes, piénsese... Si las posibles decisiones ya han sido previstas, almacenadas y sus ejecutorias programadas... lo único importante es la decisión en sí: un click (sin tener que correr el riesgo de ceder la atención sobre el "desplazante" entorno)... ¿Necesita algo así mucho ancho de banda? Probablemente no, a no ser por los infaltables "attachments"...
3. Video conferencia o broadcast o multicast video (mientras en desplazamiento). ¿Por qué no sería suficiente la teleconferencia? Aquí en realidad ya es hora de formular la verdadera pregunta, que sería ¿Por qué no podemos estar sin desplazarnos? Buena pregunta: la evidencia muestra que, para al menos ciertos grupos de la población, el desplazarse es la norma (asi como para otros estar sentado en el escritorio en la oficina lo es); y que éstos cada vez se desplazan más...
Mi intuición es (nada brillante por cierto) que unos grupos se desplazan más, sencillamente para que otros grupos se desplacen menos: vendedores que visitan clientes y clientes que esperan cómodamente la visita de esos vendedores es un ejemplo obvio (pero de seguro no el único)
PS La única forma de extender el tiempo es contrayéndolo :-)
miércoles, 3 de diciembre de 2008
Back to innovation...
...es (un pedazo d) el título de un ensayo en Wired sobre cómo, los tiempos de crisis, son tiempos de oportunidad, para innovadores, (propicios pues), para inventores, y para toda clase de soñadores realizadores de sus sueños. ¿Por qué habría de ser ésto así? Ya lo hemos discutido antes aquí en Innovatividad y merece la pena volverlo a hacer:
1. ¿Por qué dejarlo para después (es decir el esfuerzo innovador)? Es cierto. ¿Quién puede asegurarnos que vamos a llegar (la organización) al final de la crisis? ¿Quién puede asegurarnos que no está más bien en una innovación la respuesta (nuestra respuesta particular) a la crisis? Más bien lo que si se puede asegurar es que la pusilanimidad nunca ha sido condición de vencedores...
2. ¿Qué hace que una crisis termine y vuelvan los "buenos tiempos"? ¿Más de lo mismo? ¿Más de lo que había antes de la crisis y que con ella toca fondo (en precio, en valor, en satisfacción de compradores y vendedores)? ¿Qué hace, en últimas, que una crisis comience?...
3. ¿Cómo se define una crisis si no como la acumulación de la pérdida de valor atascada de alguna manera durante un tiempo y finalmente saliendo a la superficie? ¿Cómo es posible que las crisis vayan y vengan en el tiempo si no como manifestación del comportamiento (muy humano por cierto) de dejar para después la tarea ardua de agregar valor mientras podamos ir ganando plazos a punta de "paños de agua tibia" y artes de birlibirloque?...
Extracto del artículo de Wired:
"In July 1993, Tom Siebel launched Siebel Systems, which made software for managing corporate sales staffs. The US economy was faltering, and the market for his product was new and untested. In other words, the timing couldn't have been better..."
1. ¿Por qué dejarlo para después (es decir el esfuerzo innovador)? Es cierto. ¿Quién puede asegurarnos que vamos a llegar (la organización) al final de la crisis? ¿Quién puede asegurarnos que no está más bien en una innovación la respuesta (nuestra respuesta particular) a la crisis? Más bien lo que si se puede asegurar es que la pusilanimidad nunca ha sido condición de vencedores...
2. ¿Qué hace que una crisis termine y vuelvan los "buenos tiempos"? ¿Más de lo mismo? ¿Más de lo que había antes de la crisis y que con ella toca fondo (en precio, en valor, en satisfacción de compradores y vendedores)? ¿Qué hace, en últimas, que una crisis comience?...
3. ¿Cómo se define una crisis si no como la acumulación de la pérdida de valor atascada de alguna manera durante un tiempo y finalmente saliendo a la superficie? ¿Cómo es posible que las crisis vayan y vengan en el tiempo si no como manifestación del comportamiento (muy humano por cierto) de dejar para después la tarea ardua de agregar valor mientras podamos ir ganando plazos a punta de "paños de agua tibia" y artes de birlibirloque?...
Extracto del artículo de Wired:
"In July 1993, Tom Siebel launched Siebel Systems, which made software for managing corporate sales staffs. The US economy was faltering, and the market for his product was new and untested. In other words, the timing couldn't have been better..."
martes, 2 de diciembre de 2008
Publicidad + innovación + desarrollo de producto
Latin Strategy (LS) no es una agencia de publicidad; LS, sin embargo, puede hacer que su publicidad sea mucho más efectiva; LS puede ayudarle con la efectividad de su publicidad no como le ayuda una agencia de publicidad, que es creando mensajes de altísimo impacto, recordación y capacidad de convencimiento (por ejemplo), o, seleccionando los medios y el |momento - espacio|oportuno - apropiado| en éstos para colocar ese mensaje en camino al mercado meta. No. LS sabe cómo ayudarle a hacer más efectiva su publicidad (y su presupuesto de publicidad) de otra manera: sugiriéndole cuáles de los Jobs-To-Be-Done que actualmente hace bien su producto (su producto actual) podrían (deberían) ser enfatizados en su comunicación; serán aquéllos que además revistan gran importancia para su mercado meta (gran importancia en comparación con el universo de Jobs-To-Be-Done que ese mercado meta está buscando en la categoría de su producto), y que también sean actualmente los menos (peor) cubiertos por las ofertas directamente competidoras y otras opciones de su mercado meta
Atención: lo anterior significa que con una pequeña fracción de su presupuesto actual de publicidad podemos llevar a cabo la tarea de averiguar detalles sobre esos Jobs-To-Be-Done que le permitirán a su organización (sin modificar el producto) rendir mucho más el resto del presupuesto, o sea, vender muchos más unidades de producto por peso gastado en la comunicación
Y si resulta que el producto actual no tiene esos Jobs-To-Be-Done que el mercado ansía, la ganancia (por el ahorro) es del 100%: pues usted sabrá ahora que no vale la pena seguir gastando en comunicación sin antes modificar el producto: no hay pierde en contratar a LS para hallar los Jobs-To-Be-Done de sus mercado meta: y hay ya dinero de sobra de dónde tomarlo para contratarnos :-)
Atención: lo anterior significa que con una pequeña fracción de su presupuesto actual de publicidad podemos llevar a cabo la tarea de averiguar detalles sobre esos Jobs-To-Be-Done que le permitirán a su organización (sin modificar el producto) rendir mucho más el resto del presupuesto, o sea, vender muchos más unidades de producto por peso gastado en la comunicación
Y si resulta que el producto actual no tiene esos Jobs-To-Be-Done que el mercado ansía, la ganancia (por el ahorro) es del 100%: pues usted sabrá ahora que no vale la pena seguir gastando en comunicación sin antes modificar el producto: no hay pierde en contratar a LS para hallar los Jobs-To-Be-Done de sus mercado meta: y hay ya dinero de sobra de dónde tomarlo para contratarnos :-)
lunes, 1 de diciembre de 2008
Tomémonos un tinto
Es el título de la nota que trae El Espectador ayer para informar de la campaña puesta en marcha por la Federación Nacional de Cafeteros para estimular el consumo de café en Colombia. Así es. El consumo interno del grano es mucho menor en Colombia que en muchos de los países hacia los cuales lo exportamos y está decreciendo además
¿Qué se puede hacer para revertir la tendencia? Es la pregunta que la Federación se ha hecho. Aquí nos preguntamos, ¿es la pregunta adecuada? Aun sin conocer las economías del negocio, cabe imaginarse que el grano que nos compran en Londres, Tokio o NY (y no solo por el transporte claro está) nos lo pagan a un precio mucho mayor que el que se puede conseguir acá, con los tostadores locales, para el consumo local. La Federación es uno de esos mismos tostadores locales, pero eso es otro asunto, porque ahí actúa como otro negocio (es otra unidad de negocio); lo que estamos es examinando la conveniencia de vender más grano en el mercado local o más grano en los mercados internacionales
Pero, ¿si nos pagan el grano a un precio mucho mayor en el exterior? Esto dependerá de las otras opciones que tengan los tostadores de allá, o sea, de la oferta que los otros países productores les propongan. Y ya estamos más cerca del quid de la cuestión. Si el grano colombiano es más apreciado se pagará más por él, y se pagará más todavía si la cantidad demandada supera la cantidad ofertada. De esta manera, se puede llegar a concluir que un aumento del consumo interno, al reducir consecuentemente la oferta para exportación, mejoraría los precios internacionales. Pero esto supone, para que sea buen negocio, que localmente, el tostador local, pagará al precio internacional (descontando transporte y otros)
Visto de otra manera sin embargo, si no hay demasiada demanda internacional, el mercado interno puede verse como un "colchón" de seguridad de cara a la cosecha (a cualquier cosecha) ya en ciernes
Obsérvese que el asunto tiende a volverse circular: alrededor de precio y volumen de las ventas en el exterior, precio y volumen de las ventas en Colombia. ¿Qué sabemos con certeza?
1. Que el volumen (demandado) en Colombia, por enorme que pueda llegar a ser, es muy pequeño en comparación con el mercado internacional (aun de cara a las decenas de competidores que allá enfrentamos)
2. Que el nivel de riqueza (que influye en los precios internos de todos los bienes) en Colombia, por mucho que pueda mejorar en los próximos lustros, estará aún lejos del correspondiente en los países compradores (que a su vez en esos mismos lustros seguirá aumentando)
3. Que el volumen y el precio en el exterior tienden al alza ambos: 1) pues el café (y la cafeína) no tienen sustituto en su combinación de sabor y efectos sobre el organismo, 2) pues el crecimiento de la población y su capacidad adquisitiva no cesan, 3) pues la innovación para satisfacer las mútliples facetas del consumo de cafe es inmensa, variadísima y está estendida por todo el planeta
PS Que en el anuncio la Federación revele que ha decidido invertir entre 2 y 3 mil millones al año en este programa de estímulo al consumo interno es prueba de verdad de todo lo dicho y muestra de prudencia y buen juicio en el manejo de sus recursos
¿Qué se puede hacer para revertir la tendencia? Es la pregunta que la Federación se ha hecho. Aquí nos preguntamos, ¿es la pregunta adecuada? Aun sin conocer las economías del negocio, cabe imaginarse que el grano que nos compran en Londres, Tokio o NY (y no solo por el transporte claro está) nos lo pagan a un precio mucho mayor que el que se puede conseguir acá, con los tostadores locales, para el consumo local. La Federación es uno de esos mismos tostadores locales, pero eso es otro asunto, porque ahí actúa como otro negocio (es otra unidad de negocio); lo que estamos es examinando la conveniencia de vender más grano en el mercado local o más grano en los mercados internacionales
Pero, ¿si nos pagan el grano a un precio mucho mayor en el exterior? Esto dependerá de las otras opciones que tengan los tostadores de allá, o sea, de la oferta que los otros países productores les propongan. Y ya estamos más cerca del quid de la cuestión. Si el grano colombiano es más apreciado se pagará más por él, y se pagará más todavía si la cantidad demandada supera la cantidad ofertada. De esta manera, se puede llegar a concluir que un aumento del consumo interno, al reducir consecuentemente la oferta para exportación, mejoraría los precios internacionales. Pero esto supone, para que sea buen negocio, que localmente, el tostador local, pagará al precio internacional (descontando transporte y otros)
Visto de otra manera sin embargo, si no hay demasiada demanda internacional, el mercado interno puede verse como un "colchón" de seguridad de cara a la cosecha (a cualquier cosecha) ya en ciernes
Obsérvese que el asunto tiende a volverse circular: alrededor de precio y volumen de las ventas en el exterior, precio y volumen de las ventas en Colombia. ¿Qué sabemos con certeza?
1. Que el volumen (demandado) en Colombia, por enorme que pueda llegar a ser, es muy pequeño en comparación con el mercado internacional (aun de cara a las decenas de competidores que allá enfrentamos)
2. Que el nivel de riqueza (que influye en los precios internos de todos los bienes) en Colombia, por mucho que pueda mejorar en los próximos lustros, estará aún lejos del correspondiente en los países compradores (que a su vez en esos mismos lustros seguirá aumentando)
3. Que el volumen y el precio en el exterior tienden al alza ambos: 1) pues el café (y la cafeína) no tienen sustituto en su combinación de sabor y efectos sobre el organismo, 2) pues el crecimiento de la población y su capacidad adquisitiva no cesan, 3) pues la innovación para satisfacer las mútliples facetas del consumo de cafe es inmensa, variadísima y está estendida por todo el planeta
PS Que en el anuncio la Federación revele que ha decidido invertir entre 2 y 3 mil millones al año en este programa de estímulo al consumo interno es prueba de verdad de todo lo dicho y muestra de prudencia y buen juicio en el manejo de sus recursos
jueves, 27 de noviembre de 2008
Innovación disruptiva: ¿la mejor opción de innovación durante la crisis?
La discusión la plantea y explora Knowledge@Wharton. De hecho la tesis es que si no fuera por las crisis, muchas compañías jamás se propondrían el camino disruptivo que éstas nos muestran. El concepto de innovación disruptiva lo planteó y desarrolló teóricamente por vez primera el profesor Clayton Christensen de Harvard en sus libros El dilema de los innovadores y La solución de los innovadores (ambos excelentes reportes de investigaciones adelantadas por él durante más de 25 años). En Latin Strategy creemos que el pensamiento del profesor C.Christensen está en la frontera del entendimiento de la innovación como práctica fundamental del éxito en los negocios (y en otros ámbitos también). Sólo antecedido, con su nivel de profundidad y agudeza en las preguntas por la innovatividad, por el extinto (hace un poco más de tres años) Peter F. Drucker
Extracto:
"So just how does an entrepreneur or business go about being "disruptive?" How does one convince investors or top brass of a radical idea's worth?
One person who knows something about bringing disruptive innovations to market is Jeong Kim, president of Bell Labs at Alcatel-Lucent and a successful tech entrepreneur. He offered some suggestions in a recent presentation titled, "Paving the Way for Disruptive Innovation," that was part of the Executive Master's in Technology Management (EMTM) program's ongoing lecture series: Aligning Emerging Technology and Business.
Among the most critical assets one can possess, he says, is company-wide recognition that disruptive innovation is actually important. In a company that's already successful -- or one with layers of bureaucracy that hinder new ideas -- this can prove difficult. The firm also must commit itself to research. "Disruptive research is absolutely critical, especially in the technology space."
Furthermore, it is not enough to simply have brilliant engineers. Without competent management on the business side, the most elegant technology can wind up on the scrap heap of business history, or even worse, usurped by a competitor: "Disruptive innovation is not sufficient," says Kim. "You can [cite] numerous examples of companies that came up with [new] technology but eventually were displaced by somebody else..."
Extracto:
"So just how does an entrepreneur or business go about being "disruptive?" How does one convince investors or top brass of a radical idea's worth?
One person who knows something about bringing disruptive innovations to market is Jeong Kim, president of Bell Labs at Alcatel-Lucent and a successful tech entrepreneur. He offered some suggestions in a recent presentation titled, "Paving the Way for Disruptive Innovation," that was part of the Executive Master's in Technology Management (EMTM) program's ongoing lecture series: Aligning Emerging Technology and Business.
Among the most critical assets one can possess, he says, is company-wide recognition that disruptive innovation is actually important. In a company that's already successful -- or one with layers of bureaucracy that hinder new ideas -- this can prove difficult. The firm also must commit itself to research. "Disruptive research is absolutely critical, especially in the technology space."
Furthermore, it is not enough to simply have brilliant engineers. Without competent management on the business side, the most elegant technology can wind up on the scrap heap of business history, or even worse, usurped by a competitor: "Disruptive innovation is not sufficient," says Kim. "You can [cite] numerous examples of companies that came up with [new] technology but eventually were displaced by somebody else..."
miércoles, 26 de noviembre de 2008
Pensamiento lateral e innovación - innovatividad
Paul Sloane es el autor de un libro titulado The Innovative Leader (y otros más). Su conceptualización acerca del pensamiento lateral se puede resumir así: "Lateral thinking is approaching problems from new or unexpected directions. It encourages us to move away from our established and predictable ways of thinking. By taking a different approach we can come up with new ideas...". Lo cual sitúa, llamémosle su estrategia para la innovación, en lo que nosotros en Latin Strategy llamamos, la fase de "ideación". ¿Qué quiere decir ésto?
1. Que coincidimos con Mr.Sloane en asignar un carácter dramático al asunto de la mejor manera de buscar soluciones a los problemas o dilemas que enfrentan las organizaciones; particularmente cuando éstos se tratan de desarrollo y/o mejora de producto
2. Que sin embargo, el origen de toda mejora y/o desarrollo de producto efectivo - exitoso, tiene su fundamento en los Jobs-To-Be-Done que los mercados meta juzgan como importantes y al tiempo no bien atendidos actualmente
3. Que sobre esos Jobs-To-Be-Done ya identificados, la gente de la organización - mercadeo, ingeniería, diseño, producción - pueden y deben trabajar intensamente en sesiones de ideación (la fase de "ideación" anotada atrás) para hallar las soluciones idóneas a incorporar en la oferta-producto
En Latin Strategy Ltda. nos especializamos en hallar, rápido, con certeza y exhaustivamente, esos Jobs-To-Be-Done, para que la ideación luego (y el pensamiento lateral que a ella apoya) rinda sus máximos frutos :-)
1. Que coincidimos con Mr.Sloane en asignar un carácter dramático al asunto de la mejor manera de buscar soluciones a los problemas o dilemas que enfrentan las organizaciones; particularmente cuando éstos se tratan de desarrollo y/o mejora de producto
2. Que sin embargo, el origen de toda mejora y/o desarrollo de producto efectivo - exitoso, tiene su fundamento en los Jobs-To-Be-Done que los mercados meta juzgan como importantes y al tiempo no bien atendidos actualmente
3. Que sobre esos Jobs-To-Be-Done ya identificados, la gente de la organización - mercadeo, ingeniería, diseño, producción - pueden y deben trabajar intensamente en sesiones de ideación (la fase de "ideación" anotada atrás) para hallar las soluciones idóneas a incorporar en la oferta-producto
En Latin Strategy Ltda. nos especializamos en hallar, rápido, con certeza y exhaustivamente, esos Jobs-To-Be-Done, para que la ideación luego (y el pensamiento lateral que a ella apoya) rinda sus máximos frutos :-)
martes, 25 de noviembre de 2008
¿Innovación en tiempos de crisis?
La pregunta se la hace el periodista de Business Week
1. En tiempos de crisis hay que recortar gastos. De acuerdo
2. En tiempos de crisis hay que esforzarse al doble para que la crisis no te ahogue. De acuerdo
3. En tiempos de crisis hay que concentrarse en la crisis (que es ahora) para poder aspirar a tener un mejor futuro (cuando termine la crisis). De acuerdo
¿Y significa todo ésto que hay que desplazar en las prioridades de la agenda a la innovatividad? Nuestra respuesta contundente: ¡en absoluto NO! Al contrario, la innovatividad, cuando en tiempos de crisis, es cuando más es parte de la solución (a la crisis). Veamos cómo:
1. Lo más evidente. En tiempos de crisis muchos competidores saldrán del mercado (los más débiles en todo sentido). Lo cual deja a mucho mercado "huérfano" de oferentes, lo cual es una oportunidad gigante de crecimiento (para los oferentes que quedan), lo cual exige el ejercicio de la innovatividad, pues son clientes nuevos (para nosotros) y mientras en crisis son clientes más desconfiados y temerosos de comprar...
2. Lo siguiente. En tiempos de crisis es cuando más efectivos hay que ser (las organizaciones) en la asignación de recursos: es decir, asignar los recursos en dónde éstos más rindan frutos: cualquier proceder en contrario agrava la crisis. Lo cual plantea opciones: ¿mejor comunicación sobre el producto? ¿mejor distribución del producto? ¿mejorados y nuevos productos (productos más baratos por ejemplo, con desempeño "suficiente")? Las crisis duran pero no perduran, es decir, van y vienen, el tiempo de crisis pasa... ¿qué cree usted que hará, mientras la crisis, su competidor más débil? ¿qué debería entonces hacer usted, que es el líder?...
3. Por último, y no menos importante para nada. En tiempos de crisis es cuando mejor se "tiempla el acero", es decir, cuando usted, líder de su organización, mejores oportunidades tiene, de probar su propio liderazgo, y de probar-consolidar su equipo a bordo. Para cuando la crisis termine (en gran parte por la voluntad de usted y de otros como usted que no dejan de soñar y de hacer por sus sueños, no obstante "la crisis") usted podría tener el mejor equipo de la liga, con los mejores jugadores de otros equipos que ya no jugarán más, y con la autoestima en la cumbre, pues habrán lidiado la tormenta - juntos - y ahora otra vez brillará el sol y se tendrá "tierra" (o puerto) a la vista... Para hacer todo ésto hay que tener un propósito inspirador: que tiene que ser mucho más que "recortar gastos", obviamente...
1. En tiempos de crisis hay que recortar gastos. De acuerdo
2. En tiempos de crisis hay que esforzarse al doble para que la crisis no te ahogue. De acuerdo
3. En tiempos de crisis hay que concentrarse en la crisis (que es ahora) para poder aspirar a tener un mejor futuro (cuando termine la crisis). De acuerdo
¿Y significa todo ésto que hay que desplazar en las prioridades de la agenda a la innovatividad? Nuestra respuesta contundente: ¡en absoluto NO! Al contrario, la innovatividad, cuando en tiempos de crisis, es cuando más es parte de la solución (a la crisis). Veamos cómo:
1. Lo más evidente. En tiempos de crisis muchos competidores saldrán del mercado (los más débiles en todo sentido). Lo cual deja a mucho mercado "huérfano" de oferentes, lo cual es una oportunidad gigante de crecimiento (para los oferentes que quedan), lo cual exige el ejercicio de la innovatividad, pues son clientes nuevos (para nosotros) y mientras en crisis son clientes más desconfiados y temerosos de comprar...
2. Lo siguiente. En tiempos de crisis es cuando más efectivos hay que ser (las organizaciones) en la asignación de recursos: es decir, asignar los recursos en dónde éstos más rindan frutos: cualquier proceder en contrario agrava la crisis. Lo cual plantea opciones: ¿mejor comunicación sobre el producto? ¿mejor distribución del producto? ¿mejorados y nuevos productos (productos más baratos por ejemplo, con desempeño "suficiente")? Las crisis duran pero no perduran, es decir, van y vienen, el tiempo de crisis pasa... ¿qué cree usted que hará, mientras la crisis, su competidor más débil? ¿qué debería entonces hacer usted, que es el líder?...
3. Por último, y no menos importante para nada. En tiempos de crisis es cuando mejor se "tiempla el acero", es decir, cuando usted, líder de su organización, mejores oportunidades tiene, de probar su propio liderazgo, y de probar-consolidar su equipo a bordo. Para cuando la crisis termine (en gran parte por la voluntad de usted y de otros como usted que no dejan de soñar y de hacer por sus sueños, no obstante "la crisis") usted podría tener el mejor equipo de la liga, con los mejores jugadores de otros equipos que ya no jugarán más, y con la autoestima en la cumbre, pues habrán lidiado la tormenta - juntos - y ahora otra vez brillará el sol y se tendrá "tierra" (o puerto) a la vista... Para hacer todo ésto hay que tener un propósito inspirador: que tiene que ser mucho más que "recortar gastos", obviamente...
lunes, 24 de noviembre de 2008
¿Puede China innovar?
Es la pregunta que se hacen los editores en un reciente artículo de Strategy + Business. Nuestra respuesta aquí es contundente: ¡por supuesto que puede, puede APRENDER a innovar! Las economías y los países que aún no han vivido en el máximo desarrollo (que otras y otros han alcanzado) tienden a ser desestimadas en sus posibilidades futuras... no más porque el pasado - la historia - aún no las respalda en este ámbito. Craso error. La misma historia de otros en otro momento "recién llegados" debería servir de prueba: Japón en los años 50, por ejemplo
Podemos y debemos esperar mucho de China, de los empresarios chinos, que como los empresarios de cualquier otra parte del mundo, son ante todo realizadores de sueños (antes que chinos)
Nada de ésto, claro está, anulará las tradiciones de países como USA que durante más de medio siglo (el último medio), después de un siglo que fuera de Europa y el UK, heredaron el espíritu emprendedor y de innovación...
Extracto:
"Despite the global economic crisis, China’s economy is likely to surpass Japan’s to become the world’s second largest; it could even push past a diminished U.S. economy to become the global leader. Yet a huge question mark hangs over China: Can its companies innovate? The answer to this question will determine whether China will remain, essentially, a low- and midlevel manufacturer of goods that other people design and engineer or it will rise to the top of the technological food chain and compete against the world’s leading multinationals..."
Podemos y debemos esperar mucho de China, de los empresarios chinos, que como los empresarios de cualquier otra parte del mundo, son ante todo realizadores de sueños (antes que chinos)
Nada de ésto, claro está, anulará las tradiciones de países como USA que durante más de medio siglo (el último medio), después de un siglo que fuera de Europa y el UK, heredaron el espíritu emprendedor y de innovación...
Extracto:
"Despite the global economic crisis, China’s economy is likely to surpass Japan’s to become the world’s second largest; it could even push past a diminished U.S. economy to become the global leader. Yet a huge question mark hangs over China: Can its companies innovate? The answer to this question will determine whether China will remain, essentially, a low- and midlevel manufacturer of goods that other people design and engineer or it will rise to the top of the technological food chain and compete against the world’s leading multinationals..."
miércoles, 19 de noviembre de 2008
Inesperada innovación desde Google
Google reporta sobre un sorpresivo resultado logrado a partir del procesamiento y seguimiento que se le pueden hacer a los billones de búsquedas diarias en la Web atendidas por la compañía:
Extracto 1: EL ASUNTO EN CUESTIÓN
"Like many Googlers, we're fascinated by trends in online search queries. Whether you're interested in U.S. elections, today's hot trends, or each year's Zeitgeist, patterns in Google search queries can be very informative. Last year, a small team of software engineers began to explore if we could go beyond simple trends and accurately model real-world phenomena using patterns in search queries. After meeting with the public health gurus on Google.org's Predict and Prevent team, we decided to focus on outbreaks of infectious disease, which are responsible for millions of deaths around the world each year. You've probably heard of one such disease: influenza, commonly known as "the flu," which is responsible for up to 500,000 deaths worldwide each year. If you or your kids have ever caught the flu, you know just how awful it can be..."
Extracto 2: LO (GRATAMENTE) SORPRESIVO
"Our team found that certain aggregated search queries tend to be very common during flu season each year. We compared these aggregated queries against data provided by the U.S. Centers for Disease Control and Prevention (CDC), and we found that there's a very close relationship between the frequency of these search queries and the number of people who are experiencing flu-like symptoms each week. As a result, if we tally each day's flu-related search queries, we can estimate how many people have a flu-like illness. Based on this discovery, we have launched Google Flu Trends, where you can find up-to-date influenza-related activity estimates for each of the 50 states in the U.S.
The CDC does a great job of surveying real doctors and patients to accurately track the flu, so why bother with estimates from aggregated search queries? It turns out that traditional flu surveillance systems take 1-2 weeks to collect and release surveillance data, but Google search queries can be automatically counted very quickly. By making our flu estimates available each day, Google Flu Trends may provide an early-warning system for outbreaks of influenza....
For epidemiologists, this is an exciting development, because early detection of a disease outbreak can reduce the number of people affected. If a new strain of influenza virus emerges under certain conditions, a pandemic could emerge and cause millions of deaths (as happened, for example, in 1918). Our up-to-date influenza estimates may enable public health officials and health professionals to better respond to seasonal epidemics and — though we hope never to find out — pandemics..."
¡GUAU!
Extracto 3: Y LA PREGUNTA INEVITABLE (Y BIEN RESPONDIDA)
"We couldn't have created such good models without aggregating hundreds of billions of individual searches going back to 2003. Of course, we're keenly aware of the trust that users place in us and of our responsibility to protect their privacy. Flu Trends can never be used to identify individual users because we rely on anonymized, aggregated counts of how often certain search queries occur each week. The patterns we observe in the data are only meaningful across large populations of Google search users..."
Extracto 1: EL ASUNTO EN CUESTIÓN
"Like many Googlers, we're fascinated by trends in online search queries. Whether you're interested in U.S. elections, today's hot trends, or each year's Zeitgeist, patterns in Google search queries can be very informative. Last year, a small team of software engineers began to explore if we could go beyond simple trends and accurately model real-world phenomena using patterns in search queries. After meeting with the public health gurus on Google.org's Predict and Prevent team, we decided to focus on outbreaks of infectious disease, which are responsible for millions of deaths around the world each year. You've probably heard of one such disease: influenza, commonly known as "the flu," which is responsible for up to 500,000 deaths worldwide each year. If you or your kids have ever caught the flu, you know just how awful it can be..."
Extracto 2: LO (GRATAMENTE) SORPRESIVO
"Our team found that certain aggregated search queries tend to be very common during flu season each year. We compared these aggregated queries against data provided by the U.S. Centers for Disease Control and Prevention (CDC), and we found that there's a very close relationship between the frequency of these search queries and the number of people who are experiencing flu-like symptoms each week. As a result, if we tally each day's flu-related search queries, we can estimate how many people have a flu-like illness. Based on this discovery, we have launched Google Flu Trends, where you can find up-to-date influenza-related activity estimates for each of the 50 states in the U.S.
The CDC does a great job of surveying real doctors and patients to accurately track the flu, so why bother with estimates from aggregated search queries? It turns out that traditional flu surveillance systems take 1-2 weeks to collect and release surveillance data, but Google search queries can be automatically counted very quickly. By making our flu estimates available each day, Google Flu Trends may provide an early-warning system for outbreaks of influenza....
For epidemiologists, this is an exciting development, because early detection of a disease outbreak can reduce the number of people affected. If a new strain of influenza virus emerges under certain conditions, a pandemic could emerge and cause millions of deaths (as happened, for example, in 1918). Our up-to-date influenza estimates may enable public health officials and health professionals to better respond to seasonal epidemics and — though we hope never to find out — pandemics..."
¡GUAU!
Extracto 3: Y LA PREGUNTA INEVITABLE (Y BIEN RESPONDIDA)
"We couldn't have created such good models without aggregating hundreds of billions of individual searches going back to 2003. Of course, we're keenly aware of the trust that users place in us and of our responsibility to protect their privacy. Flu Trends can never be used to identify individual users because we rely on anonymized, aggregated counts of how often certain search queries occur each week. The patterns we observe in the data are only meaningful across large populations of Google search users..."
martes, 18 de noviembre de 2008
La máquina del tiempo al fin (y mejorada)
Google anuncia Rome Reborn Project en Google Earth. Lo que me sirve de disculpa para formular el título de esta entrada: ¿qué sigue después de poder hacer un viaje virtual por las calles, la arquitectura y los edificios reconstruidos de la ciudad eterna, llamada en su época Caput Mundi? Pues que uno lamentará que en la "película" no hay actores, sólo los edificios. ¿Y entonces? Pues que tarde o temprano los mismos le serán agregados a la experiencia (como en los video juegos). Y si a ésto le combinamos los avances de los rusos en inteligencia artificial, sobre todo por el "chat caliente" que tal parece es una máquina pero que igual factura sin parar, y de otro lado "toda la información del mundo" digitalizada y organizada (a la Google) pues lo único que se le ocurre a uno que resultará es Roma, en unos y ceros, tal cual era (¿era?) en sus mejores momentos. Y un "viaje" virtual de uno hacia allí pues no sería otra cosa que el sueño de la máquina del tiempo hecho realidad (cómodamente sentado en casa y sin los peligros de transitar por las reales calles de la antigua Roma): el video juego del millón de dólares...
PS La propuesta de valor del negocio de los viajes turísticos al espacio palidece ante algo semejante :-)
PS La propuesta de valor del negocio de los viajes turísticos al espacio palidece ante algo semejante :-)
martes, 11 de noviembre de 2008
Igor Ansoff y la innovación
Este insigne precursor del pensamiento estratégico en los negocios, (ver bio en la Wikipedia aquí) propuso hace más de cinco décadas la que sería su luego famosa llamada matriz de expansión producto - mercado, o de opciones para el crecimiento. Con ella, a cualquiera le quedaba claro que una compañía tenía un número limitado de opciones para buscar el crecimiento: 1) "penetrar" el mercado disponible con los productos ya disponibles, 2) desarrollar nuevos mercados con los productos ya disponibles, 3) desarrollar nuevos productos para los mercados ya disponibles, o, finalmente, embarcarse en simultánea tanto en mercados nuevos como en productos nuevos. (Digamos de paso, que es una maravilla tantos años después, seguir constatando la simplicidad y absoluta vigencia del planteamiento). Pues bien, a partir de esta determinación de opciones, la siguiente pregunta estratégica obvia era ¿por dónde empezamos? ¿por cuál cuadrante buscamos primero y por cuál después, y por cuál otro después, el crecimiento? Es una pregunta más que pertinente cuando se la examina al menos desde dos condiciones de posibilidad (restricciones) que hay en toda empresa: 1) lo limitado de sus recursos, 2) el diferente nivel de riesgo que conlleva cada opción...
Nuestra tesis ahora es sencilla: durante todas estas décadas las organizaciones han realizado el crecimiento principalmente por las opciones 1 y 2 y mucho menos por la 3 y 4. (La excepción por supuesto son las nuevas empresas que en todas las industrias parecen que salieran de la nada para convertirse en gigantes en pocos años.) Tanto ha sido así que mercadeo (o marketing) casi que se identifica con la gestión de 1 y 2 y poco o nada con la de 3 y 4. Y la conclusión es igual de sencilla: las opciones 1 y 2 están cada vez más "saturadas" de competidores, de buenas prácticas, etcétera, de manera que es cada vez así mismo más díficil tener éxito aplicándose a ellas. Y como contrapartida: las opciones 3 y 4 (que resumimos en la palabra gestión de la innovación) son al tiempo, las que pueden conducir al éxito hoy, pero también las menos comprendidas hoy (por menos practicadas entre otras cosas) y por tanto temidas...
Igor Ansoff señaló un camino - destino en 1957 que todas las organizaciones aceptaron y emprendieron, pero que no ha culminado (el trayecto que ahora corresponde recorrer es uno para el cuál el acompañamiento de Latin Strategy puede serle útil :-)
Nuestra tesis ahora es sencilla: durante todas estas décadas las organizaciones han realizado el crecimiento principalmente por las opciones 1 y 2 y mucho menos por la 3 y 4. (La excepción por supuesto son las nuevas empresas que en todas las industrias parecen que salieran de la nada para convertirse en gigantes en pocos años.) Tanto ha sido así que mercadeo (o marketing) casi que se identifica con la gestión de 1 y 2 y poco o nada con la de 3 y 4. Y la conclusión es igual de sencilla: las opciones 1 y 2 están cada vez más "saturadas" de competidores, de buenas prácticas, etcétera, de manera que es cada vez así mismo más díficil tener éxito aplicándose a ellas. Y como contrapartida: las opciones 3 y 4 (que resumimos en la palabra gestión de la innovación) son al tiempo, las que pueden conducir al éxito hoy, pero también las menos comprendidas hoy (por menos practicadas entre otras cosas) y por tanto temidas...
Igor Ansoff señaló un camino - destino en 1957 que todas las organizaciones aceptaron y emprendieron, pero que no ha culminado (el trayecto que ahora corresponde recorrer es uno para el cuál el acompañamiento de Latin Strategy puede serle útil :-)
lunes, 10 de noviembre de 2008
Innovadores, innovación e innovatividad
¿De dónde viene esta palabra cuyo uso y abuso hoy en día nos interpela a cada momento y en toda situación y no sólo en el ámbito de los negocios?
Su raíz está en las palabras latinas innovatio, innovare, que refieren a la producción de lo nuevo. Lo nuevo es lo insólito (lo nunca antes visto), lo inaudito (lo nunca antes oido). Pero lo nuevo también es lo nuevo porque es nuevo de una forma nueva: así por ejemplo una nueva forma de jugar al fútbol - la de un crack o de un equipo bajo la dirección de un técnico "innovador". Sin embargo lo nuevo no basta para que no obstante siendo innovador sea valioso. Es decir, que no es suficiente la "creatividad" sino que es necesaria además la innovatividad: que viene a ser colocar la creatividad al servicio de la búsqueda de los Jobs-To-Be-Done y/o de las mejores respuestas (el diseño, la solución, el producto real, el canal) a esos Jobs-To-Be-Done ya hallados. Así es como decimos que una organización es innovadora, pues tiene sobrada innovatividad, si da como resultado un flujo constante de (valiosas) innovaciones :-)
Su raíz está en las palabras latinas innovatio, innovare, que refieren a la producción de lo nuevo. Lo nuevo es lo insólito (lo nunca antes visto), lo inaudito (lo nunca antes oido). Pero lo nuevo también es lo nuevo porque es nuevo de una forma nueva: así por ejemplo una nueva forma de jugar al fútbol - la de un crack o de un equipo bajo la dirección de un técnico "innovador". Sin embargo lo nuevo no basta para que no obstante siendo innovador sea valioso. Es decir, que no es suficiente la "creatividad" sino que es necesaria además la innovatividad: que viene a ser colocar la creatividad al servicio de la búsqueda de los Jobs-To-Be-Done y/o de las mejores respuestas (el diseño, la solución, el producto real, el canal) a esos Jobs-To-Be-Done ya hallados. Así es como decimos que una organización es innovadora, pues tiene sobrada innovatividad, si da como resultado un flujo constante de (valiosas) innovaciones :-)
miércoles, 5 de noviembre de 2008
¿Qué necesita una empresa - no siéndolo aún - para volverse innovadora?
- Sólo sentido común
- Que traduce: una administración con sentido común
- Es decir: un gerente, que sea también un líder, de gran sentido común
- Ya que así: es fácil comprender que todo comprador tiene opciones
- Que una de ellas, por ejemplo, es abstenerse de consumir
- Otra resolver sus Jobs-To-Be-Done por propia mano
- Otra comprarle a la competencia
- Por eso los buenos gerentes (que suelen coincidir con los buenos líderes)
- Saben que ellos (y sus empresas) también son sujeto de opciones
- Que pueden intentar ésto o aquello (con el valor del producto, con el valor del canal)
- Pero que sólo si intentan lo que el cliente aún no ha hallado (entre sus opciones)
- Podrán lograr que éste les otorgue su preferencia (y les entregue su dinero)
Todo lo que una empresa necesita - no siéndolo aún - para volverse innovadora, es un gerente - líder innovador (el resto es sub-contratable :-)
- Que traduce: una administración con sentido común
- Es decir: un gerente, que sea también un líder, de gran sentido común
- Ya que así: es fácil comprender que todo comprador tiene opciones
- Que una de ellas, por ejemplo, es abstenerse de consumir
- Otra resolver sus Jobs-To-Be-Done por propia mano
- Otra comprarle a la competencia
- Por eso los buenos gerentes (que suelen coincidir con los buenos líderes)
- Saben que ellos (y sus empresas) también son sujeto de opciones
- Que pueden intentar ésto o aquello (con el valor del producto, con el valor del canal)
- Pero que sólo si intentan lo que el cliente aún no ha hallado (entre sus opciones)
- Podrán lograr que éste les otorgue su preferencia (y les entregue su dinero)
Todo lo que una empresa necesita - no siéndolo aún - para volverse innovadora, es un gerente - líder innovador (el resto es sub-contratable :-)
martes, 4 de noviembre de 2008
¿Hay algo más importante para una empresa que la innovación exitosa?
Examinemos los posibles argumentos en contrario y/o divergentes:
1. Lo más importante para una empresa son su clientes. Exactamente diremos, proponerles y entregarles a ellos el mayor valor posible dentro del campo de acción de cada empresa; descubrir dónde está el valor, traducirlo en productos transables, ponerlo en los ojos y en las manos del mercado sólo es posible vía mucha innovación
2. Lo más importante para una empresa es dar utilidades, para seguir creciendo, para poder seguir invirtiendo, para poder tener contentos a sus dueños. Exactamente diremos, las utilidades vienen del dinero que viene de las transacciones con los clientes: muchas transacciones, cada una de mucho valor, implica mucho dinero en caja que (puede) implica (r) muchas utilidades
3. Lo más importante para una empresa es su eficiencia y efectividad como "fábrica", es decir, su productividad, pues sólo así es posible tener utilidades resultado de la fabricación y venta de los productos. Exactamente diremos, sólo que antes de montar y gestionar una línea de producción, hay que tener un negocio: un entendimiento profundo de dónde está el valor en el mercado que se aspira a servir (o sea volvimos a 1 :-)
1. Lo más importante para una empresa son su clientes. Exactamente diremos, proponerles y entregarles a ellos el mayor valor posible dentro del campo de acción de cada empresa; descubrir dónde está el valor, traducirlo en productos transables, ponerlo en los ojos y en las manos del mercado sólo es posible vía mucha innovación
2. Lo más importante para una empresa es dar utilidades, para seguir creciendo, para poder seguir invirtiendo, para poder tener contentos a sus dueños. Exactamente diremos, las utilidades vienen del dinero que viene de las transacciones con los clientes: muchas transacciones, cada una de mucho valor, implica mucho dinero en caja que (puede) implica (r) muchas utilidades
3. Lo más importante para una empresa es su eficiencia y efectividad como "fábrica", es decir, su productividad, pues sólo así es posible tener utilidades resultado de la fabricación y venta de los productos. Exactamente diremos, sólo que antes de montar y gestionar una línea de producción, hay que tener un negocio: un entendimiento profundo de dónde está el valor en el mercado que se aspira a servir (o sea volvimos a 1 :-)
jueves, 30 de octubre de 2008
Innovación con la basura (y su reciclaje por supuesto)
La nota la trae Lillian Zhao en el Innoblog
¿Por qué la gente no ayuda más a la solución del problema, proveyendo más toneladas de basura para su reciclaje?
Sencillamente porque es una labor ardua, plena de obstáculos para su cumplimiento:
- Seleccionar los diferentes tipos de basura (requiere tiempo, atención, dedicación)
- Almacenarlos mientras alguien los recoge (ocupa espacio, requiere varios basureros)
- Y además, ¿cómo puedo estar seguro de que todo este trabajo que me he impuesto y realizado para ayudar a reciclar culminará de buena forma?
Conclusión: la gente común y corriente colabora mucho menos de lo que podría hacerlo
Y he ahí la oportunidad sobre la cual RecycleBank ha montado su disruptor negocio
Extracto:
"Households put unsorted recyclable materials into recycle bins for curbside pickup. The recyclables are weighed on the back of disposal trucks when they are picked up by the sanitation crew. Information is scanned and recorded through a computer chip embedded in the garbage bins and then is channeled from an on-board computer in the garbage trucks into a databank. Households collect points, which can used at more than 400 national retailers such as Starbucks, HomeDepot, neighborhood grocery stores, etc..."
"RecycleBank has a winning customer value proposition to every participant in the value chain:
- RecycleBank provides financial incentives to households to recycle, which reduces the total tonnage of landfill-bound material
- Municipal officials save disposal fees
- Recycling companies make more money from processing
- Retailers gain positive association with an environmentally beneficial activity
- Partnering waste haulers can differentiate themselves in the competitive hauler market..."
Es perfecto. Como lo es siempre que las fuerzas de la innovación, que presuponen la libertad de empresa, son puesta en libertad
¿Por qué la gente no ayuda más a la solución del problema, proveyendo más toneladas de basura para su reciclaje?
Sencillamente porque es una labor ardua, plena de obstáculos para su cumplimiento:
- Seleccionar los diferentes tipos de basura (requiere tiempo, atención, dedicación)
- Almacenarlos mientras alguien los recoge (ocupa espacio, requiere varios basureros)
- Y además, ¿cómo puedo estar seguro de que todo este trabajo que me he impuesto y realizado para ayudar a reciclar culminará de buena forma?
Conclusión: la gente común y corriente colabora mucho menos de lo que podría hacerlo
Y he ahí la oportunidad sobre la cual RecycleBank ha montado su disruptor negocio
Extracto:
"Households put unsorted recyclable materials into recycle bins for curbside pickup. The recyclables are weighed on the back of disposal trucks when they are picked up by the sanitation crew. Information is scanned and recorded through a computer chip embedded in the garbage bins and then is channeled from an on-board computer in the garbage trucks into a databank. Households collect points, which can used at more than 400 national retailers such as Starbucks, HomeDepot, neighborhood grocery stores, etc..."
"RecycleBank has a winning customer value proposition to every participant in the value chain:
- RecycleBank provides financial incentives to households to recycle, which reduces the total tonnage of landfill-bound material
- Municipal officials save disposal fees
- Recycling companies make more money from processing
- Retailers gain positive association with an environmentally beneficial activity
- Partnering waste haulers can differentiate themselves in the competitive hauler market..."
Es perfecto. Como lo es siempre que las fuerzas de la innovación, que presuponen la libertad de empresa, son puesta en libertad
lunes, 27 de octubre de 2008
Jobs-To-Be-Done en CONVERSE
Es increíble lo que la creatividad es capaz de desplegar cuando es objeto de una guía adecuada. Los zapatos deportivos de la clásica marca Converse, sin necesidad de salirse de su exitoso diseño clásico de décadas son una muestra de lo anterior. El producto real es el siguiente: debajo del cuerpo-forro de tela a la vista hay otra tela más, aquélla se puede rasgar o cortar para ir descubriendo ésta, y eso es todo, ¿éso es todo?. Así es, y es muchísimo, observemos.
1. El Jobs-To-Be-Done funcional de la zapatilla deportiva no ha sido objeto de mejora alguna; en este sentido el producto es el mismo
2. Los Jobs-To-Be-Done emocional y social de la zapatilla deportiva si han sido objeto de mejora sensible; en este sentido el producto es muy diferente
2.1 La zapatilla ahora es única en el mundo, cada quien puede obtener de ella un aspecto irrepetible (quizá uno que refleje la personalidad de cada quien) e incluso tal aspecto se puede ir variando durante la vida útil de la zapatilla: mis zapatillas lo son ahora en grado extremo, lo son porque sólo yo las uso pero también porque unas tales sólo yo las tengo
2.2 Ese lograr un aspecto único es obra mía además; Converse me ha provisto del medio para que sea yo quien produzca las modificaciones, termine pues con los últimos toques el producto que he adquirido: mis zapatillas son en parte obra de mi mano, de mi capacidad de expresión, de mi voluntad de creación
2.3 El cuerpo-forro de tela que no está a la vista, que está oculto conlleva por ese carácter un aspecto lúdico: ¿qué habrá detrás en cada lugar desocultable de la zapatilla?, ¿podré esperar y aguantarme para desocultar sólo parte ahora y el resto después?, ¿por dónde he de empezar a desocultar y cuánta área?: hay mucha lúdica en la consideración de cada acción de éstas y el no saber con certeza las respuestas a ellas hace de todo el proceso algo más divertido aun
¿Hay valor en todos estos Jobs-To-Be-Done para un joven de 20 años comprador de zapatillas Converse de doble cuerpo-forro de tela? R/ Tanto como un 40% más en el precio de venta al público, así de tanto
1. El Jobs-To-Be-Done funcional de la zapatilla deportiva no ha sido objeto de mejora alguna; en este sentido el producto es el mismo
2. Los Jobs-To-Be-Done emocional y social de la zapatilla deportiva si han sido objeto de mejora sensible; en este sentido el producto es muy diferente
2.1 La zapatilla ahora es única en el mundo, cada quien puede obtener de ella un aspecto irrepetible (quizá uno que refleje la personalidad de cada quien) e incluso tal aspecto se puede ir variando durante la vida útil de la zapatilla: mis zapatillas lo son ahora en grado extremo, lo son porque sólo yo las uso pero también porque unas tales sólo yo las tengo
2.2 Ese lograr un aspecto único es obra mía además; Converse me ha provisto del medio para que sea yo quien produzca las modificaciones, termine pues con los últimos toques el producto que he adquirido: mis zapatillas son en parte obra de mi mano, de mi capacidad de expresión, de mi voluntad de creación
2.3 El cuerpo-forro de tela que no está a la vista, que está oculto conlleva por ese carácter un aspecto lúdico: ¿qué habrá detrás en cada lugar desocultable de la zapatilla?, ¿podré esperar y aguantarme para desocultar sólo parte ahora y el resto después?, ¿por dónde he de empezar a desocultar y cuánta área?: hay mucha lúdica en la consideración de cada acción de éstas y el no saber con certeza las respuestas a ellas hace de todo el proceso algo más divertido aun
¿Hay valor en todos estos Jobs-To-Be-Done para un joven de 20 años comprador de zapatillas Converse de doble cuerpo-forro de tela? R/ Tanto como un 40% más en el precio de venta al público, así de tanto
jueves, 23 de octubre de 2008
Telco innovation: the marketing-advertising opportunity
La entrada es del Telco 2.0 blog
La publicidad y el presupuesto del anunciante hicieron posible en su momento el surgimiento y expansión gigantescas de periódicos, revistas, radio y TV. La industria de las telecomunicaciones tuvo unos orígenes muy diferentes: suscripciones de usuarios, monopolio estatal, tarifas reguladas, subsidios cruzados, etc.
Hoy presenciamos la fusión de estos dos mundos; o hoy presenciamos los intentos de organizaciones de uno y otro mundo por salir y competir más allá del que les ha sido "natural"; o hoy presenciamos que el avance de la técnica diluye toda visión de querer mantener dichos mundos por separado, más importante aún que separados, en la estrechez de miras y propósitos que ambos tuvieron en sus comienzos (ya no nos puede parecer a nosotros, y a nuestros hijos con toda seguridad nunca les parecerá, gran cosa el hablar por teléfono a larga distancia con la abuelita y/o ver en la TV el quiz show local los domingos por la noche como gran premio al término de la semana)
El caso de la publicidad en el medio electrónico es sin lugar a dudas uno de los hitos de la nueva época técnica de las telecomunicaciones, que explotó hace unos 15 años. Y en ella los telcos tradicionales (los incumbentes) en comparación con los nuevos telcos (los insurgentes) poco o nada han logrado capitalizar no obstante la urgencia impuesta por la erosión de sus ingresos
¿Qué lecciones tiene la TV y la radio (medios tipo broadcast) para un operador de comunicaciones principalmente punto a punto?
¿Qué lecciones tiene la comunicación móvil tras sus experimentos de ya casi una década con publicidad contextual en el "teléfono" móvil?
¿Qué lecciones tiene la publicidad y el mercadeo para ofrecerles a los operadores de telecomunicaciones todos, sedientos de innovación?
La publicidad y el presupuesto del anunciante hicieron posible en su momento el surgimiento y expansión gigantescas de periódicos, revistas, radio y TV. La industria de las telecomunicaciones tuvo unos orígenes muy diferentes: suscripciones de usuarios, monopolio estatal, tarifas reguladas, subsidios cruzados, etc.
Hoy presenciamos la fusión de estos dos mundos; o hoy presenciamos los intentos de organizaciones de uno y otro mundo por salir y competir más allá del que les ha sido "natural"; o hoy presenciamos que el avance de la técnica diluye toda visión de querer mantener dichos mundos por separado, más importante aún que separados, en la estrechez de miras y propósitos que ambos tuvieron en sus comienzos (ya no nos puede parecer a nosotros, y a nuestros hijos con toda seguridad nunca les parecerá, gran cosa el hablar por teléfono a larga distancia con la abuelita y/o ver en la TV el quiz show local los domingos por la noche como gran premio al término de la semana)
El caso de la publicidad en el medio electrónico es sin lugar a dudas uno de los hitos de la nueva época técnica de las telecomunicaciones, que explotó hace unos 15 años. Y en ella los telcos tradicionales (los incumbentes) en comparación con los nuevos telcos (los insurgentes) poco o nada han logrado capitalizar no obstante la urgencia impuesta por la erosión de sus ingresos
¿Qué lecciones tiene la TV y la radio (medios tipo broadcast) para un operador de comunicaciones principalmente punto a punto?
¿Qué lecciones tiene la comunicación móvil tras sus experimentos de ya casi una década con publicidad contextual en el "teléfono" móvil?
¿Qué lecciones tiene la publicidad y el mercadeo para ofrecerles a los operadores de telecomunicaciones todos, sedientos de innovación?
martes, 21 de octubre de 2008
Plazos para la innovación
La exigencia de INNOVATIVIDAD es permanente en la organización; porque permanente es el actuar de la competencia, que quiere quedarse con sus clientes. Sin embargo el plazo innovador es otra cosa. Los ingentes recursos que demana la práctica innovadora deben ser provistos por los productos y las líneas de negocios actualmente en buen desempeño. Por tanto a éstos se debe cuidarlos y favorecerlos innovadoramente también. Así, podemos pensar en primer lugar en innovación de corto plazo: pequeñas modificaciones a los productos actuales que mejoren su diferenciación y sintonía con los Jobs-To-Be-Done y/o sus costos; pequeñas modificaciones también a los procesos productivos y/o del canal de distribución con efectos similares. En segundo lugar estaría la innovación de mediano plazo: por ejemplo la que resulta en el lanzamiento de nuevos productos (extensiones de línea de productos actuales o nuevas líneas de producto); constituye una apuesta más grande (en inversión y en réditos) y tardamos más en llegar a completarla. Finalmente, la innovación de plazo más moroso, aquélla por ejemplo que introduce cambios en el mismo modelo de negocio, esto es, por ejemplo, en la forma de entregar el valor al cliente y cosechar de esta entrega mayores ingresos para la organización... Este es el tipo de innovación que cambia de raíz la estructura de una industria, con reajustes y reacomodos tectónicos en su cadena de valor, que ocasiona la extinción de "especies" completas y el surgimiento de nuevas especies
Todo plazo se cumple; y en todo plazo hemos de INNOVAR, de aplicar nuestra INNOVATIVIDAD
Todo plazo se cumple; y en todo plazo hemos de INNOVAR, de aplicar nuestra INNOVATIVIDAD
lunes, 20 de octubre de 2008
Disrupción en tiempos de crisis
La nota es de Rebecca Waber en el Innoblog. Los Jobs-To-Be-Done siempre estarán ahí presentes demandando ser satisfechos, pero si las condiciones económicas no son las mejores (y las expectativas de una pronta mejoría tampoco) es indudable que el consumidor será más receptivo a las OPCIONES que menos erogación le signifiquen. Así por ejemplo:
Más de cocinar en casa, menos de salir a comer fuera
Más de remotandora, menos de zapatos nuevos
Más de acceso a Internet menos de suscripciones a periódicos y revistas
Más de películas alquiladas, menos de asistir a la sala de cine
...
Las compañías (y sus unidades de negocio) pueden beneficiarse de comprender este simple hecho: ajustando su portafolio de producto, ajustando los productos, ajustando la comunicación sobre los productos
Más de cocinar en casa, menos de salir a comer fuera
Más de remotandora, menos de zapatos nuevos
Más de acceso a Internet menos de suscripciones a periódicos y revistas
Más de películas alquiladas, menos de asistir a la sala de cine
...
Las compañías (y sus unidades de negocio) pueden beneficiarse de comprender este simple hecho: ajustando su portafolio de producto, ajustando los productos, ajustando la comunicación sobre los productos
miércoles, 15 de octubre de 2008
Jobs-to-be-done vía Linkedin
Entre las marcas - productos de redes sociales basadas en la Web Facebook es el caso de éxito quizá más conocido pero no el único. Para el mercado meta de los profesionales graduados y gentes de empresa en general, Linkedin ha hecho un fantástico trabajo de innovación y construcción de producto; veinticinco millones de usuarios en todo el mundo son prueba del gran valor que esta empresa ha desplegado en su oferta
¿Cuáles son los Jobs-to-be-done que por sus usuarios está haciendo tan bien este servicio?
En la base del producto está la publicación en línea del CV de la persona. Pero Linkedin en principio no es una bolsa de empleos. Alrededor del CV se construye la red de contactos de cada quien (otros usuarios a quienes uno invita o que lo invitan a uno a su vez a entrar en su red - igual que en Facebook). Y desde esta red personal surgen en todas direcciones 1) recomendaciones, 2) preguntas y respuestas, 3) solicitudes de acceso a nuevos contactos de interés para el solicitante - disponibles para el solicitado, otras. Además se pueden realizar búsquedas (que cubren toda la red) de personas y/o perfiles de personas, así como también solicitar postulantes a una vacante particular. Cada quien puede también crear y/o unirse a grupos de intereses particulares (como los de exalumnos de una universidad, etc.)
Tres Jobs-to-be-done de muestra, identificados por el suscrito, en su propio uso del servicio:
EXPANSIÓN del NETWORKING. A primera vista pareciera que lo más importante es "mantener el contacto" con los contactos que uno ya tiene - el pasado -, y sin embargo el atractivo grande es el futuro - los contactos de mis contactos a quienes por su intermedio puedo llegar-; éste se presenta como un ilimitado campo de nuevas oportunidades (de desarrollo de carrera o de negocios)
AUTO-AUDITORíA de CARRERA. ¿Cuántas veces al año actualizaba usted normalmente (antes) su CV? Ahora, por el hecho de ser público y accesible literalmente a portadores de oportunidades en todo el planeta, un usuario Linkedin típico se preocupa constantemente de mostrar sus avances, sus nuevos logros, de (al responder preguntas por ejemplo) probar que tan más experto cada día es; el CV en línea es como un espejo que nos cuestiona e impulsa a avanzar
FORMACIÓN DE "DREAM TEAMS" ON DEMAND. El modelo de Hollywood, que tan bien funciona para la producción de grandes películas, ahora disponible para todos, y para todo. No se trata de resolver sobre empleos permanentes (Job tradicional que las compañías de Head Hunters siguen realizando) sino de armar equipos de fantástico desempeño, con miembros provenientes de múltiples disciplinas, ubicados en múltiples geografías, "casi sin conocerse" y en cuestión de horas: es el efectivo reemplazo (en casos como el de la consultoría de extrema personalización) de la organización estable, sin la pesadilla de sus costos fijos, y mínimos costos de transacción (búsqueda, selección-calificación y contratación de "proveedores")
¿Cuáles son los Jobs-to-be-done que por sus usuarios está haciendo tan bien este servicio?
En la base del producto está la publicación en línea del CV de la persona. Pero Linkedin en principio no es una bolsa de empleos. Alrededor del CV se construye la red de contactos de cada quien (otros usuarios a quienes uno invita o que lo invitan a uno a su vez a entrar en su red - igual que en Facebook). Y desde esta red personal surgen en todas direcciones 1) recomendaciones, 2) preguntas y respuestas, 3) solicitudes de acceso a nuevos contactos de interés para el solicitante - disponibles para el solicitado, otras. Además se pueden realizar búsquedas (que cubren toda la red) de personas y/o perfiles de personas, así como también solicitar postulantes a una vacante particular. Cada quien puede también crear y/o unirse a grupos de intereses particulares (como los de exalumnos de una universidad, etc.)
Tres Jobs-to-be-done de muestra, identificados por el suscrito, en su propio uso del servicio:
EXPANSIÓN del NETWORKING. A primera vista pareciera que lo más importante es "mantener el contacto" con los contactos que uno ya tiene - el pasado -, y sin embargo el atractivo grande es el futuro - los contactos de mis contactos a quienes por su intermedio puedo llegar-; éste se presenta como un ilimitado campo de nuevas oportunidades (de desarrollo de carrera o de negocios)
AUTO-AUDITORíA de CARRERA. ¿Cuántas veces al año actualizaba usted normalmente (antes) su CV? Ahora, por el hecho de ser público y accesible literalmente a portadores de oportunidades en todo el planeta, un usuario Linkedin típico se preocupa constantemente de mostrar sus avances, sus nuevos logros, de (al responder preguntas por ejemplo) probar que tan más experto cada día es; el CV en línea es como un espejo que nos cuestiona e impulsa a avanzar
FORMACIÓN DE "DREAM TEAMS" ON DEMAND. El modelo de Hollywood, que tan bien funciona para la producción de grandes películas, ahora disponible para todos, y para todo. No se trata de resolver sobre empleos permanentes (Job tradicional que las compañías de Head Hunters siguen realizando) sino de armar equipos de fantástico desempeño, con miembros provenientes de múltiples disciplinas, ubicados en múltiples geografías, "casi sin conocerse" y en cuestión de horas: es el efectivo reemplazo (en casos como el de la consultoría de extrema personalización) de la organización estable, sin la pesadilla de sus costos fijos, y mínimos costos de transacción (búsqueda, selección-calificación y contratación de "proveedores")
jueves, 9 de octubre de 2008
5 lecciones de INNOVATIVIDAD desde Hollywood
La nota la trae Business Week. Son 5 lecciones de 5 grandes innovaciones en la industria del cine y cómo fue que ésta finalmente las adoptó, no obstante su escepticismo inicial (y a veces durante décadas). Es toda una lección de buena política (+) buen management, o sea de cómo triunfar sin perder la camisa en el intento, mas conservándose honesto y honorable. La industria del cine es una de las grandes de hoy en día y también de las más queridas: casi unánimemente todo ser humano que nace y crece consume con gran placer las películas, las nuevas y las de antes de su generación. Larga vida al cine y que la innovación le siga alimentando... para dicha de nosotros, sus devotos admiradores
PS: la "industria del cine" es inmensamente más grande y variada que lo que la producción de Hollywood nos sugiere; pero allí está situado indudablemente uno de sus polos con mayor trayectoria y éxito sostenido, por más de 100 años ya (o casi)...
PS: la "industria del cine" es inmensamente más grande y variada que lo que la producción de Hollywood nos sugiere; pero allí está situado indudablemente uno de sus polos con mayor trayectoria y éxito sostenido, por más de 100 años ya (o casi)...
martes, 7 de octubre de 2008
Los JOBS-TO-BE-DONE detrás de un reloj de pulsera
Hemos dicho en otras ocasiones que hay JOBS funcionales, emocionales, sociales. Los primeros RESUELVEN un problema llamémoslo práctico, los segundos uno de la carga de afectos y pasiones del individuo, los últimos de la relación con el otro (familia, amistad, pareja, y cualquier grupo de interés en las dimensiones sociales del individuo)
¿Qué hay en un reloj de pulsera, uno de los artefactos de uso más extendido y antiguo entre los seres humanos de toda condición, cultura, edad, género, etc.?
¿Cuántos y qué tan importantes JOBS resuelve este centenario producto combinación sin igual de técnica y diseño?
¿Estaría amenazado su futuro por el ubicuo "móvil" de nuestros días y su cada vez mayor desempeño en múltiples funciones (hora, agenda y metros de diversa índole)?
Lo que sigue es mera especulación de no-usuario de reloj de pulsera:
1. JOBS funcionales. Medir el transcurso de MI tiempo durante el día, lo cual, a título de ejemplos, me evita llegar tarde a la cita, terminar la cita según lo planeado, despertarme, saber que debo cancelar la cita si veo que el entorno me impedirá cumplirla, "dar la hora" al prójimo, registrar la hora de tal o cual evento que me acaece o del cual doy testimonio, etc. etc. Muchos otros como éstos en aquellos relojes que miden profundidad, altitud, sitúan el polo magnético, tienen cronómetro, etc.
2. JOBS emocionales. A título de ejemplos: portar la herencia de mi padre, o el regalo de alguien especial, sentir en el pulso al "compañero" de décadas de acompañamiento y buen desempeño, sentir orgullo de portar la pieza única y especial que el trabajo honesto y la dedicación me han permitido obtener, etc.
3. JOBS sociales. A título de ejemplos: ante la vista de la pieza costosa y hermosa, obtener el reconocimiento (o la envidia) de quien es mi adversario o competidor; ante la misma vista, lograr apoyo en la seducción del otro sexo que se dice tiene la ostentación del poder; mostrar a todos el éxito alcanzado, más si vengo desde bien abajo y me ha tocado sudar para llegar allí; lucir un accesorio de buen gusto que complemente el buen vestir, el buen talante, el carácter de hombre o mujer de mundo...
Se vé claramente que la amenaza de los móviles (por ahora al menos) está situada únicamente en el campo de los JOBS funcionales (quizá un poco también en los sociales)
¿Qué hay en un reloj de pulsera, uno de los artefactos de uso más extendido y antiguo entre los seres humanos de toda condición, cultura, edad, género, etc.?
¿Cuántos y qué tan importantes JOBS resuelve este centenario producto combinación sin igual de técnica y diseño?
¿Estaría amenazado su futuro por el ubicuo "móvil" de nuestros días y su cada vez mayor desempeño en múltiples funciones (hora, agenda y metros de diversa índole)?
Lo que sigue es mera especulación de no-usuario de reloj de pulsera:
1. JOBS funcionales. Medir el transcurso de MI tiempo durante el día, lo cual, a título de ejemplos, me evita llegar tarde a la cita, terminar la cita según lo planeado, despertarme, saber que debo cancelar la cita si veo que el entorno me impedirá cumplirla, "dar la hora" al prójimo, registrar la hora de tal o cual evento que me acaece o del cual doy testimonio, etc. etc. Muchos otros como éstos en aquellos relojes que miden profundidad, altitud, sitúan el polo magnético, tienen cronómetro, etc.
2. JOBS emocionales. A título de ejemplos: portar la herencia de mi padre, o el regalo de alguien especial, sentir en el pulso al "compañero" de décadas de acompañamiento y buen desempeño, sentir orgullo de portar la pieza única y especial que el trabajo honesto y la dedicación me han permitido obtener, etc.
3. JOBS sociales. A título de ejemplos: ante la vista de la pieza costosa y hermosa, obtener el reconocimiento (o la envidia) de quien es mi adversario o competidor; ante la misma vista, lograr apoyo en la seducción del otro sexo que se dice tiene la ostentación del poder; mostrar a todos el éxito alcanzado, más si vengo desde bien abajo y me ha tocado sudar para llegar allí; lucir un accesorio de buen gusto que complemente el buen vestir, el buen talante, el carácter de hombre o mujer de mundo...
Se vé claramente que la amenaza de los móviles (por ahora al menos) está situada únicamente en el campo de los JOBS funcionales (quizá un poco también en los sociales)
lunes, 6 de octubre de 2008
The A.T. Kearney innovation management survey
Aquí el reporte en resumen ejecutivo
Extracto:
"Companies that are the most successful innovators have a clear focus on a robust innovation strategy in addition to opening the innovation process to parties outside the company. This allows these leading companies to improve the success rate of new products and services, reduce spending on R&D, and increase profitability... Companies that take a scientific approach to innovation focus their employees and external partners on the right innovation strategy for the company, the right mix of ideas with the right balance of risk and reward, resulting in more commercially viable products and services..."
He aquí en pocas líneas la descripción del líder innovador (y lo que le reporta ser tal). Y no importa que la encuesta de dónde provienen las mejores prácticas (en este caso las identificadas por A.T. Kearney) sea a grandes compañías multinacionales: la lección es aplicable a organizaciones de cualquier tamaño pues se trata de ACTITUD no de RECURSOS (o cualquier otra variable que distinga desde el tamaño a unas de otras). Es la actitud pues, de la gerencia responsable que procura cuidar y crecer los recursos que inversionistas y sociedad le han encomendado. Es la actitud de la gerencia actuante - no pusilánime - que gestiona técnica y científicamente para hacer realidad las promesas de productos y servicios valiosos a los clientes. Es la actitud de la gerencia que con cabeza fria - pero sin pausa - cavila y formula sobre la estrategia de crecimiento de la organización, que sabe que no puede ser otra que el liderazgo en innovación, el fortalecimiento de la innovatividad de ésta
Extracto:
"Companies that are the most successful innovators have a clear focus on a robust innovation strategy in addition to opening the innovation process to parties outside the company. This allows these leading companies to improve the success rate of new products and services, reduce spending on R&D, and increase profitability... Companies that take a scientific approach to innovation focus their employees and external partners on the right innovation strategy for the company, the right mix of ideas with the right balance of risk and reward, resulting in more commercially viable products and services..."
He aquí en pocas líneas la descripción del líder innovador (y lo que le reporta ser tal). Y no importa que la encuesta de dónde provienen las mejores prácticas (en este caso las identificadas por A.T. Kearney) sea a grandes compañías multinacionales: la lección es aplicable a organizaciones de cualquier tamaño pues se trata de ACTITUD no de RECURSOS (o cualquier otra variable que distinga desde el tamaño a unas de otras). Es la actitud pues, de la gerencia responsable que procura cuidar y crecer los recursos que inversionistas y sociedad le han encomendado. Es la actitud de la gerencia actuante - no pusilánime - que gestiona técnica y científicamente para hacer realidad las promesas de productos y servicios valiosos a los clientes. Es la actitud de la gerencia que con cabeza fria - pero sin pausa - cavila y formula sobre la estrategia de crecimiento de la organización, que sabe que no puede ser otra que el liderazgo en innovación, el fortalecimiento de la innovatividad de ésta
jueves, 2 de octubre de 2008
Innovación: ¿desde la tecnología o desde el mercado?
Es una idea común que lo nuevo tiene su origen en lo nuevo: en la nueva tecnología, en los nuevos materiales, que permiten nuevas formas, de hacer de otra forma, lo mismo... Y hasta cierto punto es cierto, sólo que estas novedades son sólo facilitadores de lo verdaderamente nuevo que viene a ser la realización de lo que antes no se había hecho. La pregunta inevitable es: ¿Y qué es lo que antes no se había hecho, y además, por qué no se había hecho? Las respuestas a estas preguntas son lo que explica la diferencia entre innovación desde la tecnología e innovación desde el mercado: "lo que antes no se había hecho" es lo que antes nunca el mercado había expresado necesitar y/o antes nadie había intentado desentrañar (desde las profundidades de las necesidades del mercado), y "no se había hecho" precisamente porque es imposible HACER (TÉCNICA - PRODUCCIÓN - ELABORACIÓN) lo que antes no se ha formulado según un plan (de hechura): un plan parte del resultado final que se desea alcanzar y se devuelve detallando paso a paso cómo se ha de llegar allí: el resultado final es algo que sólo el mercado puede precisar
Ilustremos con un ejemplo:
1. Un gran número de avances tecnológicos permiten (en algún momento de principios del siglo veinte) que un par de soñadores persistentes vuelen por vez primera montando un aparato que tiene fuerza y alas suficientes para elevarse venciendo la fuerza de la gravedad
2. Más tarde, en algún momento, el resultado final deseado, posibilitado por la técnica de fabricación de aeroplanos, es bombardear posiciones enemigas desde las alturas: lo cual resulta en las innovaciones avión de combate, avión bombardero, fuerza aérea...
3. Mucho más tarde, el resultado final deseado, posibilitado por la misma técnica de fabricación de aeroplanos, es transportar mensajes, carga y pasajeros rápidamente y/o a lugares apartados y lejanos: lo cual resulta en las innovaciones del avión comercial, las "líneas aéreas", los sistemas de reservas de tiquetes, las radioayudas...
Nunca estuvieron en los planes de los técnicos y soñadores de 1. los productos y las innovaciones de 2. y de 3. Éstos a su vez jamás habrían sido posibles sin la técnica de 1. Pero el éxito, tanto de productos como de organizaciones, en los casos que lo ha habido - de 2. o de 3. -, tienen su origen ÚNICAMENTE en el desentrañar (desde las profundidades de las necesidades del mercado) lo que éste nunca antes habría podido expresar necesitar: resultado final deseado es así, otra expresión adecuada para designar JOBS-TO-BE-DONE
Ilustremos con un ejemplo:
1. Un gran número de avances tecnológicos permiten (en algún momento de principios del siglo veinte) que un par de soñadores persistentes vuelen por vez primera montando un aparato que tiene fuerza y alas suficientes para elevarse venciendo la fuerza de la gravedad
2. Más tarde, en algún momento, el resultado final deseado, posibilitado por la técnica de fabricación de aeroplanos, es bombardear posiciones enemigas desde las alturas: lo cual resulta en las innovaciones avión de combate, avión bombardero, fuerza aérea...
3. Mucho más tarde, el resultado final deseado, posibilitado por la misma técnica de fabricación de aeroplanos, es transportar mensajes, carga y pasajeros rápidamente y/o a lugares apartados y lejanos: lo cual resulta en las innovaciones del avión comercial, las "líneas aéreas", los sistemas de reservas de tiquetes, las radioayudas...
Nunca estuvieron en los planes de los técnicos y soñadores de 1. los productos y las innovaciones de 2. y de 3. Éstos a su vez jamás habrían sido posibles sin la técnica de 1. Pero el éxito, tanto de productos como de organizaciones, en los casos que lo ha habido - de 2. o de 3. -, tienen su origen ÚNICAMENTE en el desentrañar (desde las profundidades de las necesidades del mercado) lo que éste nunca antes habría podido expresar necesitar: resultado final deseado es así, otra expresión adecuada para designar JOBS-TO-BE-DONE
miércoles, 1 de octubre de 2008
Pastas Doria "Delmenú"
Lleva ya varios meses el lanzamiento de esta nueva línea de producto de Doria en Colombia. Desconocemos los resultados logrados por la organización y los comentarios que siguen resultan de una aplicación de la teoría de la disrupción de Clayton Christensen a la propuesta de valor del producto, la cual se deduce del contenido de sus comerciales de TV. Aquí se pueden ver éstos
En principio se puede anotar que Doria va tras un Crecimiento Base: a quienes son hoy ya consumidores de pastas se les propone consumir éstas en otras ocasiones, diferentes al "sentarse a la mesa", en competencia directa con cualquier snack que el consumidor acostumbre actualmente. Visto así la pregunta es ¿logra "Delmenú" acometer mejor que sus competidores los JOBS (cualesquiera) que el snack (cualquiera) resuelve al consumidor? ¿Es la nutrición, por ejemplo, en esta circunstancia uno de tales JOBS? (citamos la capacidad de nutrir del producto como elemento diferenciador pues ésta se propone en la comunicación de Doria). En sentido similar por otra parte, podría pensarse que "Delmenú" apunta también a un Crecimiento Cruzado: si el JOB de la nutrición, que el snack tradicional no provee o provee deficientemente, es uno importante para el consumidor en ocasión de comer snacks (en adición al de "calmar" el hambre). Y finalmente, ¿por qué no pensar en una intención de Crecimiento Disruptor?: para aquéllos que quieren comer pasta pero que no pueden o no quieren o no saben "cocinar la pasta", "Delmenú" provee un producto que resuelve la inhabilidad...
Todo lo anterior es especulación pero lo que queda claro es el gran potencial de esta línea de producto; de hecho inclusive cabe pensar en extensiones de línea según las diferentes intenciones - oportunidades de crecimiento señaladas (Base, Disruptor, Cruzado)... ¿Qué otros JOBS está resolviendo (mejor que sus competidores) "Delmenú"? ¿Cuál es el modelo de valor completo que identifica todos los JOBS de "comer pasta" y cuál el de todos los JOBS de "comer snacks"? ¿Es "Delmenú", como naming y branding base de la línea de producto, suficiente, adecuando y com-prensivo, dados todos los frentes de competencia en que ésta se estaría moviendo?
En principio se puede anotar que Doria va tras un Crecimiento Base: a quienes son hoy ya consumidores de pastas se les propone consumir éstas en otras ocasiones, diferentes al "sentarse a la mesa", en competencia directa con cualquier snack que el consumidor acostumbre actualmente. Visto así la pregunta es ¿logra "Delmenú" acometer mejor que sus competidores los JOBS (cualesquiera) que el snack (cualquiera) resuelve al consumidor? ¿Es la nutrición, por ejemplo, en esta circunstancia uno de tales JOBS? (citamos la capacidad de nutrir del producto como elemento diferenciador pues ésta se propone en la comunicación de Doria). En sentido similar por otra parte, podría pensarse que "Delmenú" apunta también a un Crecimiento Cruzado: si el JOB de la nutrición, que el snack tradicional no provee o provee deficientemente, es uno importante para el consumidor en ocasión de comer snacks (en adición al de "calmar" el hambre). Y finalmente, ¿por qué no pensar en una intención de Crecimiento Disruptor?: para aquéllos que quieren comer pasta pero que no pueden o no quieren o no saben "cocinar la pasta", "Delmenú" provee un producto que resuelve la inhabilidad...
Todo lo anterior es especulación pero lo que queda claro es el gran potencial de esta línea de producto; de hecho inclusive cabe pensar en extensiones de línea según las diferentes intenciones - oportunidades de crecimiento señaladas (Base, Disruptor, Cruzado)... ¿Qué otros JOBS está resolviendo (mejor que sus competidores) "Delmenú"? ¿Cuál es el modelo de valor completo que identifica todos los JOBS de "comer pasta" y cuál el de todos los JOBS de "comer snacks"? ¿Es "Delmenú", como naming y branding base de la línea de producto, suficiente, adecuando y com-prensivo, dados todos los frentes de competencia en que ésta se estaría moviendo?
martes, 30 de septiembre de 2008
Las nuevas salas de cine de Cine Colombia en el Centro Andino
Después de un largo cierre (¿8 meses?) se reabrieron esta semana estas instalaciones. ¿Qué encontramos de innovador tras la espera? Sin entrar a las salas: la sala 3D, la barra de sushi, las pantallas planas por doquier anunciando precios de boletería, horarios y comidas además de la presentación de los "cortos" de las películas en exhibición y por venir, las taquillas preferenciales para pagos con tarjeta cineco y una aun más preferencial para la compra con tarjeta cineco de ubicaciones en sillas preferenciales. Todo esto está muy bien y no podemos olvidar señalar las mejoras en el diseño de espacios, iluminación y ambiente en general...
¿Qué más "nos" gustaría ver en las salas de Cine Colombia?
(lo que sigue surgió de una exploración preliminar con jóvenes en Bogotá D.C., usuarios intensivos del servicio de proyección de películas en salas de cine; es sólo una muestra de los resultados, y además no debe considerarse representativo aun de ninguna población; se aplicó la metodología de Latin Strategy de identificación de los Jobs-To-Be-Done para la experiencia de ir a una sala de cine)
1. La experiencia de ver la película es diferente en diferentes ubicaciones de la sala (ángulos y distancias frente a la pantalla), ¿no tendría que ser así mismo en consecuencia la tarifa?
2. Seleccionar qué película ir a ver sigue siendo uno de los JOBS más exigentes y con mayor riesgo de errar que hay como parte de la experiencia de ir a una sala de cine; todos los usuarios tienen recuerdos de experiencias negativas, ¿qué más pueden hacer las compañías como Cine Colombia para combatir esta potencial insatisfacción? (se entiende que las reseñas en diferentes medios, los "cortos", etc. son respuestas que apuntan en este sentido)
3. La experiencia de ir a una sala de cine va más allá del final de la película; a los jóvenes les fascina poder luego comentar, criticar, etc. la película... ¿no hay aquí una oportunidad de nuevos JOBS que potencialmente podrían generar más ingresos y mayor satisfacción (Crecimiento Cruzado)?
¿Qué más "nos" gustaría ver en las salas de Cine Colombia?
(lo que sigue surgió de una exploración preliminar con jóvenes en Bogotá D.C., usuarios intensivos del servicio de proyección de películas en salas de cine; es sólo una muestra de los resultados, y además no debe considerarse representativo aun de ninguna población; se aplicó la metodología de Latin Strategy de identificación de los Jobs-To-Be-Done para la experiencia de ir a una sala de cine)
1. La experiencia de ver la película es diferente en diferentes ubicaciones de la sala (ángulos y distancias frente a la pantalla), ¿no tendría que ser así mismo en consecuencia la tarifa?
2. Seleccionar qué película ir a ver sigue siendo uno de los JOBS más exigentes y con mayor riesgo de errar que hay como parte de la experiencia de ir a una sala de cine; todos los usuarios tienen recuerdos de experiencias negativas, ¿qué más pueden hacer las compañías como Cine Colombia para combatir esta potencial insatisfacción? (se entiende que las reseñas en diferentes medios, los "cortos", etc. son respuestas que apuntan en este sentido)
3. La experiencia de ir a una sala de cine va más allá del final de la película; a los jóvenes les fascina poder luego comentar, criticar, etc. la película... ¿no hay aquí una oportunidad de nuevos JOBS que potencialmente podrían generar más ingresos y mayor satisfacción (Crecimiento Cruzado)?
lunes, 29 de septiembre de 2008
Jobs-To-Be-Done: ejemplo de crecimiento disruptor
La noticia la trae The Economist
Extracto:
"Android-based phones will be cheaper than existing smartphones. But the more fundamental difference hearkens back to the mid-1980s, when the PC era was dawning and two rival operating systems—from Apple and Microsoft—competed to become the dominant platform for which software companies would write programs. Something similar is now happening with phones, all of which will become “smart”...."
Google va tras, que lo que hoy en día está disponible (el smartphone) sólo para el 15% del mercado, llegue al otro 85%: mediante el propiciar economías de escala en aparatos y aplicativos al proponer su plataforma universal y abierta de sistema operativo para móviles Android. El beneficio de Google por supuesto no estará en la venta de aparatos ni de aplicaciones (todo lo que "provee" Google es gratis) pero si lo estará, y eminente, en que al permitirle a más de 3 billones de personas navegar por Internet desde el móvil, se le multiplicarán (en un orden de magnitud al menos) las colocaciones de sus exitosos y útiles avisos publicitarios vía AdWords
miércoles, 24 de septiembre de 2008
El futuro de la comunicación móvil...
...según la visión de los expertos de Google. Aquí la fuente completa
No sobra llamar la atención antes que todo de que sea Google la fuente esta vez. Pero es fácil comprenderlo: el negocio de este gigante es la publicidad (la colocación eficiente y efectiva de avisos publicitarios pagados), así, para ellos, el términal móvil es un medio más de contacto con la "audiencia" que los anunciantes persiguen; y un medio cada vez más masivo, y cada vez más utilizado, por cada uno de sus usuarios, para múltiples tareas, para múltiples jobs-to-be-done
Extracto introductorio:
"There are currently about 3.2 billion mobile subscribers in the world, and that number is expected to grow by at least a billion in the next few years. Today, mobile phones are more prevalent than cars (about 800 million registered vehicles in the world) and credit cards (only 1.4 billion of those). While it took 100 years for landline phones to spread to more than 80% of the countries in the world, their wireless descendants did it in 16. And fewer teens are wearing watches now because they use their phones to tell time instead (somewhere Chester Gould is wondering how he got it backwards). So it's safe to say that the mobile phone may be the most prolific consumer product ever invented..."
Extracto de fundamento:
"However, have you ever considered just exactly how powerful these ubiquitous devices are? The phone that you have in your pocket, pack, or handbag is probably ten times more powerful than the PC you had on your desk only 8 or 9 years ago (assuming you even had a PC; most mobile users never have). It has a range of sensors that would do a martian lander proud: a clock, power sensor (how low is that battery?), thermometer (because batteries charge poorly at low temperatures), and light meter (to determine screen backlighting) on the more basic phones; a location sensor, accelerometer (detects vector and velocity of motion), and maybe even a compass on more advanced ones. And most importantly, it is by its very nature always connected..."
¿Qué jobs-to-be-done puedes entonces tú pensante-parlante-móvil-adicionado ser humano hacer ahora? La respuesta a esta pregunta es el resto de la reflexión-especulación de los expertos de Google (mencionamos sólo los títulos):
Smart alerts
Augmented reality
Crowd sourcing goes mainstream
Sensors everywhere
Tool for development
The future-proof device
Safer software through trust and verification
No sobra llamar la atención antes que todo de que sea Google la fuente esta vez. Pero es fácil comprenderlo: el negocio de este gigante es la publicidad (la colocación eficiente y efectiva de avisos publicitarios pagados), así, para ellos, el términal móvil es un medio más de contacto con la "audiencia" que los anunciantes persiguen; y un medio cada vez más masivo, y cada vez más utilizado, por cada uno de sus usuarios, para múltiples tareas, para múltiples jobs-to-be-done
Extracto introductorio:
"There are currently about 3.2 billion mobile subscribers in the world, and that number is expected to grow by at least a billion in the next few years. Today, mobile phones are more prevalent than cars (about 800 million registered vehicles in the world) and credit cards (only 1.4 billion of those). While it took 100 years for landline phones to spread to more than 80% of the countries in the world, their wireless descendants did it in 16. And fewer teens are wearing watches now because they use their phones to tell time instead (somewhere Chester Gould is wondering how he got it backwards). So it's safe to say that the mobile phone may be the most prolific consumer product ever invented..."
Extracto de fundamento:
"However, have you ever considered just exactly how powerful these ubiquitous devices are? The phone that you have in your pocket, pack, or handbag is probably ten times more powerful than the PC you had on your desk only 8 or 9 years ago (assuming you even had a PC; most mobile users never have). It has a range of sensors that would do a martian lander proud: a clock, power sensor (how low is that battery?), thermometer (because batteries charge poorly at low temperatures), and light meter (to determine screen backlighting) on the more basic phones; a location sensor, accelerometer (detects vector and velocity of motion), and maybe even a compass on more advanced ones. And most importantly, it is by its very nature always connected..."
¿Qué jobs-to-be-done puedes entonces tú pensante-parlante-móvil-adicionado ser humano hacer ahora? La respuesta a esta pregunta es el resto de la reflexión-especulación de los expertos de Google (mencionamos sólo los títulos):
Smart alerts
Augmented reality
Crowd sourcing goes mainstream
Sensors everywhere
Tool for development
The future-proof device
Safer software through trust and verification
martes, 23 de septiembre de 2008
Futuro modelo de negocios de una Telco...
...en la visión de Microsoft. Aquí la fuente completa que es una entrevista de Telco 2.0 a Steve Zimba, Microsoft’s Managing Director, Global Telecoms Business
Extracto:
"Telco 2.0: Do you see an evolution towards a 2-sided model?
Zimba: Yes, but I don’t know if we’ll even call it a telco — it may be much more like a retailer, like Home Depot. They don’t develop their own products; but they are a very efficient transactional engine. This is where the telcos will have to go: they need to recognise the importance of third parties, the importance of user generated content, and how they can match those with customers..."
La propuesta de valor del negocio retail tipo generalista es:
1. Todo lo que el hogar necesita en un sólo lugar, todas las marcas en cada categoría de producto
2. A lo anterior súmesele: buena exhibición, eficiencia en el pago (no cola), parqueaderos, vías de acceso...
Traducido al mundo telecomunicaciones:
1. Todas las aplicaciones (de información, entretenimiento, comercio, otras) que el hogar, individuo, empresa pueda necesitar en su terminal, todas las marcas en cada aplicación
2. A lo anterior súmesele: buen terminal y buen despliegue mediante éste de la oferta, eficiencia en el pago, acceso vía red fija o móvil de alta velocidad...
¿Una y otra suenan muy parecido cierto? Suponiendo que una tal visión se desarrolle, veremos qué sucede primero: si las telcos adoptan el modelo retail generalista o un retail generalista se vuelve telco y se queda con el negocio
Extracto:
"Telco 2.0: Do you see an evolution towards a 2-sided model?
Zimba: Yes, but I don’t know if we’ll even call it a telco — it may be much more like a retailer, like Home Depot. They don’t develop their own products; but they are a very efficient transactional engine. This is where the telcos will have to go: they need to recognise the importance of third parties, the importance of user generated content, and how they can match those with customers..."
La propuesta de valor del negocio retail tipo generalista es:
1. Todo lo que el hogar necesita en un sólo lugar, todas las marcas en cada categoría de producto
2. A lo anterior súmesele: buena exhibición, eficiencia en el pago (no cola), parqueaderos, vías de acceso...
Traducido al mundo telecomunicaciones:
1. Todas las aplicaciones (de información, entretenimiento, comercio, otras) que el hogar, individuo, empresa pueda necesitar en su terminal, todas las marcas en cada aplicación
2. A lo anterior súmesele: buen terminal y buen despliegue mediante éste de la oferta, eficiencia en el pago, acceso vía red fija o móvil de alta velocidad...
¿Una y otra suenan muy parecido cierto? Suponiendo que una tal visión se desarrolle, veremos qué sucede primero: si las telcos adoptan el modelo retail generalista o un retail generalista se vuelve telco y se queda con el negocio
lunes, 22 de septiembre de 2008
Dash (traffic information innovation)
Aquí el sitio web de la empresa. Este es el súper producto-servicio para ciudadanos agobiados por el trancón y sus consecuencias. Ya que no se puede mejorar la velocidad de desplazamiento en la ciudad, por lo menos saber qué tan tarde voy a llegar, y/o desistir del desplazamiento, y/o avisar del retraso a quien corresponda y evitar así más traumatismo, y/o..., en fin, jobs-to-be-done todos muy útiles de cara a lo inevitable
Además el producto basa su fiabilidad en el "efecto red": mientras más usuarios haya en el área usándolo, mejor son sus predicciones (está hecho para USA, a USD 299, pero seguro que un empresario local puede adaptar la idea a las condiciones de Bogotá D.C., y las autoridades municipales subsidiar de alguna manera también)
Extracto descripción del producto:
"Dash approaches traffic in an entirely different way – by collecting it from other people driving real commute routes, during real commute times. Each Dash Express anonymously and automatically sends its position and speed back to servers at the Dash Network Operations Center. The Dash servers then update all other Dash devices in the area with current road speeds. That way, members of the Dash Driver Network always have the best, most up-to-date traffic information available.
The larger our network grows, the better traffic information becomes. However, even the first Dash devices in an area get traffic data that's superior to other GPS devices. That's because Dash devices receive traffic info from road sensors, commercial fleets and other sources through our partnership with Inrix, the premier traffic data provider in the U.S. Starting with the first devices in each market, Dash adds further value by using these initial cars to calibrate the sensor data. This lets Dash assign it a high (straight line) or medium (dotted line) confidence rating, giving you all the information you need at a glance..."
Además el producto basa su fiabilidad en el "efecto red": mientras más usuarios haya en el área usándolo, mejor son sus predicciones (está hecho para USA, a USD 299, pero seguro que un empresario local puede adaptar la idea a las condiciones de Bogotá D.C., y las autoridades municipales subsidiar de alguna manera también)
Extracto descripción del producto:
"Dash approaches traffic in an entirely different way – by collecting it from other people driving real commute routes, during real commute times. Each Dash Express anonymously and automatically sends its position and speed back to servers at the Dash Network Operations Center. The Dash servers then update all other Dash devices in the area with current road speeds. That way, members of the Dash Driver Network always have the best, most up-to-date traffic information available.
The larger our network grows, the better traffic information becomes. However, even the first Dash devices in an area get traffic data that's superior to other GPS devices. That's because Dash devices receive traffic info from road sensors, commercial fleets and other sources through our partnership with Inrix, the premier traffic data provider in the U.S. Starting with the first devices in each market, Dash adds further value by using these initial cars to calibrate the sensor data. This lets Dash assign it a high (straight line) or medium (dotted line) confidence rating, giving you all the information you need at a glance..."
viernes, 12 de septiembre de 2008
Entrevista con Clayton M. Christensen sobre innovación y educación
La fuente es HBS Working Knowledge
Extracto:
"Q: As you write, "Disruption is a positive force. It is the process by which an innovation transforms a market whose services or products are complicated and expensive into one where simplicity, convenience, accessibility, and affordability characterize the industry." How in essence do you think about disruption vis-à-vis public education? Where do you see the most room for innovation?
A: The lesson from all industries is that the most promising areas for innovation are pockets of what we call "nonconsumption"—areas that appear unattractive or inconsequential to the industry incumbents and where there are people who would like to do something but cannot access the available offering. By targeting these areas, you have a much greater chance of launching successfully a disruptive innovation that can transform a market.
The puzzle in U.S. education was that, at first blush, there are no obvious areas of nonconsumption; virtually everyone is required to attend school. If you take a deeper look, however, you see that actually there are many pockets of nonconsumption in education in the United States. For example, in many schools, if a student fails a course, he or she has no recourse to make up the class and must simply move on to the next course. There is no option for credit recovery. Likewise, no school can possibly offer all 34 Advanced Placement courses that are out there, and yet there are often students in the schools who would love to take some of the ones that are not offered.
In these foothold areas, computer-based or online learning is beginning to fill the void and plant itself and make inroads in the education system in classic disruptive fashion. Online learning has increased from 45,000 enrollments in 2000 to roughly 1 million in 2007, and shows signs of continuing to grow at an even more rapid pace.
Computer-based learning is an exciting disruption because it allows anyone to access a consistent quality learning experience; it is convenient since someone can take it virtually anywhere at any time; it allows a student to move through the material at any pace; it can customize for a student's preferred learning style; and it is more affordable than the current school system"
Extracto:
"Q: As you write, "Disruption is a positive force. It is the process by which an innovation transforms a market whose services or products are complicated and expensive into one where simplicity, convenience, accessibility, and affordability characterize the industry." How in essence do you think about disruption vis-à-vis public education? Where do you see the most room for innovation?
A: The lesson from all industries is that the most promising areas for innovation are pockets of what we call "nonconsumption"—areas that appear unattractive or inconsequential to the industry incumbents and where there are people who would like to do something but cannot access the available offering. By targeting these areas, you have a much greater chance of launching successfully a disruptive innovation that can transform a market.
The puzzle in U.S. education was that, at first blush, there are no obvious areas of nonconsumption; virtually everyone is required to attend school. If you take a deeper look, however, you see that actually there are many pockets of nonconsumption in education in the United States. For example, in many schools, if a student fails a course, he or she has no recourse to make up the class and must simply move on to the next course. There is no option for credit recovery. Likewise, no school can possibly offer all 34 Advanced Placement courses that are out there, and yet there are often students in the schools who would love to take some of the ones that are not offered.
In these foothold areas, computer-based or online learning is beginning to fill the void and plant itself and make inroads in the education system in classic disruptive fashion. Online learning has increased from 45,000 enrollments in 2000 to roughly 1 million in 2007, and shows signs of continuing to grow at an even more rapid pace.
Computer-based learning is an exciting disruption because it allows anyone to access a consistent quality learning experience; it is convenient since someone can take it virtually anywhere at any time; it allows a student to move through the material at any pace; it can customize for a student's preferred learning style; and it is more affordable than the current school system"
jueves, 11 de septiembre de 2008
Chrome (from Google)
La estrategia a largo plazo. Comentarios de Nicholas G. Carr y de Knowledge@Wharton (este último un podcast)
El browser es una herramienta... para un propósito ulterior cual es usar la Web para los Jobs-To-Be-Done que queremos (de la Web)... lo que traduce usos varios de comunicación, entretenimiento, comercio... Un browser "a la Google" estaría pensado para la Web de nuestros días... que no es la de hace 12 años... una Web mucho más interactiva, (quizá a mediano plazo) mucho más usada en el móvil que en el escritorio, una Web "transparente" en el sentido de que cada vez "vemos" menos de su funcionamiento y si más de sus (útiles) funciones... por eso quizá, el Chrome es tan austero a la vista como han sido todos los productos de Google y más aun... el browser son nuestros ojos y nuestra cabeza en función de navegación en la Web, de tránsito por la Web, de sumergimiento en la Web mientras completamos la tarea que allí nos llevó... los Jobs-To-Be-Done... a la luz de éstos habrá que juzgar el nuevo producto del gigante de MountainView
El browser es una herramienta... para un propósito ulterior cual es usar la Web para los Jobs-To-Be-Done que queremos (de la Web)... lo que traduce usos varios de comunicación, entretenimiento, comercio... Un browser "a la Google" estaría pensado para la Web de nuestros días... que no es la de hace 12 años... una Web mucho más interactiva, (quizá a mediano plazo) mucho más usada en el móvil que en el escritorio, una Web "transparente" en el sentido de que cada vez "vemos" menos de su funcionamiento y si más de sus (útiles) funciones... por eso quizá, el Chrome es tan austero a la vista como han sido todos los productos de Google y más aun... el browser son nuestros ojos y nuestra cabeza en función de navegación en la Web, de tránsito por la Web, de sumergimiento en la Web mientras completamos la tarea que allí nos llevó... los Jobs-To-Be-Done... a la luz de éstos habrá que juzgar el nuevo producto del gigante de MountainView
miércoles, 10 de septiembre de 2008
Broadband innovación y contra-innovación
Los comentarios son de Om Malik
El tema surge de la reciente decisión de Comcast en USA de colocar un límite de 250 GB mes al acceso de sus clientes en banda ancha: de esta manera limita que los productos de los proveedores de video que no son Comcast sean consumidos a través de su red. El fin de Internet como lo conocemos, ha dicho Om Malik, y de su flujo continuo de innovaciones que ya contabiliza unos doce años...
Desplazamiento del valor en la cadena. Un transportador (un telco o una empresa de cable) tradicionalmente han hecho su negocio por la construcción y gestión de una red. Red que permitía ir (y venir en casos como la telefonía) los contenidos, pero los contenidos mismos no eran objeto de sus preocupaciones. Ahora con la red de redes (sobre la cual digamos que hallar un modelo de negocio rentable hasta ahora no ha sido fácil; excepciones eBay, Google, Amazon) estos transportadores han visto menguado en extremo su papel: no es que hagan menos que antes, de hecho hacen más, pero ahora el usuario final está dispuesto a pagar mucho más por la innovación que surge de los servicios - contenidos y da por sentado el desempeño de la red, en dónde está dispuesto a pagar cada vez menos. ¿Paradoja?, no hay tal, es el inevitable desplazamiento del valor que hay por la experiencia de los usuarios-compradores; cuando por el teléfono sólo se podía hablar por teléfono y el teléfono lo suministraba además sólo la compañía de teléfonos pues era ésta la que recaudaba todo y era a ésta a quien el usuario (lo llamaban suscriptor) le tenía que agradecer toda la experiencia (y los Jobs-To-Be-Done derivados de ella). Luego fue el terminal el que cada vez fue adquiriendo más importancia (y recaudando consecuentemente más dinero: faxes, teléfonos inalámbricos, y ahora los súper móviles, etc.) por la fuerza de los innovadores que sólo podían situarse en el extremo de la red. El usuario, en su lógica que es estricta y no falla, paga más a quien más le resuelve Jobs-To-Be-Done. Las redes móviles por ejemplo disfrutan hoy de una situación privilegiada: son las herederas de mucha de la telefonía de antes y son la base para el recaudo a los proveedores de valiosos servicios y contenidos que el súper terminal móvil hace posible. Cosas como éstas son lo que no han podido hacer los incumbentes de la banda ancha fija (en el mercado residencial) aun cuando si lo han hecho, y en extenso, en el mercado empresarial
Ponerle "taxímetro" a la banda ancha fija sólo acelerará el desplazamiento del valor hacia la red y el terminal móvil celular; y estimulará la creación y el desarrollo de otras redes como las basadas en WiMax
El tema surge de la reciente decisión de Comcast en USA de colocar un límite de 250 GB mes al acceso de sus clientes en banda ancha: de esta manera limita que los productos de los proveedores de video que no son Comcast sean consumidos a través de su red. El fin de Internet como lo conocemos, ha dicho Om Malik, y de su flujo continuo de innovaciones que ya contabiliza unos doce años...
Desplazamiento del valor en la cadena. Un transportador (un telco o una empresa de cable) tradicionalmente han hecho su negocio por la construcción y gestión de una red. Red que permitía ir (y venir en casos como la telefonía) los contenidos, pero los contenidos mismos no eran objeto de sus preocupaciones. Ahora con la red de redes (sobre la cual digamos que hallar un modelo de negocio rentable hasta ahora no ha sido fácil; excepciones eBay, Google, Amazon) estos transportadores han visto menguado en extremo su papel: no es que hagan menos que antes, de hecho hacen más, pero ahora el usuario final está dispuesto a pagar mucho más por la innovación que surge de los servicios - contenidos y da por sentado el desempeño de la red, en dónde está dispuesto a pagar cada vez menos. ¿Paradoja?, no hay tal, es el inevitable desplazamiento del valor que hay por la experiencia de los usuarios-compradores; cuando por el teléfono sólo se podía hablar por teléfono y el teléfono lo suministraba además sólo la compañía de teléfonos pues era ésta la que recaudaba todo y era a ésta a quien el usuario (lo llamaban suscriptor) le tenía que agradecer toda la experiencia (y los Jobs-To-Be-Done derivados de ella). Luego fue el terminal el que cada vez fue adquiriendo más importancia (y recaudando consecuentemente más dinero: faxes, teléfonos inalámbricos, y ahora los súper móviles, etc.) por la fuerza de los innovadores que sólo podían situarse en el extremo de la red. El usuario, en su lógica que es estricta y no falla, paga más a quien más le resuelve Jobs-To-Be-Done. Las redes móviles por ejemplo disfrutan hoy de una situación privilegiada: son las herederas de mucha de la telefonía de antes y son la base para el recaudo a los proveedores de valiosos servicios y contenidos que el súper terminal móvil hace posible. Cosas como éstas son lo que no han podido hacer los incumbentes de la banda ancha fija (en el mercado residencial) aun cuando si lo han hecho, y en extenso, en el mercado empresarial
Ponerle "taxímetro" a la banda ancha fija sólo acelerará el desplazamiento del valor hacia la red y el terminal móvil celular; y estimulará la creación y el desarrollo de otras redes como las basadas en WiMax
lunes, 8 de septiembre de 2008
Mobile Innovation
La nota la trae The Economist
El teléfono móvil, de terminal de comunicación, a terminal de entretenimiento, a terminal de transacciones. Hace años que se está hablando de ésto y cada vez es más cierto. Lo novedoso es que habría soluciones que están retirando de la cadena de valor a los bancos (he dicho a los bancos, no al dinero circulante y su monopolio por parte de los bancos centrales)
Extracto:
"A case in point is M-PESA, a mobile-payment service introduced by Safaricom Kenya, a mobile operator, in 2007. It allows subscribers to deposit and withdraw money via Safaricom’s airtime-sales agents, and send funds to each other by text message. The service is now used by around a quarter of Safaricom’s 10m customers. Casual workers can be paid quickly by phone; taxi drivers can accept payment without having to carry cash around; money can be sent to friends and family in emergencies. Safaricom’s parent company, Vodafone, has launched M-PESA in Tanzania and Afghanistan, and plans to introduce it in India..."
¿Qué significa ésto?
1. Que los desarrollos de banca virtual de los actores incumbentes (los bancos tradicionales) han sido insuficientes y/o que se han orientado a sus clientes tradicionales (trayectoria clásica de la teoría de la disrupción de Clayton Christensen)
2. Que la oportunidad de los operadores de telecomunicaciones está servida para "bancarizar" (o lo equivalente que se necesite en Jobs-To-Be-Done) a la enorme masa de personas que hoy no están en el sistema bancario tradicional
3. Que no resultaría extraño si al cabo, otro gran perjudicado de la miopía de los bancos en los países en desarrollo, el comercio, se aliara con los operadores de telecomunicaciones y a cuatro manos construyeran todo un sistema paralelo de pagos y hasta de dinero, por qué no, a partir de los programas de puntos de aquéllos
El teléfono móvil, de terminal de comunicación, a terminal de entretenimiento, a terminal de transacciones. Hace años que se está hablando de ésto y cada vez es más cierto. Lo novedoso es que habría soluciones que están retirando de la cadena de valor a los bancos (he dicho a los bancos, no al dinero circulante y su monopolio por parte de los bancos centrales)
Extracto:
"A case in point is M-PESA, a mobile-payment service introduced by Safaricom Kenya, a mobile operator, in 2007. It allows subscribers to deposit and withdraw money via Safaricom’s airtime-sales agents, and send funds to each other by text message. The service is now used by around a quarter of Safaricom’s 10m customers. Casual workers can be paid quickly by phone; taxi drivers can accept payment without having to carry cash around; money can be sent to friends and family in emergencies. Safaricom’s parent company, Vodafone, has launched M-PESA in Tanzania and Afghanistan, and plans to introduce it in India..."
¿Qué significa ésto?
1. Que los desarrollos de banca virtual de los actores incumbentes (los bancos tradicionales) han sido insuficientes y/o que se han orientado a sus clientes tradicionales (trayectoria clásica de la teoría de la disrupción de Clayton Christensen)
2. Que la oportunidad de los operadores de telecomunicaciones está servida para "bancarizar" (o lo equivalente que se necesite en Jobs-To-Be-Done) a la enorme masa de personas que hoy no están en el sistema bancario tradicional
3. Que no resultaría extraño si al cabo, otro gran perjudicado de la miopía de los bancos en los países en desarrollo, el comercio, se aliara con los operadores de telecomunicaciones y a cuatro manos construyeran todo un sistema paralelo de pagos y hasta de dinero, por qué no, a partir de los programas de puntos de aquéllos
viernes, 5 de septiembre de 2008
¿Innovación en el "browser"?
La nota la trae Scott D. Anthony del Innoblog
Desde hace quizá más de una década (que en el "internet time" viene a ser como un siglo) no se tocaba el tema. Pareció durante años que el todopoderoso Microsoft y su todo-escaso Explorer habían "resuelto" de una vez por todas la "batalla"
Extracto:
"Early descriptions sound ominous for Microsoft. Google's browser was built from the ground up to make it easier and faster to run Web-based applications. It is completely open source, meaning developers can modify the source code and easily design applications that work with the browser. And of course, it is free.
Google hopes the browser will lead more people to spend more time using its applications, browsing the Internet, and contributing to its advertising revenue. Further, it hopes to lessen the chances that Microsoft uses its browser dominance to subtly push people towards its own Web sites and applications"
Aquí y aquí los anuncios oficiales desde el Google blog
Más comentarios una vez lo ensayemos :-)
Desde hace quizá más de una década (que en el "internet time" viene a ser como un siglo) no se tocaba el tema. Pareció durante años que el todopoderoso Microsoft y su todo-escaso Explorer habían "resuelto" de una vez por todas la "batalla"
Extracto:
"Early descriptions sound ominous for Microsoft. Google's browser was built from the ground up to make it easier and faster to run Web-based applications. It is completely open source, meaning developers can modify the source code and easily design applications that work with the browser. And of course, it is free.
Google hopes the browser will lead more people to spend more time using its applications, browsing the Internet, and contributing to its advertising revenue. Further, it hopes to lessen the chances that Microsoft uses its browser dominance to subtly push people towards its own Web sites and applications"
Aquí y aquí los anuncios oficiales desde el Google blog
Más comentarios una vez lo ensayemos :-)
jueves, 28 de agosto de 2008
Los Jobs-To-Be-Done pueden ser vistos también...
...como lo que no queremos hacer, un ejemplo rápido se construye con el comer fuera de casa
Podemos ver los Jobs desde el sentido positivo primero, así:
1. La ocasión especial que amerita una comida especial (carta exótica, servicio, ambiente, etc.)
2. El pretexto para el reencuentro con alguien que no vemos hace tiempo
3. La imperiosa necesidad de un terreno neutral para un almuerzo que en este caso no será ya ocio sino negocio
Y también podemos verlos desde el sentido negativo (Jobs que queremos evitar), así:
1. No deseamos (o no sabemos) cocinar ni hacer las compras previas
2. (Si a 1., pero) no deseamos lavar los platos luego
3. (Si a 1. y a 2., pero) no queremos que se nos malacostumbre "la patrona"...
Por esto es que la segmentación basada en Jobs-To-Be-Done es la única que garantiza estar fundada sólidamente: no es una agrupación arbitraria de compradores bajo criterios artificiales, lo es una a partir de la especificidad de la necesidad, revelada en el Job-To-Be-Done (sentido positivo o negativo como se ha visto)
Podemos ver los Jobs desde el sentido positivo primero, así:
1. La ocasión especial que amerita una comida especial (carta exótica, servicio, ambiente, etc.)
2. El pretexto para el reencuentro con alguien que no vemos hace tiempo
3. La imperiosa necesidad de un terreno neutral para un almuerzo que en este caso no será ya ocio sino negocio
Y también podemos verlos desde el sentido negativo (Jobs que queremos evitar), así:
1. No deseamos (o no sabemos) cocinar ni hacer las compras previas
2. (Si a 1., pero) no deseamos lavar los platos luego
3. (Si a 1. y a 2., pero) no queremos que se nos malacostumbre "la patrona"...
Por esto es que la segmentación basada en Jobs-To-Be-Done es la única que garantiza estar fundada sólidamente: no es una agrupación arbitraria de compradores bajo criterios artificiales, lo es una a partir de la especificidad de la necesidad, revelada en el Job-To-Be-Done (sentido positivo o negativo como se ha visto)
lunes, 25 de agosto de 2008
De olimpiadas
El encuentro planetario de cada cuatro años, cuyos orígenes en la grecia antigua tenían el mismo carácter (de encuentro de representantes de todos los estados, y de juegos) ha dado muchas muestras de admitir la innovación. Están aquéllas innovaciones que podríamos calificar de irresistibles, como son las derivadas de aplicar las mejoras técnicas en implementos y escenarios para la competición, y la bienvenida a la TV (a la transmisión en "vivo y en directo"), que da al evento un talante moderno-universal impensable en su momento para los griegos; pero también están las otras innovaciones - más resistidas - de ir incorporando cada vez más disciplinas a la competencia (nado sincronizado, bici-montañismo, etc.), éstas jamás pensadas así mismo en su momento por los griegos. Cabe preguntarse entonces ¿Hay más olimpiadas cuanta más disciplina en competencia hay? Y cabe intentar responder:
1. Más disciplinas permiten más "atletas" y quizá brillar a estados que de otra manera no tendrían posibilidad alguna de lucimiento
2. Más disciplinas permiten también más espectáculo televisivo, lo cual favorece la economía del evento (¿cómo financiaban en su época los estados griegos?)
3. Pero, ¿hay un límite, una frontera para lo que es una disciplina olímpica? Quizá no, pues son los juegos algo de nosotros, para nosotros, y serán de acuerdo a lo que seamos nosotros
Así como a un atleta griego teletransportado en el tiempo ver unas olimpiadas de hoy le causaría de todo, así a nosotros si llevados al 2120 (no a Londres 2012) sabrá Dios para ver qué. Por eso quizá es que no existe la teletransportación, ni en el espacio, ni menos en el tiempo; para nosotros los mortales todo requiere (y tiene) de su tiempo...
1. Más disciplinas permiten más "atletas" y quizá brillar a estados que de otra manera no tendrían posibilidad alguna de lucimiento
2. Más disciplinas permiten también más espectáculo televisivo, lo cual favorece la economía del evento (¿cómo financiaban en su época los estados griegos?)
3. Pero, ¿hay un límite, una frontera para lo que es una disciplina olímpica? Quizá no, pues son los juegos algo de nosotros, para nosotros, y serán de acuerdo a lo que seamos nosotros
Así como a un atleta griego teletransportado en el tiempo ver unas olimpiadas de hoy le causaría de todo, así a nosotros si llevados al 2120 (no a Londres 2012) sabrá Dios para ver qué. Por eso quizá es que no existe la teletransportación, ni en el espacio, ni menos en el tiempo; para nosotros los mortales todo requiere (y tiene) de su tiempo...
martes, 19 de agosto de 2008
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